《全新思维》作者，纽约时报撰稿人Dan Pink TED经典演讲：出人意料的工作动机

美国顶尖事业分析师 Dan Pink为你揭开工作动机的秘密，什么是人文社会科学家知道而一般管理者却不知的？传统的报酬是否真的有我们想象的那样激励人心？听他讲述这个令人吃惊的发现——他也许正是我们的未来。

【演讲全文中文译稿】

开始前我必须先向你们告解，二十多年前，我做了一件让我后悔莫及的事，一件我丝毫不感到骄傲的事，一件我希望没有任何人会知道的事，但今日我认为我有必要揭发我自己，(笑声)，80年代晚期，因为年少轻狂，我进入法律学院就读，(笑声)

在美国，法律学位是个专业学位，你得先拿到学士，才能进入法律学院，当我进入法律学院时，我的成绩不怎么好，客气地说，我的成绩不怎么好，我的毕业成绩成就了在我之上，那其他九成的同学，(笑声)，谢谢你们，我这辈子从来没做过律师，基本上那样做可能还会犯法，(笑声)

但今日，我违背我的理性，违背我太太的忠告，我想重拾那些过去所学的诉讼技巧，所剩无几的诉讼技巧，我不要向你们说故事，而是提出一个陈述，提出一个有根有据，货真价实的，法庭陈述，来重新思考我们的管理方法。

陪审团的女士先生们，请看看这个，这便是有名的蜡烛问题，你们之中有些人可能已经看过了，它是在1945年，由心理学家，Karl，Duncker，所创造的，Karl，Duncker，创造了这个实验，在行为科学中被广泛运用，情况是，假设我是实验者，我带你进入一个房间，给你一根蜡烛，一盒图钉和火柴，告诉你说”现在，尝试把蜡烛固定在墙上，让烛泪不要滴到桌上。“你会怎么做？

许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上，行不通，有些人，台下也有些人，做出这样的动作，有些人想到他们可以，点燃火柴，溶化蜡烛的底部，尝试把它黏在墙上，好主意。但行不通，差不多过了五到十分钟，大部分的人便会想出解决办法，就像图片上那样，重点是克服”功能固着“，当你看到盒子，你不过把它当成装大头针的容器，但它还有其它功能，那就是作为放蜡烛的平台。

现在我想告诉你另一个实验，利用蜡烛问题，由一个现在在普林斯顿大学，叫做，Sam，Glucksberg，的科学家所做的实验，这实验让我们看见动机的力量，他是这么做的。他将参与者聚集在一个房间里，告诉他们“我要开始计时。看看你们能多快解决这个问题？”，他对其中一群人说，，我只是想取个平均值，看一般人需要花多久的时间，才能解决这样的问题。

他提供奖励给另一群人，他说“如果你是前25%最快解决问题的人，就能拿到五块钱。，如果你是今日所有人里解答最快的，你就有20块钱。"，这个实验是几年前的事了，按照通货膨胀，几分钟就能拿到20块是很不错的，是个不错的诱因。

问题是：这群人比另一群人，的解题速度快了多少呢？，答案是：平均来说，他们比另一组人，多花了三分半种。，整整三分半种。这不合理，不是吗？，你想想，我是个美国人。我相信自由市场，这个实验不太对劲吧？对吗？，(笑声)，如果你想要人们做得更好，，你便给他们奖赏，对吗？，红利、佣金、他们自己的真人秀，赋予他们动机。这就是商业法则，但实验里却不是这样，奖励是为了，增强思考能力及创意，但事实却是相反。，它阻断了思考和创意能力。

有趣的事情是，这个实验不是误差，它被一再重复，在过去的四十年间，这些不同的诱因，如果你这样做，你就得到那个，在某些情况里是可行的，但在许多任务中，它们不是没作用，更有可能产生反效果，这是在社会科学中一项，最有力的发现。，同时也是最为人忽略的。

过去两年，我研究，人类的动机，尤其是那些外部的激励因素，和内在的激励因素，我可以告诉你，两者相差悬殊，如果你使用科学方法查证，你会发现，科学知识和商业行为之间有条鸿沟，我们必须要注意的是，我们的商业机制，想想这些商业的协议和假设，我们如何激励人心，如何运用人资，全是以这些外部激励因素作为基础，打手心给块糖，对许多20世纪的工作来说是可行的，但面对21世纪的工作，这些机械化的，奖惩分明的作法，已经不管用了，有时更招致反效果，让我呈现我想表达的。

Glucksberg，做了一个类似的实验，这次他给了他们一个比较不同的问题，像这个图里面的，实验对象必须要找出一个让蜡烛黏在墙上，又不会流下烛泪的方法，相同地，这边：我们要的是平均时间，这边：一样的给他们不同诱因，结果呢？，这次，有诱因的那组人，远远地胜过了另一组人，为什么？一旦我们把图钉从盒子里拿出来，问题就变得相当简单不是吗？

假设，在这个情况下，奖励就变得非常有效，在规则简单，目标明显，的情况下，奖励，产生了作用，让我们集中精神，变得专注，这便是为何奖励在许多情况下有效的缘故，当我们面对的工作是，范围狭窄，你能清楚见到目标，向前直冲时，奖励便非常有效，但在真正的“蜡烛问题”中，你不能只是这样看，解答不在那里，解答是在周围，你需要四处找寻，奖励却令我们眼光狭隘，限制了我们的想象力。

让我告诉你这个问题的重要性，在西欧，亚洲的许多地方，北美洲、澳洲，白领工作者比较少处理，这种问题，更多的是这种问题，那些例行的、常规性的、左脑式的工作，一些会计、一些财务分析，一些电脑编程，变得极为容易外包，变得自动化，软件能处理的更快，世界其他地方的低价供应商能以更便宜的成本来完成，所以更重要的是右脑的，创意，概念式的能力。

想想你的工作，想想你自己的工作，你所面对的问题，甚至是我们，今天所谈论到的问题，这些问题，-，它们有清楚的规则，和一个简单的解答吗？不，它们的规则模糊，解答，如果有解答的话，通常是令人意外而不明显的，在这里的每个人，都在尝试解决他自己的，“蜡烛问题”，对所有形式的“蜡烛问题”，在所有领域，这些「如果，-，那就」的奖励，这些在商业世界里无处不在的奖惩系统，其实没用。

这简直让我发狂，这不是，-，重点是，这不是一种“感觉”，我是个律师，我才不信什么感觉，这也不是哲学，我是个美国人，我才不信什么哲学，(笑声)，这是真相，或是我们在华盛顿特区的政治圈常说的，一个“事实真相”，(笑声)，(掌声)，让我给你一个例子，让我收集这些证据，因为我不是在告诉你一个故事，而是陈述一个案子。

陪审团的女士们先生们，证据在此：Dan，Ariely,一位当代伟大的经济学家，他和三位同仁，对麻省理工学院的学生做了一些研究，他给这些学生一些游戏，一些需要创造力的游戏，需要动力和专注，依照他们的表现给他们，三种不同程度的奖励，小奖励、中奖励、大奖励，如果你做得好，你就得到大奖励，依此类推，结果呢？只要是机械形态的工作，红利就像我们所认知的，奖励越高，表现越好，是的。但如果这个工作需要，任何基本的认知能力，越大的奖励却带来越差的表现。

于是他们说，“让我们试试是否有什么文化差距，让我们去印度的马杜赖试试。”，生活水平较低，在马杜赖，北美标准的的中等奖励，在这里有意义多了，一样地，一些不同游戏，三种奖励，结果呢？，中等奖励的人，做得不比那些小奖励的人好，但这次，那些能够得到大奖励的人，表现最差，三种实验中，在我们提供的九个游戏中有八个，奖励越高的表现越差。

难道这是一种感情用事的，社会主义的阴谋诡计吗？，不。这些经济学家来自麻省理工，卡内基梅隆、和芝加哥大学，你知道赞助这实验的是谁吗？，是美国联邦储备银行，完全的美国经验。

让我们跨海到伦敦政经学院看看，LSE,伦敦经济学院，十一位诺贝尔经济奖得主的母校，训练伟大经济学家的地方，有乔治索罗斯、弗里德里希哈耶克，和滚石乐团的米克贾格尔（笑声），上个月，才刚过去的那个月，政经学院的经济学家汇整了51个关于，企业内部绩效薪酬的研究，这些经济学家说，“我们发现金钱的诱因，能对整体绩效带来负面效果。”

科学知识和商业行为之间，有条鸿沟，我所忧心的是，在我们站在金融风暴，废墟之间的此刻，仍然有太多团体，仍然以一些过时的、，未经验证的、非科学的，几乎是来自天方夜谭的假设，来制定规则和管理人事，如果我们真的想要摆脱这个经济危机，如果我们真的想要在这些，属于21世纪的核心工作中获取绩效的话，这解答无异是错上加错：，用红萝卜来吸引人，或是用棍子来威胁人，我们需要一种新做法。

好消息是这些研究人类动机的科学家，已经给了我们一个新方向，这个新方向讲求内在的诱因，我们想做是因为它能改变世界，因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能影响的范围很广，在我心里，这种新的商业机制，围绕在三个基础上，自主性、掌握力和使命感，自主性，想要主掌自己人生的需求，掌握力，想要在举足轻重的事情上做得更好的欲望，使命感，希望我们所做的事情，是为了更高远的理想的渴望，这些便是建立新商业机制的基石。

今天我只想提到自主性，20世纪产生了管理学的想法，管理学不是自然发生的，管理学像是，－，它不是一棵树，而是个电视机，对吗？有人发明它，不代表它永远都好用，管理学很好，传统的管理学的概念是好的，如果你需要的是服从，但如果你想要员工全心投入，自动自发更好。

有关自动自发，让我给你一些，革命性的例子，代表着，--这样的例子不多，但是你可以发现一些有趣的事情正开始发生，它代表着付给人们合理与，足够的工资，让钱不再是问题，然后给人们很大的自治权，让我举一些例子。

在座谁听过一家叫，Atlassian，的公司？，看起来一半都不到，（笑声），Atlassian，是一个澳大利亚的软件公司，他们做了一件很酷的事，一年有几次，他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做你自己想做的事，，只要它和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。”，这些工程师便利用这些时间，写出一套有趣的编程，优雅地包装这些想法，在那天的最后，在这个全员到齐，万众一心的会议中，对他们的组员和整个公司，介绍他的发明，当然，身为澳大利亚人，大家都得来罐啤酒。

他们叫这是，FedEx，联邦快递日，因为你必须在隔夜交出你的作品，很不赖的想法。虽然违反商标法，但这个想法很聪明。，（笑声），在高度自主的一日中，他们做出了许多软件编程的革新，之前根本没人想到的。

这个计划的成功，让，Altlassian，更进一步的发明了，五分之一时间，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可以用五分之一的时间，做所有他们想做的事情，他们可以自由的分配他们的时间，工作，组员，和作法，就是这样。完全的自主权，诚如大家所知，在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这五分之一时间，像谷歌信箱、Orkut、谷歌新闻。

让我给你一个更具革命性的例子，一个叫做“只论结果的工作环境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多家北美公司上，在，ROWE，之中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要在特定时间到公司，任何时间，他们只需要把工作完成，怎么做、何时做，在哪里做、都取决于他们自己，甚至连开会都是选择性的。

结果呢？，几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提升，工作满意度提升，人力流失降低，自主性、掌握力和使命感，这便是新工作方式的新基础，在座的某些人可能会看着然后说，”嗯，听起来不错，就是太理想化了。“，我说”错了。我有证据。“。

在90年代中，微软开始了一个，叫做，Encarta，的百科全书计划，他们使用了所有正确的诱因，所有的诱因。他们付钱给专业人士，让他们写和编辑这些文章，收入颇丰的主管们监督着整个计划，确定它不会超过预算和时间，几年后另一个百科全书计划开始了，完全不同的模式，为了兴趣而作。没有人能拿到任何一毛钱，因为自己喜欢做而做。

如果你在十年前，到一个经济学家那里去，对他说”我有两种撰写百科全书的模式，拿来相比，谁会赢？“，十年前你绝对不会找到任何一个清醒的经济学家，在这个地球的任何角落，能够预知维基百科的模式。

这是一个两种模式之间的世纪战役，动机的阿里与弗雷泽之战，就像那场在马尼拉的拳王之战，是吗？内在动机和外在动机，自主性、掌握力和使命感，和胡萝卜和棍子。谁赢了？，内在动机、自主性、掌握力和使命感，获得压倒性胜利。结论是。

科学知识和商业行为之间，有条鸿沟，一：这些20世纪的奖励，这些我们当作商业中自然一部分的诱因，是有用的。但意外地只在一个非常狭窄的情况下，二：这些奖励往往会破坏创造力，三：高绩效的秘密，不是奖励和惩罚，而是看不见的内在动力，让人为了自己而做的动力，让人有使命感的动力。

最好的是，我们了然于心。科学不过确认了我们心里的声音，如果我们改变，科学知识和商业行为之间有的那条鸿沟，如果我们把我们的动机，对诱因的想法，带进21世纪，如果我们越过懒惰的、危险的、理想化的，胡萝卜和棍子的想法，我们可以强化我们的公司，解决许多的“蜡烛问题”，那么或许，或许，或许，我们便能改变世界。陈述完毕。

Source：网易|精彩英语演讲