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外部环境越来越复杂，对每一家公司来说，都面临着很大的经营压力。
而现在已经到了年底，你也要为明年做好准备，迈出万里长征的第一步。
我之前也提到过，如果公司人数超过一百人，必开战略会、人才盘点会和财务预测会这三个会。
为什么要开这三个会？
因为集团年底会宣布明年的人事架构调整，如果这三个会议不开完，你怎么知道明年如何安排？
开战略会。你要决定明年干什么不干什么，看看业务该怎么走。
开人才盘点会。当战略一框定，你得知道明年用谁不用谁，所以要进行评估。
开财务预测会。可能你想要做十件事情，但这十件事情做完，需要非常多的资源做支撑，但你的资源是不够的。所以你根据你的资金，最后决定子弹该如何去打。
如果你能开好这三个会，无论是你的经营水平，还是管理水平，都会得到提高。
那么年底三会，该怎么开？我给大家一些建议，作为参考。
战略共创会
而战略共创会的目标是确定明年的战略，也就是2025年，你准备怎么打仗，如何打赢。
但很多公司不会开战略共创会，他们把每年的销售目标拆解，按月、按人拆解，这样只是销售目标的摊派，是目标拆解会，而不是战略共创会。
要搞清楚什么是战略共创会，我们必须明确战略共创会的目标，其实主要是做到三个统一：
统一思想；
统一方向；
统一打法；
统一思想。统一思想靠裸心会，所以在开战略会前，要先开裸心会。
培训为什么有价值？最大的价值不是这些知识，而是大家的思想改变了，好的教育不是知识的灌输，而是思维的改变。所以必须先统一思想。
统一方向。通过战略的梳理，统一方向。
统一打法。战略的落地和工作重心定出来后，比如要打珠穆朗玛峰，经度高度维度要量出来，是乘船还是坐飞机去？这就是策略。
为什么很多时候战略做不好，就是这三个统一没有做好，达不成共识。或者达成共识，方向也想了，但达不成一致，上下不同欲。
那么落到实处，具体怎么做？有三个流程。
1.战略研究
公司很大，就由公司的战略部门来进行战略研究，小公司则由老板通过战略五看来进行讨论，从而找出方向。
第一个，看趋势，找方向。
什么是产业趋势？举个例子，你在汽车赛道，那你一定要结合整个汽车生态，去看自己的产品到底落到哪个应用场景，是智能驾驶还是智能驾舱？
你是做芯片的，未来要做哪一类芯片？到底是做高通的替代版还是平价版？还是做英伟达的替代版？这就叫方向。
所谓方向错一切都错，看准产业趋势是非常重要的。
第二个，看市场变化，找机会。
怎么看市场变化？除了宏观经济、世界竞争格局的变化外，你要重点看的是你的客户。
看机会，是动态地看，在变化中看。市场一直在变，你的客户也在变，客户的需求也会变，那么你就不可能不变。
第三个，看用户，找定位。
当你看到一个大的市场机会后，接下来就要找定位。
就是根据你的客户的需求，决定你到底要切什么样的位置。
你定位不好，你落下去可能是个盐碱地，可能什么也拿不到。
你定位定准了，往下勘探的时候，它可能是石油，你就挣到钱了。
第四个，看同行，找差距。
你要从客户需求出发，看同行有没有满足这些需求，或者说他有没有满足好。
如果同行没有做，没做好，那可能是你的机会。
除此外，你还要研究整个同行的股东结构、客户结构、产品结构、技术结构、人才结构、薪酬结构，等等。
举个例子，我们有个客户是做高科技的。他早些年在融资的过程中被人骗过，所以特别排斥引进资方。
但是高科技企业如果没有战略性股东，是很难做下去的。我就把十个竞争对手背后所有的股东结构，全给他罗列出来。
他一看就明白了，A公司能那么轻松科创板上市，因为它背后有国家级的股东在里面。B客户为什么能够获得三大运营商的订单，因为三大运营商是它的股东。
他立即改变了态度，他说：“我要引进这些股东，因为我要做成这个事离不开他们。”
第五个，看自己，SWOT分析。
战略五看是从宏观到微观，最微观就看自己。
看自己主要就是做SWOT优势领域分析。
比如，你分析自己的架构，发现你的销售弱于对方的销售，那么你要思考对方销售的一号位是什么背景？为什么这个人来能占领这个市场？为什么你的销售老大不行？然后根据SWOT分析法看自己的优势。
2.开战略共创会
有了战略研究后，你要把你的战略方向，跟老板的N-1层、N-2层达成共识。
为什么要这样做？
当你的战略往下落的时候，如果他没有参与，一方面没有参与感。另一方面，他们没有参与讨论，对战略的理解是浅薄的，并不一定能理解你的战略，所以就不会有执行力。
3.战略决策会
有了分析和研究，跟高管达成共识，拉通后，要拍板。但决策不能是两个人，两个人是最糟糕的。如果只有两个人决策，最后会沦为要么听你的，要么听我的。所以我常说，两个人的决策等于没有决策，因为最后就是相互妥协。
一家公司真正做决策的也就3~5个人，当决策小组进行决策之后，也就是意味着形成了1个大的战略方向，迈出了第一步。
以上就是战略共创会的一些方法，但如果要真正落地，要开好战略共创会，一定要系统性学习。
人才盘点会
战略规划好，拆解后，你要确定谁来做，你要清楚谁来打仗，谁去做。
拉姆·查兰和麦肯锡原全球总裁鲍达民在著作《Talent Wins》中提出了一个：2%岗位。
他们写道：关键的2%岗位上的人才对业务的影响最大，起着四两拨千斤的作用。
在大环境不好的时候，关键岗位的关键人才就更重要了。
因此，必须要做人才盘点。
在人才盘点前，我们必须明确，人才盘点并非单一存在的，往往涉及到战略变化和组织架构调整。
所以流程通常来说如下：
1.根据战略、目标和业务流画组织架构。最重要的画前面，业务流程包括内部流程和外部的协同流程；架构没有统一的标准，根据公司的不同，千人千面；
那么如何画组织架构？组织架构有五个要素：职能结构；职权结构（部门和部分之间，责权利的界限）；层次结构（管理层次的构成，管理者的半径）；部门结构（横向部门的协同）；业务流程。
2.画出来后，你要考虑人才结构。比如你是做To B的，你们的项目大部分是S级，但你的人才大部分都是初级人才，不具备这样的能力，这样你就无法接大量的大项目。
所以你要将每个核心岗位的价值和定位定出来，然后还要把岗位和行业做对比。
3.把岗位的优秀的胜任力建模建出来。再把核心岗位上的人对比一下，盘点一下，看你的人才数量和人才密度与你目标的差距。通过绩效、潜力和人品来一对一的评估人才，判断这个人看是否合适。
能力够的--提拔。
能力不够的--培养。
不能胜任的--汰换。
若没有这种类型的人才--则可以招聘。
核心岗位盘点之后，HR其它板块也就清楚了。
所以招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数，取决于岗位上有没有人。没人才能招，并且如果招来的新人，没有人带也是不能招的，一定要看看有多少能带团队的管理干部。
另外，在新的一年，我们也需要对人员进行培训。为什么很多公司培训没有起到作用？
只有根据人才盘点之后，了解了每个员工的胜任能力，进行针对性的培训才是有价值的。所以这也是人才盘点的意义所在。
财务预测会
开完了以上两个会，你还要做明年的财务预算。CEO、总裁、事业部总经理一定要跟财务老总做全面预算。
全面预算会面临一个很大的现实问题，你做预算卡死了，前端销售就会抱怨。如果你不管，就会超标。
所以一旦全面预算做不好，就会出现你一管就死，一放手就乱的情况。
那么具体该怎么做？其实核心就是两个点，预算成本和预算收入。
什么是成本？房租成本、人力成本、营销成本、税收支出等都是成本。这些成本，最终会体现在经营效率上。
财务预测可以展现出企业战略，因为财务预测总是与人才招聘、营销和流动资金等企业生存要素息息相关。所以我们在做财务预测会时，要关注这4点：
第一个，你要根据战略和业务盘优先级。
第二个，全面目标预测。
全面目标预测的准确度把控是非常重要的。各个业务部门年初的目标报上来，你怎么去调整他的年度目标，是需要看预算的。你要把每个业务团队的目标算得清清楚楚，你告诉他要选高中低哪一档目标，你要引导到你想要的目标，和他达成共识。
为什么要这样？因为不同的目标对应不同的利润。
你的目标没有预测好，就会满盘皆输。如果你给他们定的目标很低，很可能他们的业绩完成了，看似皆大欢喜，实际上他们都赚钱了，但公司却赔钱了。
所以一定要关注到利润，利润决定了我们能不能活在今天。
第三个，对费用进行动态管理。
比如你的广告投入，是根据目标达成的阶段发放的，最怕的是费用花完了，目标没有达成。人员招聘也是一样，很多业务老大很“聪明”，第一季度第二季度没有完成目标，他就拼命通过加人去做业绩的扩张，但实际上人员的管理要根据目标进度进行动态管理，你的目标到达了什么进度，就给你加多少人。
如果人力老大、财务老大不懂业务，就容易被忽悠。业务老大不断问你要人，他的目标达成了，但人效会降低，财务指标就会很差。所以，你需要做大量的报表进行测算。
第四个，考虑分钱的问题。
钱分好了，管理的一大半问题就解决了。因此，要考虑如何对前中后台分钱，并且要配套股权激励。
开好财务预测会，才能将好钢用在刀刃上。
最后的话，以上就是这年底必开的三个会议，开好这三个会议，也就等于明年有了明确的行动指南。运筹帷幄，方能决胜千里。
