左起分别是：E维智库高级咨询师 李晓延；深圳市半导体行业协会名誉会长、中国半导体行业协会IC设计分会副理事长 周生明；中兴通讯汽车电子战略规划总监 赵苏；亿欧华南公司总经理 梁杰民；某动力电池公司海外BU市场拓展部长 周志明
出海的挑战纷繁，但这又是一份没有标准答案的问卷，如何博采众人之所长？本文以本期圆桌讨论的第一个问题和第二个问题为主，分享资深出海研究专家、成功案例企业代表们的观点。
讨论一
硬科技出海第一步
我最近对四千家中国A股上市公司的半年报进行了分析，发现了一些值得关注的趋势。首先，53%的公司在报告中披露了其海外收入情况，相较于去年年底的45%，这一数字明显上升，显示出越来越多的企业正视海外市场作为业绩增长的重要组成部分，并将其视为业务亮点呈现给投资者和社会。
其次，对于已经涉足国际业务的企业，其海外收入占总收入的比例达到20%，高于去年年底的18%。
第三，拥有海外收入的企业在2024年上半年实现了约10%的平均营收增长率，而那些尚未进入国际市场的公司则经历了大约-5%的增长。这种对比进一步证明，开拓海外市场已成为推动企业增长的重要动力。
在参与国际化经营的企业类型中，民营企业占据了海外收入贡献度的31%，相比十年前的22%，有了显著增长。这表明民营企业已成为推动中国品牌走向全球的关键力量。从这些数据可以看出，“走出去”战略不仅为企业带来了实实在在的利益，也成为中国经济增长的新引擎。
若将出海比喻为一场激动人心的航行，那么在这场旅程中，除了需要勇敢探索的精神，还需要一个精确的指南针来指引方向。
当我们抵达新的海岸时，选择正确的登陆方式至关重要。是直接建立据点还是携手当地伙伴？哪种销售模式能够最有效地开拓新大陆？这就涉及到出海的模式与布局。那么硬科技要出海，首先要做好什么样的准备？
周生明
深圳市半导体行业协会名誉会长
中国半导体行业协会IC设计分会副理事长
出海确实是一个热门话题。当前的国际局势与产业趋势正在发生深刻变化，尤其是在与东南亚的频繁交流中，我们愈发意识到“出海”不仅是企业的战略选择，也是应对内卷和探索产业发展路径的关键。
从历史的角度来看，中国人“出洋”经历了三个重要阶段：1405年郑和下西洋是为了弘扬国威；上世纪初的中国人下南洋，则是出于生计的压力，依靠的是勇气和坚韧；而今天的“出海”，则是产业层面的拓展，其出发点和目标都大为不同。在这样的背景下，“硬科技”的发展与产业国际化紧密相连。因此，要想成功出海，仅凭勤劳已不足以应对竞争，企业必须拥有过硬的知识产权和产品，具备独特的竞争力，以及坚实的实力基础，而不能再依赖于通过制作PPT来吸引投资的模式。只有这样，我们的硬科技产业才能真正走向世界，实现长远的发展。
这三个历史阶段的对比告诉我们，面对现今的全球化挑战，我们必须调整思路，用新的视角和策略去书写未来的故事。
中兴通讯汽车电子战略规划总监
作为中兴通讯的一员，我们在1993年的时候就已经开启了出海之路。近三十年的时间里，积累了丰富的经验和教训。我认为，企业要想在海外取得成功，首先不仅需要强大的科技实力，还需要不断强化自身的硬实力，这是这是毋庸质疑的一点。
其次，企业在开拓海外市场时，应当注重产品的市场适应性和竞争力，避免陷入无谓的内卷式竞争。我们内部提出一个初步的想法——即在国内建立稳固的市场地位，利用规模效应提升整体实力，为海外扩张奠定坚实的基础，这也是硬实力的基础。我们不支持用虚假的承诺来吸引海外投资者，而是强调产品的实际竞争力，以避免恶性竞争。
此外，我们还强调了在决策过程中进行冷静思考的重要性。借鉴外企常用的“冷却期”概念，即在做出决定后给予一段时间冷静思考，确保决策的冷静性、客观性和全面性。在选择进入海外市场时，应避免盲目跟风，而是基于深入分析和实际数据做出理性判断。如果经过评估认为风险可控且有利可图，那么就应该积极准备并管理风险；如果条件不具备，也应该勇于暂时放弃，寻找更合适的时机和方式。
亿欧华南公司总经理
当前全球前50的中国出海品牌中，尚未有面向企业的（toB）公司。其中四分之三主要是面向消费者的（toC）品牌及其消费电子产品，剩下的四分之一则集中在如TikTok这样的游戏及平台类应用。在我看来，至少在未来3到5年内，中国的出海将以标准产品为主。对于toB业务而言，出海难度较大。
在之前腾讯会议的讨论中，有人提出应该将整个产业链迁移至海外，但我认为这样做容易触及垄断和倾销的问题。其他国家也有自己的产业链，我们没有必要也不应该打破他们的整个价值链。因此，我明确反对整个产业链或供应链的出海，因为这存在很大的风险。
以麦当劳为例，最近中信集团将其在麦当劳中国的股份增加到了42%。自从1990年麦当劳进入中国市场以来，它主要专注于品牌管理和运营，并未将其在北美的白羽鸡供应商带入中国。这说明，我们不必将整个产业链引入，只需关注核心价值创造的部分。
另一个例子是可口可乐，它在中国多年来的运营模式是将浓缩液出售给中国的灌装厂，北部由中粮负责，南部则由太古集团负责。可口可乐自身主要聚焦于品牌建设和营销，并未涉足本地化生产的所有环节。
总结我的观点，我并不支持或认同整体产业链的出海，这不仅是因为其中的风险，也是为了尊重当地的产业生态和发展需求。
出海业务代表
我目前任职于一家在国内具有一定知名度的动力电池企业，不同于比亚迪、亿维、欣旺达等大型汽车动力电池厂商，我们的产品主要集中在中小型动力电池领域。我们公司的国际化进程可以分为两个阶段：首先是2014年开始的海外客户开发，其次是近年来的海外建厂。
最初，我们从美国市场入手，公司高层亲自带队前往考察，最终决定留下一位同事在当地驻扎数月，以开拓市场。这位同事从零开始积累国际销售经验，通过邮件、电话和陌生拜访等方式，成功接触到了潜在客户。经过一年的努力，我们在2015年实现了美国市场的突破。随后，我们将目光转向欧洲，并在2020年进入该市场。
随着国际形势的变化，2023年，我们开始响应客户需求，在越南设立了生产基地，以满足北美客户的需求。与此同时，欧洲市场的需求也在增长，我们计划在东欧设立新厂，以更好地服务于当地客户。
十年来，我们始终致力于为客户创造价值。起初，公司主要以自主品牌的形式运营，但在2023年后转型为ODM/OEM模式，为国内外客户提供设计和制造服务。我们的业务重点始终是根据客户的具体需求提供定制化的锂电池解决方案。
以我们的第一个美国客户为例，当工业手持终端行业仍使用方形铝壳电池时，我们为其介绍了软包电池的优势。软包电池具有更高的能量密度，使客户产品的续航能力和容量得到显著提升，最终满足了客户的严格测试要求，赢得了信任。
另一个案例发生在共享经济领域。当美国和欧洲的共享电动滑板车市场兴起时，我们与一家日本竞争对手共同为一个领先的共享品牌提供可更换电池方案。凭借快速的响应和服务能力，我们不仅满足了客户的需求，还在短时间内交付了样品，并在行业展览上展示了产品，最终成为独家供应商。
综上所述，我们的国际化之路表明，成功的关键在于为客户提供独特价值，帮助他们在市场中获得竞争优势。这是我们过去十年来最深刻的体会。
讨论二
先出去还是先谋划?
E维智库 李晓延
在商业活动中，速度的确至关重要，因为商机往往转瞬即逝。很多公司在进军海外市场时，正是凭借迅速的行动成功立足。尽管很多时候并未经过充分的准备，但依然果断地投入竞争。目前，许多企业同样面临着类似的抉择：虽然完善的准备固然重要，但若因此而错失良机，是否得不偿失？尤其是在当今多变的国际政治及贸易环境下，这一问题显得更为突出。当遇到此类机遇时，是应当立即行动，还是应先进行全面规划后再行推进？
亿欧 梁杰明
中兴通讯 赵苏
深半协 周生明
在业界，流传着一句令人感慨的话：“不出海便出局”。这句话透露出一丝苦涩与无奈。对于许多企业而言，抓住机遇并非主动选择，而是迫于无奈的结果。当前的国际局势已形成双循环格局，有人预言未来将形成两个独立的经济“朋友圈”，即美国主导的一个圈子与中国主导的另一个圈子。在中国圈子内，情况并不落后，但在试图打入美国主导的圈子时，传统的低成本竞争策略已不再适用。现今，“去中国化”已经成为显而易见的趋势，客户明确表示产品不能made in China，只能for China。与此同时，国际知名品牌纷纷将制造基地迁往海外，但仍愿意保留中国企业作为供应商，前提是产品不能带有中国制造的标签。因此，“不出海便出局”成为了许多企业被迫接受的现实。所谓机遇，更多是在危机中催生的机会，通过出海实现产业布局的完善。
另一方面，有人主张将国内的竞争压力转移到海外市场，即所谓的“走别人的路让别人无路可走”。然而，这种观点并非建设性的解决方案，甚至可能导致其他国家对中国企业产生反感。相反，我们更应倡导将自身产业融入到外国的产业链中，遵守当地的规则，使我们的产品和服务成为其中的一部分，就如同外资企业在中国实现本地化一样。通过了解并适应当地的政策，雇佣当地员工，并遵循当地的劳动法律，而不是延续国内的工作模式。
针对半导体产业链出海的问题，我们应当避免简单的抱团行为，即在国内形成一个小圈子，在海外继续维持这个圈子。这种做法不利于长远发展。相反，我们应该融入当地社会，按照当地的规则运作，这样才能将我们的企业和产品转化为真正的国际化品牌。
考虑到我们大多数企业的实际情况，应该整体迁移还是部分迁移？我认为整体迁移等于仍然是一个封闭的小团体。美国已经注意到这个问题，并且正在通过穿透审查来追踪企业的实际运营情况。如果发现产品的供应链仍然来自中国，那么这种迁移并没有真正解决问题。因此，融入当地产业链才是关键。
我认识的某科技投资大咖也是知名大学教授曾建议中国企业出海时不必追求百分之百的控制权，甚至可以持有少数股份。通过学习和借鉴当地的运营模式，逐步壮大自身力量。近期，我在广州的一次交流中，一位企业家询问如何将资金、人员和产品移至海外，其初衷似乎是想规避监管。但我认为，应该通过正规渠道来处理这些问题，否则只会寸步难行。如果不改变原有的思维模式，仍然沿用国内的做法，将会遭受重大损失。因此，了解当地的文化、产业规则和政策，并真正融入当地社会，而非简单地转移，这才是正确的方向。
硬科技企业适合产业链整体出海？还是局部出海？ 在当前严峻的营商环境下，如何避免内卷？ 管理外籍员工时，有哪些行之有效的策略？ 如何看待企业出海需要关注的ESG话题？ 目前使用AI进行海外业务模式拓展是否为时尚早
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