【乐清人物】温州传奇老总！创业40年，2万人给他打工

创立于1984年的德力西，今年迎来创业40周年。

从温州乐清小小的求精开关厂出发，德力西已发展成为一家集产业运营、品牌运营、资本运营为一体的大型企业集团，连续22年荣登中国企业500强，现有员工近2万人。

创业40年，德力西何以“常青”？近日，关于企业“进化”、专注主业与多元化、中外合资、传承、民营经济发展，德力西集团董事局主席胡成中分享了他的经营之道。

问：中国的民营企业普遍存续周期不长，二十年以上的凤毛麟角，德力西一路走来已经整整40年，并且仍然稳居行业的第一阵营，请问德力西的“常青”秘诀或者说经验是什么？

胡成中：德力西的“长跑”经验，首先就是选定了一个好的起点和赛道。电气产业是一个国计民生离不开、可持续发展性强的好行业，只要人类还用电，就离不开我们的产品。

其次还要专心、坚持，坚定地在一个好赛道上跑下去。从1977年跑供销算起，我做电气产业已经47年；从我1984年创立求精开关厂算起，我们从事电气制造整整40年。不同时期的所谓“风口”很多，如果这山望着那山高，动不动就跨界追风，这样的企业是很难做优、做强、做久的。

三是审慎多元、有机多元。企业做到一定规模，进行多元探索是自然之举，行业有天花板，经济也有周期性，要分散风险、拓展增长点，就需要多元化。企业经营哪有不冒风险、一帆风顺的，探索就难免走弯路、交学费，像我们也尝试过汽车零部件、矿业、LED等业务，最后都没做起来。但最重要的一点，我们在做这些尝试的时候，本身就比较谨慎，从来没有动摇过电气产业的核心主业地位，所以新业务即便不成功也不会“伤筋动骨”。

最近几年我们围绕“电”和“高端智造”的主线，逐步进入了军工电子、半导体、新能源精密制造等领域，一是贴合我们的制造业本色，跟主业能形成协同，二是符合国家战略导向，所以实现了比较好的预期，为集团未来的持续增长，打开了新的空间。

问：和金融、互联网等行业相比，制造业向来被认为是一个“赚辛苦钱”的行业，德力西为什么一直坚守在制造业上，德力西的制造又经历了怎样的进化过程？

胡成中：我一开始入门做电气就是“跑供销”，虽然有挂靠单位，本质上就是一种中介，一头为需求方找货源，另一头为生产方找销路。当时温州“跑供销”的号称有“十万大军”。为什么？因为没有资金、没有技术、没有设备，只能靠人的头脑灵活、能吃苦，天南海北去赚市场信息匹配的钱。后来问题逐渐暴露出来，就是这样的模式没有办法从根本上把握产品的质量，品牌也无从谈起。在跑了几年供销，有了一定积蓄和市场资源的积累之后，我就决定回老家投资办厂。

我们几个股东凑钱，甚至借高利贷，几万、几十万地往厂里砸钱，请专家、办实验室、建生产线，坚持走质量立企、品牌兴企的正道。所以我们才能在1990年国务院部署的低压电器领域“打假风暴”中成为正面扶持典型，在数以千计的小作坊、小厂被取缔的时候，我们反而驶上了发展快车道，凭借屈指可数的几款产品型号，在1990年就超过了同行国企“老大哥”的产值。

当然，九十年代到新世纪之初，我们的制造方式还是偏劳动密集型的。2007年与施耐德合作前后，我们看到了自己与世界一流同行在制造水平上的差距，开始有意识地推动智能制造升级，一方面是对老基地流水线进行更新换代，另一方面是在建设新基地时直接对标一流。

比如我们2015年竣工投产的芜湖基地，整体自动化率超70%，关键产品线自动化率超过97%。原先上千人的车间，现在只要几十个人就能正常运转。我们还通过各种智慧系统的应用，实现了原料、生产、物流的纵向集成，和需求反馈、研发、生产、销售的价值链横向集成。

近年来，我们又在智能制造的基础上，持续推进绿色制造的转型，主要基地都实现了“零碳工厂”的认证。计划在2030年全面实现“零碳就绪”，2050年实现“端到端价值链的净零碳排放”。

做了40年的制造，往小里说，制造是德力西的崛起之由、安身立命之本；往大里说，制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基——坚守制造既是德力西的生存之道、企业DNA，也是德力西办好企业、报效国家的社会责任。我们现在还有近两万名员工，如果大家都不搞制造，或者把制造端放到国外去，国内的就业怎么办？

当然，制造业的情况也千差万别，就电气产业来说，利润率还可以。我们多元拓展的几个产业，主要也是高端智造领域、专精特新，与我们的资源禀赋、经验能力比较匹配，效益也不错。

通过我们的努力，同时也叠加各级政府减税降负的扶持，德力西近年来基本保持了年均两位数的增长。

问：今年是中法建交60年，德力西和施耐德以50-50的股权比例设立合资公司，持续十多年实现高增长，创下了中法经贸合作的典范案例，这种双赢是如何做到的？

胡成中：早年间，随着德力西的发展壮大，自然要走出国门，参与世界竞争，与行业第一的施耐德就构成了竞争关系，双方互有攻防，打过官司。慢慢在双方的接触中，双方默认了一个共识，就是德力西难以撼动施耐德的行业第一位置，而施耐德也无法在竞争中打垮或者吃掉德力西。由此双方就萌生了合作的念头。

谈判是非常艰难的，经过了将近两年的拉锯，最后达成了设立合资公司、股权对半的协议。一开始国内很多同行都认为德力西要被施耐德收购了，最后结果出来大家都觉得不可思议。对德力西来说，既保留了集团层面的自主地位和“德力西”品牌，也实现了引进外资、与世界一流企业携手的战略目的。对施耐德来说，把一个中国市场的强劲对手变成了合作伙伴，还可以弥补其产品线在中端市场的不足。时任浙江省委主要领导也支持这一模式，亲自安排省商务厅领导陪我跑商务部，获得了国家层面的批准，促成了浙江省当时最大的民外合资项目。

50-50的股权，遇到分歧谁说了算，这也是外界最担心的问题。首先，我们在合同里做了详尽的约定，很多问题事先已经取得了共识。其次，我经常说，就像一个家庭，夫妻也是50-50，遇事好商量，谁对听谁的。只要大家一心想把公司办好，就没有谈不拢的事情，没有人会跟发展过不去，也没有人会跟利润过不去。合资公司成立17年来，年销售额增长了十多倍，对德力西集团、施耐德电气的发展都作出了巨大贡献，这也是双方共同看好、支持合资公司，并愿意不断扩大合作领域的坚实基础。

问：与施耐德、ABB这些跨国巨头相比，德力西有哪些方面已经赶上了，又有哪些方面还要继续追赶？

胡成中：应该说，在产品设计、制造水平、质量把控等方面，我们已经不输于同行业的世界一流企业。

主要差距在技术积累、研发投入以及系统集成能力等方面。毕竟人家是百年企业，而且是在全球性的市场竞争中发展壮大起来的，创新能力和可持续发展能力值得我们学习。

问：您如何看待企业社会责任的内涵？

胡成中：我始终认为，把企业办好是最大的企业社会责任。只有把企业办好了，才能创造就业、贡献税收、促进经济，这是最根本的。

其次是让员工分享发展成果，拥有规范、体面的待遇，享受股权激励和日常关怀。如果企业对自己的员工不好，却到外面去宣扬慈善理念，我认为是站不住脚的。

在做到上面两条的基础上，我觉得企业可以根据自己的余力、偏好、机缘，选择适当的公益慈善事业，量力而行，无须攀比，贵在坚持。

德力西40周年的庆祝，我们确定了“节俭庆生，慈善特色”的基调，把省下来的钱用于公益慈善事业。目前已经确定的事项，一是向柳市“千贤兴百村”行动捐资1000万元，用于乡村振兴建设；二是继续与中国青基会合作，今年再捐建两所希望小学；三是继续资助新疆阿勒泰地区的野生动物保护。

问：中央已出台一系列关于促进民营经济的高规格文件，如《关于促进民营经济发展壮大的意见》等，《民营经济促进法》立法受关注，作为民营企业家杰出代表，您认为目前民营经济发展最需要什么？或者您认为民营经济发展还需要哪些方面的支持？

胡成中：我以全国政协委员或全国人大代表的身份，17次参加全国两会，几乎每年都有关于民营经济发展的相应建议，比如呼吁公平竞争、创造良好舆论环境等等，也都得到了相关部门的积极回应。

当年我参评浙江省劳模的时候，还有人非议，说“民营企业主怎么能当劳模”，结果后来我不但评上了劳模，还走进了全国两会的议事殿堂。今天，民营企业家入党已经不是什么新鲜事。这说明党和国家把民营企业、民营企业家当自己人不是说说而已，是落实到行动上的。

近年来社会上有一些谬论、杂音，中央出台《关于促进民营经济发展壮大的意见》起到了一锤定音的作用。这是一个标志性文件，也是一系列“自己人”理论和措施的集大成者。我们关心和以往反映的问题这份纲领性文件都覆盖到了。

民营企业没有别的诉求，不奢望任何“特权”，只希望把中央的政策、精神细化落实好，创造稳定的预期和法制化的公平竞争市场环境。

问：胡煜鐄接任德力西总裁以来一直比较低调，外界对他的了解也不多，他作为总裁主要做了哪些工作，以及您如何评价他作为总裁的表现？

胡成中：2018年，胡煜鐄接任集团总裁后，除了处理集团日常经营管理的庞杂事务，还集中精力进行了管理重塑、战略调整、产业升级工作。

在管理企业的同时，胡煜鐄也不断完善自身，包括参加了中央统战部和清华大学定制的新时代民营企业家培养计划。他原来接受的是西方的教育，西方当然有很多市场化的产物值得我们学习，但我们的发展不能完全复制西方。我觉得他这几年进步很快，成绩大家都有目共睹。