在刚开始创业没钱的时候，华为集中精力开发程控交换机；
当程控交换机特别赚钱的时候，华为集中精力开发无线产品；
当无线产品特别赚钱的时候，华为集中精力开发手机等终端产品；
当手机等终端产品特别赚钱的时候，华为开始开发云和人工智能AI；
……
华为公司每次都能抓住行业价值转移的机会，这与它极度地重视战略，有着强大的战略管理能力密不可分。
实际上，华为400多个业务单元，已经实现连续10年以上，100%完成战略目标。
华为也凭借着每一次正确的战略选择，抓住行业发展的机会，实现一次又一次地飞跃；
发展至今已成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。
然而鲜少为人知的是，这些战略目标实现的背后，有一个神秘的部门，那就是华为的战略管理部门。
今天，我们将从其7个职能解析华为战略管理部门。
职能1：制定SP并监控落地
华为战略管理部门职能之一：组织SP（英文全称Strategic Planning，即战略规划）的制定，监控SP的落地。
但需要注意的是，制定SP和监控SP的落地，并不是战略管理部门要写报告，因为战略是各个业务单元来做，是一把手的责任。
战略管理部门最重要的是要把DSTE（英文全称Develop Strategy to Execute，即从战略规划到执行）的流程建起来；
这个流程是华为十二大流程里面最简单的流程，并且不需要IT系统支撑，DSTE流程是用日历的方法进行管理和驱动的。
华为制定SP并监控SP的落地主要通过三类会议：规划和讨论会、战略健康度审视会（半年开一次）、战略执行审视会（半年开一次）。
规划和讨论会：
从战略开工会开始，战略管理部门驱动各个业务单元开始做战略，各业务单元根据公司的战略指引进行市场洞察、对洞察到的机会点由区域营销和产品研发进行讨论、PK、共识和互锁，机会点确定之后进行业务设计并分解形成关键任务。
同样，也需要区域营销线和产品线进行讨论和互锁，这个环节会持续4-5个月；
中间进行的各种会议就是规划和讨论会，最重要的目的只有一个：对机会点和战略规划达成共识。
战略健康度审视会：
通过半年开一次会议来审视做的事情是不是正确的。
因为战略是面向未来不确定的事情，需要根据未来发展情况不断迭代、调整和刷新，需要看关键内部外环境有没有变化，关键假设有没有变化。
如果有变化，可能需要对战略的定位、方向、节奏和路径要微调，解决战略规划纠偏的问题。
战略执行审视会：
假设战略都是对的，看战略是不是执行到位，动作是不是到位，每个措施是否达到了衡量指标，资源配置是不是到位，上下级的相互承诺有没有什么问题。
职能2：市场洞察
华为战略管理部门第二个职能：MI-marketing insight，也就是市场洞察的职责。
华为战略管理部门负责通过市场洞察看行业、看竞争、看客户等，这就相当于华为公司的一双眼睛和两双耳朵。
如果把市场洞察做好了，会厉害到什么程度呢？
它可以直接挑战业务部门，说你的KPI在行业里面表现太差，或者我们设定的目标太差，完全把业务搞得明明白白。
但华为战略管理部门的市场洞察并不是随便写几篇报告就可以，而是要建立3个库：行业数据库、竞争对手数据库和客户的数据库，用这些承载市场洞察的职能。
建立数据库后进行动态刷新，不论是各个部门他们需要什么样的信息，华为战略管理部门都能提供。
一旦哪个部门说找不到数据，战略管理部门就要承担一定的责任。
职能3：战略专题管理
华为战略管理部门第三个职能：战略专题管理。
面向未来不确定的课题，每一年做战略规划的时候要向上沟通，问下领导心中没想清楚的事情是什么；
同时需要向下沟通，搜集各业务部他们认为未来不确定的事情是什么。
比如，华为要不要进入汽车领域？三大运营商未来的发展及战略规划是什么？华为公司的欧洲战略是什么？是把欧洲像美国一样看待还是像中国本土一样看待？华为公司的云业务是重资产投入的，到底应该怎么定位？
这些问题梳理出来之后就形成战略专题管理的清单，交由管理团队排序，排序完成之后，分为两条路径：一条是业务部门去回答，另一条就是战略部门要研究，叫做deep dive。
每个战略专题要立项，按照里程碑进行审视。
如果战略专题搞清楚了，输入到下一轮的战略规划中；
没有研究清楚的继续研究，有的觉得没有必要了就停止。组织进行定期审视。
职能4：产业生态建设
华为战略管理部门第四个职能：产业生态建设。
第一，要从事一个行业、混圈子，比如混到高峰论坛传递什么信息，发言稿都需要战略管理部来写。
第二，按照公司要做合纵连横。就是建立自己的合作伙伴生态圈，并购策略，上游、下游建立合纵连横的关系。
职能5：投资组合管理及绩效政策
华为战略管理部门第五个职能：投资组合管理及绩效政策。
华为的投资组合管理及绩效政策到底是什么呢？
比如，华为公司之前是卖产品的，现在要卖云业务，为了使云卖得好，战略管理部门出一个政策：卖一个云，给员工算5倍绩效，也即内部KPI要做激励，对战略进行绩效牵引。
更进一步来说，华为公司有A、B、C、D产品，A和B都可以自己卖，有时候A可以嵌入到B里面卖。
那A和B的结算价要怎么算，就需要战略管理部门出一个政策，不要让雷锋吃亏，最后的绩效结果是由人力资源部来管。
投资组合管理也即是给A、B、C、D配置什么样的资源。
职能6：制定战略指引
华为战略管理部门第六个职能：制定战略指引。
华为战略管理部门在做战略规划之前，要从集团层面做一个战略指引，对集团挣了多少钱要心中有数，对各个业务板块要有一个大致的牵引。
比如，华为有三大BG：Carrier Network BG(运营商BG) 、Consumer BG(消费者BG)、 Enterprise BG(企业BG) 。
企业BG以规模扩大为中心，要跑马圈地；
消费者（终端）BG发展1+8+N的生态，要砍掉一些没有库存的型号；
运营商BG，必须以ROA（英文全称Return On Assets，资产收益率）提高人效。
华为战略管理部门要在此基础上提出总体牵引：网络安全能力要很强，供应链的安全要保障，软件能力要上档次。
职能7：战略安全
华为战略管理部门第七个职能：战略安全，即要有保证公司生存底线的思维。
比如，华为公司的价值主张是“上不碰数据、下不碰应用”，对于涉及到侵犯用户个人隐私安全及信息安全的，华为公司绝对不碰，否则触碰了华为公司的底线，华为公司的数据是不出手机的，这就是战略底线。
华为依托战略管理部门7大职能，从战略前期的市场洞察、战略规划制定及落地、战略指引、专题管理、产业生态建设、投资组合管理及绩效政策、战略安全，建立了一整套科学的战略管理体系；
始终保证华为走在方向大致正确的道路上，抓住每一个行业价值转移的机会，取得了巨大的战略成功，促进了战略目标的实现。
那企业该如何确立正确的方向，抓住高价值机会，促使战略目标的真正落地？
这里，我们参考了三本热门战略书籍《战略定力》、《战略三环》、《战略拆解：跨越战略与执行的鸿沟》并制作了一套5份PPT合集资料，共计251页内容~
书蜜323：战略规划与商业机会转化
书蜜324：战略拆解·化战略为行动的利器
书蜜325：战略拆解与执行
书蜜326：战略拆解的三场核心会议
书蜜327：案例·三星公司战略的核心方法论
一起来看看更多详情~
资料一：书蜜323《战略规划与商业机会转化》PPT
在探索战略规划与商业机会转化的过程中，我们需运用战略成长模型和战略三环模型来保驾护航。
战略成长模型助力企业明确发展方向，而战略三环模型则从市场、企业能力、竞争对手三个维度进行全面分析。
资料二：书蜜324《战略拆解·化战略为行动的利器》PPT
在实现战略目标的过程中，“战略拆解”是化战略为行动的利器。
RIDER模型和RACE原则为我们提供了有效的拆解方法，确保战略落地与执行。
RIDER模型强调从目标、资源、行动等多维度拆解，而RACE原则则关注拆解的合理性、可行性、一致性及有效性。
资料三：书蜜325《战略拆解与执行》PPT
在战略拆解与执行的道路上，战略澄清是第一步，明确目标与方向。
其二，绘制战略实施路线图，将宏观战略细化为可行步骤，但这一切离不开组织的支持、人才的驱动和文化的熏陶。
在战略管理中，领导力是引领执行的关键，业绩是检验成果的标尺。
只有将战略拆解与组织、人才、文化及领导力紧密结合，才能确保战略的顺利实施，最终实现企业的长远发展。
资料四：书蜜326《战略拆解的三场核心会议》PPT
以阿里巴巴、国航、京东等名企为例，详细解析战略拆解过程中，三场核心会议的关键性作用。
首先，战略澄清会着重于明确战略目标与愿景，确保方向正确。
其次，战略拆解会专注于将战略目标转化为可执行的行动计划，关注细节与落地。
这两场会议与BSC、KPI、OKR紧密相连，虽各有侧重，但共同推进战略实施。
最后，个人绩效合约PK会强调将战略目标与个人绩效挂钩，激发团队竞争力。
这三场会议的侧重点分别为：明确目标、细化行动、激发活力。
资料五：书蜜327《案例·三星公司战略的核心方法论》PPT
详细剖析三星公司是如何在领导力、组织结构、战略规划和人才管理上形成合力，在全球市场中取得成功。
这些经验对于其他企业来说，具有很高的参考价值和启示作用。
（篇幅有限，分享到此~）
最 后
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