人才盘点会议怎么开？（附详细流程指引）
职场
2024-12-20 11:18
广东
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人才盘点会议以多方参与、合议的形式展开讨论，涉及的人员范围比较广，需要达到的目标成果比较多，需要在尽可能短的时间内完成多场人讨论。人才盘点会议组织实施过程中有一定的复杂性，这需要前期有完备的会议准备，会议过程中有充分的讨论和严谨的流程设计。为了让人才盘点会议高效、有序地进行，人力资源部组织者在前期需要做些会议准备工作，包括评价者的培训、被盘点对象的材料准备、参与会议人员的计划安排与协调等。人才盘点会议的准备按照时间维度分为人才盘点前的准备和人才盘点中的准备，具体内容如表1所示。
人才盘点的每个过程都是管理理念输出的过程，在人才盘点会议之前让尽可能多的理念达成共识，才能提高人才盘点会议的质量与效率。因此，人才盘点会议的培训必不可少，主要围绕以下内容展开：人才盘点会议的目的、会议角色分工、评价内容、会议流程、会议注意事项等。通过这次培训，希望直接上级作为人才盘点的直接责任人，能真正理解人才盘点的价值在于了解整体的人才结构现状，从而更好地服务战略业务的发展（而不是为了考核而开展人才盘点），消除其在人才盘点会议中的顾虑；在培训时需强调，虽然直接上级是直接责任人，但每个参与者都要对人才盘点结果负责，都需要明确自身的职责和分工，摆正各自的角色定位，并按照相应的规则和流程参与人才盘点会议，确保人才盘点会议更加有效地开展。人才盘点会议上，需要在有限的时间内完成人员的九宫格定位、优劣势评价、岗位任用建议、离职风险、继任者计划等内容的讨论，难度非常高。为了保证人才盘点会议中的信息充分，提升会议效率，需要准备好与被盘点对象相关的材料，具体如下。关键经历：针对中高管或关键岗位的人员，可以准备过去的职业生涯中，盘点对象的职业转折或突出的事例。业绩评价结果：日常绩效考核结果记录、定性的业绩评价或补充提供其他能证明其工作业绩的内容。素质能力评价结果：被盘点对象的360度测评报告或90度测评报告。测评报告：若前期参与了性格测评或专项测试，需要将测评报告提前准备完备。离职风险：直接上级在日常工作中注意观察和搜集被盘点对象的离职意愿，就其离职可能性和离职风险大小做出判断，在开展人才盘点会议之前提前思考准备。继任者计划：针对关键岗位的人员需要讨论其继任者计划，直接上级需要提前在本部门和整个公司范围内挑选其继任者，在开展人才盘点会议之前提前思考准备。
蜜蜂君建议除了一线操作工外，所有员工都需要进行人才盘点会议。当然在公司人数较多的情况下，可以考虑针对不同类型的员工，对会议的流程和时间进行相应的调整。由于人才盘点会议需要被盘点者的直接上级、间接上级、斜线上级，以及人力资源部人员和主持人共同参与，无论是从被盘点对象的数量还是参与人才盘点会议的人数来看，涉及的人员范围都比较广，因此需要制订详细的人才盘点会议计划，协调各方的时间和安排，确保会议高效、有序开展。制作人才盘点会议计划表时，参考的原则是：职位由从高到低，自上而下，层层向下。人才盘点会议安排顺序如图2所示。第一，对每个被盘点对象根据盘点内容的多少设定不同的时间长度，一般职级越高，岗位越重要，预留的时间会越长，同时为避免讨论不充分，一般预留的时间宜长不宜短；第二，在时间的安排上，以间接上级时间优先为原则来协调直接上级的时间，并遵循集中盘点的原则，即每一位间接上级集中盘点其所有间接下属，这样能够减少会议协调的难度。
除了需要在人才盘点会议开始之前准备材料外，人才盘点会议现场相关的物料准备也非常重要。这可以让参会人员有人才盘点会议的仪式感，熟悉并掌握校准会议的规则和流程，更好地达成意见统一，而且能够提升会议效率。人才盘点会议物料清单如表3所示。人才盘点会议要“讨论出价值”，因此激烈的讨论是人才盘点会议的主要特征之一，但是讨论一定是围绕相应的主题展开的，并最终达成一致。
人才盘点会议的参与者包括直接上级、间接上级、斜线上级，以及HR人员和记录者，具体分工如图3所示。人才盘点会议的参会者角色定位不同，其发言的内容和观点阐述的侧重点也会有所区别。其中直接上级是校准会议评价的主导者，不仅要对被盘点者的基本信息、素质能力和业绩的评估结果进行说明，还要给予岗位任用建议和能力提升建议。间接上级是人才盘点会议的列席者与平衡者，其主要通过人才盘点会议了解间接下级的信息以及直接下级的人才盘点表现，平衡不同直接下级的评价尺度。另外，间接上级在此环节还要赋能管理者，通过人才盘点会议帮助管理者厘清管理思路，提升其人才管理能力。斜线上级和HR人员在人才盘点会议的过程中可以进行观点阐述和意见补充，HR代表同时还起到维持平衡并进行监督的作用。同时，HR还是人才盘点会议的引导者，为了让人才盘点会议高质量进行，引导者要起到以下作用：第一，由于盘点工作会涉及很多较为敏感的人事信息，引导者需要通过多种策略营造开放、公正的氛围，让管理人员正确看待人才盘点并做出客观的评价；第二，通过人才盘点会议传递公司的人才观以及用人文化。
记录者负责详细记录人才盘点过程中的关键信息，为后续盘点结果分析提供信息，一般情况下记录者与HR人员可以为同一人。人才盘点会议不只是静态地回顾过去，更是以发展的眼光，从人才支撑战略的角度来进行未来的人才配置和发展。所有参会人员在盘点过程中应做到以下几点。第一，看优势，更看差距。讨论每个被盘点对象的优势与不足，匹配到合适的岗位，同时更要看优秀员工和普通员工的差距在哪里，便于提出建议，及时改进，满足未来的岗位要求。第二，看过去，更看未来。分析每位被盘点对象过去的价值贡献，更要瞄准未来推测目前的队伍能否支撑未来的战略目标，缺口在哪里，以便制订整体的人才管理计划。第三，关注关键岗位。尤其关注关键岗位的人才数量和人才质量能否满足岗位发展的需要，同时关注关键岗位的继任者和离职风险，这两个信号影响着关键岗位是否有稳定的团队，避免关键岗位人才链的断裂。人才盘点会议要经过严谨的流程设计，以确保会议的高质量开展。人才盘点会议流程图如图4所示。
人才盘点会议从个人素质能力盘点开始，其第一手资料即前期员工参与的测评报告，包括360度测评报告、性格测评报告或其他的个人测评报告。而360度测评是主要的信息来源，360度测评报告分析包含素质能力得分与优劣势评价两部分，通过分析360度测评报告可以全面了解周围人员对被盘点对象的评价，这些信息都可以作为直接上级评价时的参考和补充。分析360度测评报告的关键点有：
1、根据整体素质能力得分情况，分析出相对较优与较差的素质能力项，如图5所示，被盘点对象素质能力整体得分5分以上，处在优秀的水平，其中勇担责任相对得分较低，团队协作得分相对较高。通过这样的分析可以初步得出员工的优劣势，在此基础上，借助定性的评价以及直接上级的阐述展开深入讨论。2、关注被盘点对象的认知偏差，认知偏差是指自评得分与他人评价得分有较大差异的情况。从经验来看，因乌比冈湖效应，每个人的自我评价往往会比他人评价高，若偏差超过2分需要进行重点关注与反馈，尤其是自我认知与直接上级认知相反的素质项更需要及时分析，这也是后续反馈面谈的重点。如图5所示，被评价者认为勇担责任是优势，上级却认为是劣势。360度测评报告中除了包含定量的素质能力打分，还包含定性的评价，如表4所示，此部分信息是对素质能力的补充评价，在人才盘点会议现场一般由引导者引导大家进行解读分析，直接上级或其他参与人员都可以进行阐述与解释说明。根据以上描述，由直接上级总结被盘点对象的优势和提升点，间接上级和斜线上级进行补充。分析员工优势的主要目的是在今后的任用中发挥所长，提升员工的岗位胜任度，选择一些关键点来重点发展和突破，使员工获得更好的职业发展。通过上一步的优劣势梳理，我们对被盘点对象有了整体的认识，为了对被盘点对象有更加精准和全面的认知，还需要回顾素质能力打分情况，并对分数进行校准（一般我们建议针对关键岗位开展此步骤）。通常的做法是由引导者引导直接上级对照素质模型行为描述标准，遵循“通关”原则，逐个素质项进行分数的重新审视与校准，且针对每一个素质项的情况，斜线上级、直接上级和间接上级都需要进行意见补充，最终对盘点对象有一个精准的分数校准。素质模型得分校准原则如图6所示。人才盘点会议实质是一种“合议式”的人才讨论会，所有的结果都以共同商讨的形式确定。为了保证结果的客观公正，引导者不仅需要严格按照评价流程、标准、原则进行引导，而且需要灵活地引导其他参与者进行发言来验证某一方的评价，同时也要平衡不同管理者之间的评价尺度。
在素质能力分数校准之后，按照切分的标准（见表5），就会得到素质的“高中低”等级。关于分值的选择，可以根据企业实际打分情况进行划分。另外，针对没有经过校准分数的人群，可依据初始打分结果，按照强制比例的标准切分“高中低”，然后进行再校准。业绩的高中低等级可以结合公司的绩效管理数据进行确定，如员工绩效责任书或个人月度计划管理评价，若没有绩效管理的数据，则根据问卷搜集到的定性数据作为参考，但无论哪种方式都需结合“271”原则进行高中低的切分。基于业绩和素质能力切分等级，就可以得出每个人的九宫格定位。
九宫格定位并不是最终结果，接下来还需要对九宫格定位的结果进行校准，不仅要关注个体结果的客观性，还要关注部门内部纵向的公平性。通常的校准方式：首先，引导直接上级理解每个九宫格定位的描述解释（见表6），判断被盘点者的实际情况是否与其九宫格定位的描述相符，若存在偏差，要进行讨论调整；最后，所有人员评价结束之后，为了平衡内部公平性，还需引导直接上级和间接上级对整体的结果再进行比较分析，判断每一类盘点结果人员的表现是否完全在一个水平，若存在不一致则再进行讨论，直到最后对所有人员的定位结果达成一致意见。
第五步：给出发展建议、离职风险、继任者计划等盘点信息 前文多次强调，人才九宫格的定位不是最终目的，更主要的是结合组织未来战略发展需要，为后续人力资源管理措施提供重要的参考依据，确保人才符合当下的用人标准，同时满足未来的发展要求。为了更好地开展后续工作，在会议上，还需要对岗位和人员做进一步的探讨。
对于关键岗位的界定不是公司单方面直接决定的，更重要的是与用人部门达成共识。关键岗位需要在日常工作过程中给予重点关注与资源倾斜，在人才盘点会议中，可以就关键岗位的情况，专门与参会者讨论并达成共识。离职风险是对员工离职可能性和离职影响高低的一种判断。离职可能性由直接上级结合员工日常的表现以及日常的面谈，如工作投入度、思想的变动、生活的状态等信息进行判断，其结果为高、中、低三种情况。离职影响是指员工离职对公司或部门工作的影响程度，一般结合岗位与战略的关联程度和人员后备状态进行判断。若员工的岗位与战略关联度较高且无后备，则离职影响为“高”，否则视情况定为“中”或“低”。对于离职风险和离职影响均为高的人员，尤其是针对关键岗位，公司需要对该员工重点关注并做好人员的储备计划，避免用人处于被动的尴尬境地。对于部分重要岗位，在人才盘点会议现场需要重点讨论继任者计划，避免该岗位人员流失而对关键业务产生影响。在人才盘点的过程中针对继任者的盘点主要从能力的角度考虑哪些人未来能够达到目前岗位的要求，继任者的培养一般都是比较长线的工作，因此在讨论继任者计划时，可分别讨论出一年内可以继任的人员、两三年内可以继任的人员。为了帮助被盘点对象更好地发展，现场还需基于对员工优缺点的讨论，明确给出改进和提升建议。发展建议可以基于当下，也可以为了满足未来两三年的发展需求。需要指出的是，发展建议需要具备可行性，且需要遵循SMART原则，如在2020年6月前完成财务成本岗位的轮岗，负责新成立公司的财务体系的搭建并完成团队组建，直接上级每季度回顾个人发展IDP等。经过以上步骤，我们已经对部门每一位员工的人才盘点结果有了全面的认识，在此基础上还需以部门为单位讨论出每个部门的人员编制计划，找出人才需求规划的差距，共同讨论出以部门为单位的改进计划。人才需求规划受内部现有人才质量的影响，通过以上人才盘点的信息对部门的人才质量、人才缺口、人才结构、人才风险等信息有了全方位了解后，与各个部门负责人以及分管领导确认部门人员编制数量和质量。比如，针对目前业务，现有的人才队伍能否有力支撑？针对未来业务的发展，目前储备的队伍能否满足，还差多少人，需要具备什么能力的人？部门改进计划是基于人才盘点数量的规划，以及人才质量分析，从人员招聘与淘汰、人才激励和人才培养三个方面制订的提升计划。（end~）看完以上，明白了对“人才盘点”的概述理解知识，还不足以让我们得心应手开展工作，如何落实到真实业务场景，如何着手操作才是关键。
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