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市场变化，出海火热，新时代红利涌现，2024年底在东莞vivo全球总部，胡柏山、宋志平、冯仑、周掌柜、陈为圆桌畅谈今日中国企业如何通过长期主义战略，面向未来持续发展。
2024年的全球手机市场仍旧处于巨大的变化之中。国内市场的内卷激烈，「哑铃形」消费结构已成常态。海外市场方面，虽然三星和苹果仍占据主导地位，但中国品牌也在快速崛起。
三年又三个季度稳居中国市场国产手机销量第一的蓝厂vivo执行副总裁，首席运营官胡柏山与同中国上市公司协会会长宋志平、万通集团创始人/御风集团董事长冯仑、科技战略专家周掌柜和正和岛总编辑陈为2024年底在东莞vivo全球总部进行了一场主题《变局时代的定力、活力与合力》的圆桌对话，共同探讨了vivo究竟如何依靠长期主义驱动未来发展。
技术的快速更迭与市场增长趋于缓慢的现实条件，让诱惑与压力包围了各家手机厂商。在这场角逐中，有人在内卷中沉沦，有人在英雄主义创新中迷失，而vivo则坚持其企业文化的核心——本分——坚持长期主义和复利增长的经营理念，稳居中国市场份额第一，并不断拓展全球市场，为市场展现了一条破局之道。
创新不再是单个发明家灵光一现，
更是全员共创价值的人民战争
从大哥大到2G、3G、4G、5G，再到今天兴起的AI，手机每一代的技术革新都取得了巨大的进步。但这在胡柏山看来并不是一个个周期的更迭，而是以靠技术进步令用户体验持续提升的连续发展。所以关键的不是周期波动，而是技术带来提升的绝对值。有了提升，有了更好的体验，才能触动用户换机。站在全球角度来看，手机市场容量能够达到14亿~15亿台，其中中国11亿手机用户，平均48个月换一次手机，便是2.5亿台的市场。虽然当下有许多人认为手机市场进入衰退期，但这是与退网TD3G升级4G的5亿台手机市场峰值进行比较的结果，那是有特定的历史原因。现有的手机市场虽然过了生长期，但依旧没有衰退。毕竟手机是刚需，时刻不离手，而且作为互联网终端，无法被替代。而且这个刚需总是要换的。当然，vivo对市场结构仍旧时刻保持敏感，早些年手机市场是金字塔形，后来变成纺锤形，现在结构则是哑铃形：高端机，价格高，用户少，但是换机周期短，市场容量比较大；低端机，性能提升大，用户基数多，哪怕换机周期长，数量仍然不容小觑；中间人群则向两边分化，让市场进入哑铃两头大中间小的结构。这很正常，今日许多欧美发达国家的市场结构也是如此。而正是如此的视角和对市场的解读，决定了vivo自始至终坚持的长期主义企业战略。哪怕当下竞争变得更卷，不过只要坚持用户导向真正用科技为用户带来更多体验上的便利，就能够持续的增长。当然，做长期主义的技术不是请客吃饭，而是通过真正用户导向的设计做出用户喜欢产品的不懈尝试。比如vivo一直以来关注的影像赛道，不仅追求技术指标，更要服务好用户使用场景、购买场景、生活场景等真实场景。比如演唱会，现在年轻人一票难求的这个场景。观众不许带长焦的单反相机，而且离舞台遥远。但大家仍然愿意举着手机拍，拍不清楚也拍。他们为的是能更清楚地看到自己心爱的偶像，能记录下这珍贵的一刻，能快速发到社交平台上秀秀自己在现场。那vivo就要拆解场景找到每个需求，然后逐步实现。vivo X200 Pro的长焦能力就很好地满足了年轻人需要的这个场景。作为结果，现在租赁手机市场份额vivo一下占了一半的份额，大家都知道看演唱会要租vivo，之前都是租三星。那么长焦功能就成为vivo持续投入的技术，而且在长焦的技术上，尽管已经做到行业领先，但在vivo看来，手机和单反差距还是比较大，vivo争取「再过三五年，提升到80分的水平」。当然这不仅是从光学零件、感光器技术发展，还要依靠半导体感知技术、影像算法、大模型等技术的综合上升。除了影像，AI也是vivo长期且重要的技术赛道之一。胡柏山经常在内部和同事们说避不开就应该早投入，当然商业化也要考虑，可以沿途下蛋，不能只研究不产出。vivo在通信行业已经做了29年，但之前从未着急定义自己的科技研发风格。直到近两年，「蓝科技」作为vivo自己克制严谨的长期主义科技IP终于浮出水面。不为博眼球，只为给长期沉淀的低调自研划定新的定义。胡柏山作为vivo的经营管理者，2000年进入步步高做寻呼机，做电话，做手机到现在依旧保持着对科学技术研发的热情，所以除了首席运营官的职位，他也担任vivo中央研究院的院长。这样的经历令他对科技研发既克制又严格。他认为一定要是能围绕用户需求长期研发的赛道，且能够形成长期壁垒的科技才能称为vivo的「蓝科技」。于是vivo以此为标准定义了五大蓝科技：蓝晶芯片技术栈、蓝海续航系统、蓝心智能、蓝河操作系统、蓝图影像。五大蓝科技也是vivo产品保持技术领先的前提。并且通过自研，使整体产品的完整性越来越强，从而也产生了不止自研的技术影响力。比如得益于蓝晶芯片技术栈的积累，vivo已经开始影响联发科如何定义它的下一代的主芯片。手机将与芯片设计一道为消费者的需求设计解决方案，最终把芯片定义做出来。联发科联合研发天玑9400旗舰芯片与自研蓝图影像芯片V3+旗舰双芯组合，不仅提供了强劲的性能支持，更是在影像处理方面展示了出色的实力，让视频录制更出色。正是凭借蓝科技长期的技术探索，vivo在2024年凭借其第五代移动通信系统关键技术与工程应用，获得了年度国家科学技术进步奖一等奖。对于vivo，创新不能是转瞬即逝的某种黑科技，而更应该是能够持续创新、高复用、没有短期天花板的技术。2019年，新能源汽车产业红火，vivo也建立团队调研了当时市场，与一些过眼云烟的品牌只关心营销与流量不同，他们更关注的是技术的复用性。当发现现有技术中只有10%可以在电动车复用，且基本在车载多媒体平台和自动驾驶。动力电池和手机电池那差距是巨大的，底盘机械结构那些更只能完全从0到1。所以vivo转了一圈还是回到手机——做更好的手机，天花板还很高。之所以，vivo可以抵御住这次「换赛道」的诱惑，其实也在于一直以来对于企业经营策略的坚持。回顾vivo的发展历程，1995年，作为步步高通信事业部，做固定电话、无绳电话，后来做功能机，2011年转型智能机，才启用vivo这个品牌。整个历程中，vivo其实只做了一件事：移动通信。胡柏山回忆自己刚开始做无线固定电话，其实就是把手机装进电话中。后来到2005年公司大力发展手机的时刻，很多研发人员都来自原来无绳电话的部分。于是从功能机、智能机到今天的AI智能机，甚至未来的MR、机器人在vivo的调研中都发现技术复用非常强。专注与聚焦让这家公司对通信技术的发展有了超越商业的更深刻理解。宋志平在参访vivo之后也十分赞同vivo这样以技术复利为核心的长期主义战略。他认为企业战略其实并不神秘，就是做什么不做什么，多做什么少做什么的学问。vivo的战略就很明确：要做更健康、更长久的世界一流企业。冯仑则谈到了企业今天热衷的战略转型：有些企业刚三五年就觉得世界变化大，要转型。转型无非两种，一种就是要改命换人生，这样的转型对于公司来说大概率死掉，但大部分的企业都愿意讨论这个，仿佛救命稻草。还有一种转型，由少年变青年，由青年变中年，中年变老年，老年再回春，这也是一种转型。保持公司业务发展持续在轨道上，并且不断聚焦、优化提升。只做会做且擅长做的事情，向上生长，慢慢转型，但不去改变人生。宋志平将自己对企业战略的观察分为4个方面：产品卓越，品牌卓著、创新领先、治理现代。前三项大家从外部就可以看到，而治理则正是内部经营慢慢形成的企业文化。这也是中国企业与世界一流的差距所在。所以vivo也在努力将企业本身也作为产品，从公司管理能力、产品研发体系、供应链、人力资源、用户洞察等等方面都与世界一流看齐。简单来说就是好企业才能吸引好人才最终研发出好技术、做出好产品，所有这些要素都可以理解为互为因果。当这一切都做好之后，品牌自然就立起来了。2024年，vivo首次进入凯度BrandZ最有价值的中国品牌百强，位列第34名。销量、市占率、奖项是成绩单，是结果。所以在vivo内部，大家很少聊这些，更多还是在本分地做实在的事情。宋志平作为做出两家世界五百强的企业家，他理解的本分就是不胡思乱想，不左顾右盼，扎实做好自己的事情。「做企业和婚姻很像，蜜月很短，大部分还是过日子。」冯仑在对谈中十分赞同vivo这种简单的专注。正是这种回归生活本原的专注，形成了vivo独有的企业文化——有点「土气」但包含了中国商帮文化仁义诚信的「本分」二字。胡柏山把本分解释为把事情做正确的坚持，哪怕有市场的压力和其他热门行业的诱惑，也要坚持。而所谓正确，并不是大是大非的价值判断，而是服务用户。了解了用户，企业自然知道什么该做什么不该做。首先要让人们开始接触产品，才能体会到品牌的风格，最后才能感知到企业的文化——先有能力，再有风格，最后才是文化和精神。而这种文化也会成为潜在的内因，让企业获得复利的发展机遇。从段永平的小霸王开始，到现在30多年。产品形态，技术，其实在不断的变化的。所有变化都是可以根据外界不同的环境调整的，但是唯有文化不可变，尤其本分这两个字。在企业现代治理上也是同样的道理，人以群分，企业也一样。「vivo最后发现不符合我们文化或者没有坚持我们文化的人，都离开了。而剩下的都是认同我们本分文化的伙伴。」现在vivo的产品和服务进入了60多个国家和地区。在国际化进程中，vivo也收获了跨领域的顶级合作伙伴：杭州亚运会、世界杯、欧洲杯、博鳌亚洲论坛、中国航天都选择了与vivo共同成长。与此同时，vivo作为企业公民，也承担自己的企业社会责任，用产品帮助听障、视障人群改变他们的生活，让他们更好地融入社会；帮助边远地区的受教育人群获得更好的美学教育。vivo品牌的人文，不仅要为用户提供情绪价值，更要用文化为更多的人提供实在的便利与帮助。让科技真正拥有人文的关怀与温度不止是每个单次的倡议和活动，对于vivo来说，这样的品牌文化建设与做产品一样要遵循长期主义的战略，坚持在过平常日子中本分地持续地做正确的事情。用胡柏山的话来说：「文化贵在坚持，只有持续坚持下来，这个作用我们会越来越强。」当下「出海」已经成为热潮，但早在2014年，进入智能手机市场第四年的vivo品牌就已经开展了全球业务。与许多企业直接依靠渠道把东西卖到海外的简单逻辑不同，布局海外十年的vivo早就意识到了在海外生根成长的关键。2016年，胡柏山意识到了出海不是万能药，还是要回归本原，做好通信产业——出海是目的，手段还是要靠夯实vivo通信底层技术，积累专利技术。近十年过去，vivo没有停止出海的努力。刚刚结束的2024年，这是胡柏山出差最多的一年，全年100多天都在国外，飞行距离27万公里，到访20多个不同国家和地区。他做的不是简单地推销vivo，更是去了解每个国家发展阶段和用户特性。他最大的体会就是vivo需要一国一策的战略，因为不可能用一个统一的海外策略来应付那么多样市场环境。比如在巴西的时候，胡柏山就很有感触，这是一个万物皆可分期的国家——80%的分期率，买个蛋糕，150块，也分三期付款。肯尼亚，人均GDP两千多美元，但手机卖得也很红火。也是因为分期率达到了50%。那么当地用户的消费购买力，就被通过分期变得很强。与之相对，像巴基斯坦和孟加拉，分期率就很低，那么vivo高端机型在当地就会难卖。所以除了关注用户对手机服务的需求、审美喜好之外，中国企业也要关注国家国情以及与消费购买力强相关的手段。与此同时，除了企业本身的努力，中国现阶段供应链的发展，也给了vivo更强的出海底气。在宋志平看来，中国经营了40多年的海外市场，强大的制造业占全球规模31%，同时拥有世界最大的电商物流体系。二者相加商业的道路就通了，出海这件事是中国企业当仁不让的选择。虽然当下国际贸易摩擦不断，关税贸易壁垒增高，但之前又何尝不是，甚至更严重。所以只能见招拆招，主动作为想尽办法出海。只不过如同vivo正在做的从一揽子策略到一国一策，甚至一企一策，需要每个企业家更精细地来经营海外市场。未来两三年的中国手机市场依旧会保持胶着的状态，毕竟没有品牌会轻易丢失中国这个大市场。唯有大家找到适合自己的发展路径和目标，制造更好的产品来满足国内需求。对于vivo来说，价格内卷、流量成本升高、用户消费力降低等不利因素是压力，但不是借口。产品是否可以卖得好，归根结底是用户对产品、品牌的爱够不够。核心问题依旧是如何变好，升维解决才是最佳方案——更好的服务，更吸引人的产品，更强大的功能与服务永远是市场中的稀缺资源。正如冯仑在聊到中国房地产未来的发展方向不是瞎转型做媒体吹捧的新概念地产，而是解决好写字楼洗手间卫生问题这种看似简单的派生服务升级问题。当这些细节还没做到标准线上就开始盲目创新、跨界、内卷，都不是长远之计。在海外市场，vivo也选择先放下领导品牌的偶像包袱，存活最重要，完成了0-1再追求市场份额。如果在市场份额没有起来的时候，开始盲目地卷，打价格战，那很快自己就会把自己拖垮。虽然在每个国家的任务都不一样，但总体依旧秉承了vivo的战略。长赛道持续投入，用户导向就是最大赋能——功能、外观、痛点都要搞清楚，当因地制宜的用户导向战略在海外落地的时候，才是企业开始发展的起点。其中一个经验就是ECR管理方法，三个闭环：体验、商业、认知。在新兴市场首先做体验闭环，做好一个产品，满足当地用户的极致需求，然后做商业闭环，起规模。最终达成认知闭环，让品牌落地当地用户的心智中。行业在周期中沉浮变化，但每个行业的产品品质、服务永远需要升级，vivo坚持长期主义的战略，本分专注的企业文化的最终目的就是让用户得到更加便利的生活、工作、娱乐体验。不求内卷寸草不生，为的是与用户共同繁荣。
