【安徽功勋企业家口述史】余永发：半个世纪的“曙光情缘”

我是共和国同龄人，1949年5月出生在安庆一个工人家庭，1965年市帆布制品厂招工进厂，该厂专业制造帆布制品、军用帐篷等。

1966年，国家在大西南进行“大三线”建设，修建成都到昆明铁路，那条铁路在崇山峻岭中建设，条件非常差，我被厂里派到四川的一个部队做随军服务，住在连队营房，听军号作息，参加部队政治文化学习和军事训练，过着军营生活，和战士们同吃同住，相当于一个“准军人”。

那时候，我们铁道兵部队真正发扬了一不怕苦、二不怕死的精神，用解放军那种严格的军事训练作风来进行铁路建设，场面震撼人心，而且建设热潮非常高，全国各地都在支援三线建设。7年间，我在那里学文化、长知识。

我们部队首长给我的印象最深。他每次下了连队，都要到战士的宿舍和食堂去考察，关心战士的生活，在训练中非常严格地要求纪律性、执行力，这一阶段的经历，在我以后对曙光的管理上，留下了深刻的印记。一定程度上，我的管理带有军事化的作风，同时，我坚强的意志在这段时期得到了锻炼，我能顶得住任何困难，这就是我的收获。

  1975年，余永发在曙光化工厂会计室工作

1972年国家实行推荐工农兵上大、中院校，我在厂驻外小组当会计，表现优秀，被组织推荐到安庆商校工业会计专业学习。这是我职业生涯的转折点，学校结业后，我留到市手工业局搞清产核资工作，结束以后，曙光化工厂正好需要人员，组织上就把我调过去了，那时我属于一名年轻的财务人员。

我进曙光化工厂是在1973年，24岁，刚进厂，不甘心坐在办公室里，主动要求下车间，了解产品生产的过程，因为工厂品种比较多，比如纽扣、有机玻璃等，计算成本非常复杂，接触生产以后，计算的准确性提高了。

我在财务岗位上重视再造工作流程，创新工作方法，将坐在办公室发工资改为把工资送到车间工人手中，并强化内部经济核算。我也经常在刊物上发表管理类文章，在担任财务科长期间，把部门会计转型为管理会计。

  80年代的曙光化工厂大门

在1986年，我撰写的《应用量、本、利分析法参与经济决策活动》论文，获原安徽省石油化工厅颁发的“全省化工企业现代化成果发布奖”。我从财务科科员、主办会计、副科长、科长到副厂长一步一个脚印，1989年肩负起厂长重任。

1989年，我当厂长的时候，曙光化工厂主产品是有机纽扣、有机玻璃和液体氰化钠，由于生产规模小、产品单一，年产值仅千万元，抗风险能力弱。全国有机玻璃行业效益急剧滑坡，同行业厂家纷纷倒闭，曙光化工厂也陷入亏损边缘。

在我们厂困难的时候，有很多年轻人纷纷跳出去谋生路，员工心里面都很浮动，在这种情况下怎么办？企业要向何处去？

我的压力非常大，但内心有个坚定的信念，一定要顶住困难。我一面稳定生产经营，一面在调整产品结构上做文章，力求闯出一条企业发展的新路。

  余永发接受安徽经济报、安徽经济网记者采访

我带着工作人员深入各地广寻信息，锲而不舍地跑省主管部门，跑化工部争取项目。为了以发展求生存，工厂进行纺织浆料等新产品开发，并开展氰化钠下游蛋氨酸产品项目的前期工作，引起了化工部的重视，原国家化工部部长顾秀莲曾先后两次到厂考察。

1992年，我们抓住安庆石化年产5万吨丙烯腈/腈纶项目开工机遇，争取利用该项目副产氢氰酸资源，配套上马年产1万吨固体氰化钠项目。当时该项目概算总投资有1.28亿元，而且比安庆石化丙烯腈项目晚开工8个月。

面对要赶上安庆石化进度的要求，对于一个手工作坊式的小型化工企业来说，这不仅时间紧，任务重，困难和压力也是极大，各方面的担心和怀疑也很多。最终，我和班子成员统一认识，打破“小马不能拉大车”的思维定式，迎难而上。

于是，我们大胆寻路，向各方筹集建设资金。

1993年4月，由中国银行安庆分行承担发行曙光化工厂企业债券500万元，融资启动年产1万吨固体氰化钠项目。1994年1月，项目通过中国银行安徽省分行的项目资金贷款评估，在工程用款高峰期筹集到马钢H股5500万港元间歇资金，保证了建设资金需要。

  1993年，余永发（右一）在万吨氰化钠施工现场

1994年4月，曙光化工厂与安徽省建设投资公司、安庆石化总厂等企业共同出资成立合资公司，采取“小注册、大融资”方式建设运营年产1万吨的氰化钠项目。通过对项目实行法人责任制，实行股份制吸引投资，曙光以较少的资本推进了大工程建设，实实在在地取得了“四两拨千斤”的效果。

功夫不负有心人。经过22个月的不懈努力，1995年4月23日，当时我国规模最大、设备最先进、自动化程度最高的年产1万吨固体氰化钠装置投料试车取得成功，实现了与安庆石化年产5万吨丙烯腈工程同步建成投产的目标。曙光化工厂也先后被评为安徽省“八五”期间化工先进企业、安庆市“八五”期间重点项目建设先进集体，我被化工部授予“八五”期间化工建设先进工作者称号。

曙光化工厂通过该项目的建设，一改以往工艺落后、产品档次低的小生产面貌，投产当年即跻身安庆市利税五强企业。

我不满足于国内规模最大的氰化钠生产企业的地位，而是以参与国际大市场，与美国杜邦等跨国公司竞争，打造国际知名品牌。  

为了在竞争中获取优势，集团首先进行的就是提高产品档次，经过一系列工艺创新，1998年率先在国内同行业中批量生产出含量不低于98.5%的高纯度氰化钠投放市场，产品质量达到国际同行业先进水平，有效替代进口。同时，我们加入了国际氰化物管理协会。

  2010年3月，余永发（左二）视察氰化物装置检修

在这个项目之后，曙光呈现了快速发展的态势。“丙烯腈副产法生产优质氰化钠先进技术的研究”成果于1999年被授予“安徽省科技进步二等奖”。企业年产值很快突破1亿元大关，走上规模化、集团化发展道路。

氰化钠项目成功以后，我们用新厂反哺老厂，把老厂的液体氰化钠进行扩能，原来产能只有3,000吨的液体氰化钠，后来扩能到20万吨。

我记得在做氰化钠项目的时候，当时厂里很多人都说“老余捞肥了，不得了，上亿投资”。果然不假，在项目建设过程中，一家承建公司给我送钱，送了不亚于三、四次，把钱都塞到我口袋里了，我坚决不收，他还把钱给我家属，我家属非常好，也不收，如果我收了钱也就没有今天了。

为了进一步发展曙光，我们进行了几方面的调整。

2005年，随着国家推进中小企业改革改制，曙光顺利实施“双置换”改革，企业产权退出国有，国有职工身份买断置换。我们建立产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，全员持股、自主经营、自负盈亏。

改制后，广大员工发展愿望强烈，注重发展效率，打破平均主义和大锅饭分配制度，员工收入随着企业效益上下浮动，干好干坏不一样，激发了曙光人干事创业的积极性。由此，曙光驶入了发展的快车道。

另外，对员工的管理上，我们原来是国有企业，领导班子成员由上级主管部门任命，我当厂长的时候，国家已开始了国有企业改革，施行厂长负责制，企业的厂长拥有了部分经营管理权。

于是我就对一些领导班子进行调整，把在岗位上不作为的成员免去职务，企业渐渐出现了生机。

我们企业参照大庆模式，只要职工子女符合条件就可以入职，这种模式让职工也非常高兴。现在许多老职工的子女在厂里都是骨干，他们对企业有感情，也对企业负责任。当初，有两百多个富余职工跟着老厂搬到新厂，我没让一个职工下岗。对严重违反纪律、不符合条件的也随时开除。

当厂长，要是心目中没有职工，就是水上浮萍。我过年过节从来不请吃喝，不准送礼。朋友对我说，老余你口碑很好，职工对你反映很好。

  余永发与职工相处时刻

我到厂已经有51年了，对曙光的感情特别深厚，我是真正地以厂为家，看着厂从小到大，一步一步发展，许多职工和我一样，他们在厂里工作不分工作日、休息日，都自觉地到厂里来。

但我的家庭就顾不到了。原来企业效益不好，市场非常重要，所以我终日出差，搞营销、跑市场，头脑里面24小时都是考虑厂里的事情，只想把企业做好。

我家属很好，支持我的工作。那时候我的两个孩子很小，没人照看，家属就把他们背在背上，烧饭时把他们捆在桌子腿上，有时候我就带着女儿出差。

原本我应该是60岁退休，到了退休年纪的时候，安庆市领导建议延缓到65岁再退休，所以我一直在岗位上干到65岁，65岁办了退休手续，但我们是现代企业制度，我受聘于董事会、股东会，他们都认为我身体还好，就挽留我，一直到2022年，我已经70多了，我不能耽误年轻人接班，就主动把党委书记、董事长全部辞掉，现在是名誉董事长的角色，按照经济规律、行业发展的趋势向企业提些意见或建议。

余永发在曙光化工集团

有许多领导、老朋友、老同事对我说，你都75岁了，还在岗位上干什么，大家都带着一种很善良的愿望，希望我能够保重身体、享享福。但现在，企业处于上市时期，这也是我原来确定的目标之一，我要等着它完成，我也算完成任务了。

谈到爱好方面，说老实话，这几十年我就没有什么爱好。除了从小时候就喜欢的游泳，另外我也喜欢看书。现在我年龄大了，就想尽量回归家庭，陪陪老伴，烧烧饭。（安徽经济报、安徽经济网采访组）