7-11奠基人碓井诚：7-11只有两个部门
文摘
2024-08-06 08:12
广东
自1990年泡沫经济破灭之后，日本进入了“失去的30年”，GDP和国民收入增长乏力，并且逐渐迎来了少子化、高龄化的人口结构。在这样的环境巨变中，创立于1973年的7-11不仅成功活了下来，并且傲立日本三大便利店之首。最大的原因在于，在7-11发展的50余年时间里，始终保持着强大的应变能力。在日本7-11总部，邀请到7-11前CIO、日本数字化零售第一人碓井诚为大家带来了《价值共创时代711的零售战略》的授课，讲述7-11如何制定自己的经营战略与商业模式，以应对环境的变化，同时如何进行商品开发来满足消费者需求，构筑核心竞争力。可以说，当前日本零售业所经历的变化，是中国零售企业即将面临的，7-11的实践会为中国零售企业提供转型参考。以下是授课部分内容精编版，Enjoy~今天，我主要与大家分享关于7-ELEVEn（以下简称“7-11”）的一些见解。同时，我也希望利用这个机会，与大家共同探讨我们目前面临的巨大变化。这些变化不仅影响日本，同样对中国乃至全球的企业都带来了巨大的生存压力。对于7-11来说，这无疑也是一个必须进行改革的时代。所以，今天我们主要分享两部分内容：1、环境的变化。任何企业要想在这个时代生存，必须适应当前的市场和竞争环境。然而，环境正在发生巨大变化，我们需要共同理解这些变化的本质。一旦环境发生变化，企业就需要制定相应的战略和方针。2、7-11的经营。7-11主要拥有两个重要的竞争优势，即商品开发和供应链创新与改革。这两个方面是7-11能够在激烈的市场竞争中保持领先地位的关键。环境的变化
过去三年是非常混沌的三年，全球商业乃至整个人类社会经历了极其动荡和复杂的变化。我们不仅目睹了非线性的转变，还经历了一些重大事件，如新冠疫情爆发、中美贸易摩擦、俄乌冲突、巴以冲突等等，这些事件对全球的商业环境和人类社会产生了深远影响。在这样的背景下，理解未来的方向和趋势变得更加困难。任何企业都要适应环境的变化，今天我就以我们7-11所在的日本为例，来探讨目前经营和竞争环境。日本的人口结构目前显示了两个巨大的变化：少子化、高龄化。根据2022年的统计数据，日本的总人口约为1.2亿人，连续12年减少，而65岁以上人口占总人口约30%，为历史最高。中国其实也正在面临这种情况，并且老龄化速度和规模都在加快，2022年中国65岁及以上人口占比达14.2%，2022年上升至14.9%。14%是联合国定义的老龄化国家的门槛，中国实际已经达到了这个门槛。事实上，不仅是中国、日本，这是全球许多国家面临的一个问题，尤其是经济体相对较好的国家，都面临着人口急剧老龄化的问题。日本作为最早进入少子高龄化的国家，能否在这样的人口大环境下，找到一条持续增长的道路，或者商业持续发展的道路，这对全球来说都具有重大意义。伴随着日本人口的减少，老人越来越多，最关键的是劳动人口也会急剧下降。劳动人口，即15岁到65岁的人口，是经济的关键影响因素。这部分人口既是生产者也是消费者，是经济活动的主要参与者。随着劳动人口的减少，日本将面临劳动力短缺和消费需求下降的双重压力，这可能导致经济增长放缓甚至衰退。幸运之处在于，虽然老人很多，但老人们都很有钱。据估计，日本家庭的个人存款总额达到了2000万亿日元，相当于100万亿人民币，其中60岁以上的日本老人掌握了70%的国民财富。但是，尽管老人们很有钱，资金和资产的流动性却不高。日本有54.2%的国民资产是以现金存款的形式存在，并未被使用。相比之下，美国的存款比例仅为13.7%，其国民更倾向于通过债券、信托、股票、保险等投资方式将资金投入市场，促进资金的循环。在日本，70岁以上的人口持房率是94.8%。如何激活这部分资产和资金，让其向年轻人流动，是一个社会问题。中国民众也喜爱储蓄，但储蓄程度不及日本。尽管中国的工商银行被誉为"宇宙第一行"，但全球现金存款额最高的银行实际上是日本的邮政储蓄银行。以1.2亿人口的规模，日本存储了全球最多的存款。日本不光是个人爱存钱，日本的企业也爱存钱。日本企业的未分配利润，我们称之为“盈余留存”，目前正处于持续上涨的状态，并已触及历史最高点。这些企业倾向于保留大量现金在手，而非进行大手笔的投资或支出，同时它们也尽量避免借贷。这一现象背后的原因在于，日本企业普遍秉持稳健经营的理念，厌恶风险，不愿涉足高风险性项目。因此，许多在其他国家行之有效的经济理论或经营策略，在日本可能并不适用。这一现象确实与日本文化有关系。日本企业倾向于把企业做强，而不是把企业做大。我们认为，企业的长久生存远比一时的辉煌更为重要。为了实现这一目标，首要原则便是规避风险。在日本企业看来，简单地扩大规模并不足以保证企业的长盛不衰，唯有稳健经营、有效管理风险，才能活得更久。因此，不难发现，日本拥有全球数量最多的百年老店，这些是日本企业稳健经营理念的生动体现。相比之下，借钱投资、快速发展等冒险性行为，在日本企业中并不常见。这样的做法没有绝对的好坏之分。从某些角度看，它可能显得保守，但是这种保守使得日本企业在面对比如疫情的时候，就显得淡定从容很多，因为现金流很多，所以日本企业在疫情中很少有采用裁员等极端措施来应对困境。这种强大的财务后盾，使得日本企业能够稳健地度过危机。因此，我们不能简单地以好坏来评判这种经营方式，它有其独特的优势与适用场景。日本的零售行业，同样也在经历着巨大的变化。除了前文提到的少子化、高龄化现象，日本的家庭结构也发生了重大变化。日本1.2亿人口中，约有5000多万个家庭。近十年来，这些家庭中超过一半的家庭成员数量不超过2人，其中包括单人家庭以及夫妇二人选择不生育的"丁克"家庭。这种家庭结构的转变对消费模式，对零售业产生了至关重要的影响。从2000年到2018年，日本家庭消费对于生鲜的支出总体是在下降的。为什么对生鲜购买的支出各个年龄都在下降？这跟刚才讲的家庭人口有关系。当一个家庭只有一个人或者两个人的时候，大家是不会买菜做饭的，所以生鲜支出在下降，带来的结果就是日本的比如超市生意就很难做了，因为超市主要是卖生鲜。日本餐饮市场分成三种：①在家里吃饭，即买菜回来自己做，叫内食；②外出就餐（去餐馆）叫外食；③在便利店买盒饭回家热一下吃，叫中食。这三种业态在过去的十几年里不断纠缠，而增长最快的就是平衡了经济性和便利性的中食。中食所有年龄段都在增长。这跟家庭结构有很大的关系，在一个人或两个人的时候，中食是最经济、最快捷、最合理，还能保证口味的用餐解决方案。7-11就是敏锐地把握住了这样的变化，推出了大量中食产品，赢得了市场。零售行业正在经历的另一个显著变化，就是门店面积越来越小，大店在变少，小店在增加。变化的背后原因是疫情之后，商圈半径变小了。所谓的"商圈半径变小"，指的是顾客更倾向于在居住地附近购物，减少了远距离出行的意愿。为了适应这种趋势，零售商需要走到顾客身边去，这就需要增加门店数量，并开设更多新的小店，更好地服务于顾客，满足他们对便捷和安全的需求。随着零售业的这一大趋势变化，便利店行业表现出了显著的优势。便利店的商圈半径通常非常小，不超过500米。如果顾客的居住地距离便利店超过这个距离，他们可能就不会选择前来购物。在这样的半径内，如果商圈人口达到大约3000人，便利店便能够实现盈利。500米的商圈半径具有多种含义。比如这个距离是65岁以上老年人愿意步行前往购物的最长距离，对于这个年龄段的老人来说，如果他们不开车，500米可能是他们能够舒适步行的最大范围。所以在日本，尽管线上电商发展不错，但其发展水平并未达到中国的高度。这主要是因为日本线下实体店，如便利店，非常发达且便利，使得消费者更倾向于线下购物。在如今的零售环境中，日本零售业增长的业态主要是便利店、药妆店和电商。这三种业态均支撑着消费者的日常生活基本需求：便利店提供餐饮解决方案，药妆店满足健康需求，电商则提供生活必需品。在消费饱和、经济增长缓慢的日本，这些支撑生活基本面的业态显示出强大的生存能力，便利店和药妆店的增长尤为显著。药妆店的增长很可观，其商品范围广泛，不仅包括医药品和化妆品，还涵盖日用杂货和食品，甚至有些药妆店还销售大米。因此，药妆店在更大范围内支撑着消费者日常生活的基本面，相当于加强版的便利店。日本便利店的增速也非常喜人。即便是在面临人口老龄化加剧和经济低迷的双重挑战下，这一行业依然能够实现稳健增长。虽然疫情中便利店行业受到了一定程度的冲击，但在疫情之后，日本的便利店无论是客流量还是客单价，从去年开始都实现了增长，直接推动了整个便利店行业的营收快速提升。这样营收的快速提升与便利店商品开发策略密切相关。通过不断推出新商品，便利店成功吸引了新的顾客群体。最初，便利店的主要顾客是男性，尤其是年轻男性，但随着时间的推移，现在便利店已经成为了不分男女老少日常购物的首选。这样变化发生的原因就在于便利店改变了自己的商品结构，迎合了市场需要，从而拉动了新的顾客进店，促进了业务的增长。当然，虽然日本便利店增长喜人，但是也面临着不容忽视的问题。首先，店铺数量严重饱和。在仅拥有约1.2亿人口的国家里，日本全国范围内的便利店数量已接近六万家，这包括了7-11及非7-11品牌，形成了店铺过剩现象。其次，客户群体同样趋于饱和。过去，或许还有部分女性或老年人群体不常光顾便利店，存在潜在市场。然而，如今日本的男女老少普遍依赖便利店，客户群体已全面覆盖，这导致新客户的增长源枯竭，难以再吸引新的消费流量。再者，用工成本的持续上升也是一大挑战。随着劳动力市场的变化，员工招聘变得日益困难，成本不断攀升。这一现状迫使便利店行业必须考虑下一步的转型与革新，以应对日益严峻的经营环境。现在日本便利店如何解决面临的困境？主要是采取了两大策略来寻求突破：一是深耕地区，与当地居民紧密融合，共谋发展。通过深入了解当地需求与文化，便利店不仅提供商品服务，更成为社区生活的一部分，与居民共同成长。二是打造大地区的循环经济。以7-11为例，我们积极采用所在地区的原材料，依托当地工厂进行生产加工，再将产品直接销售给区域内的居民，然后还雇佣当地人成为员工，形成闭环。比如在北海道，7-11采购本地小麦，在当地加工成面包，并直接在本地门店销售，吸引了大量本地顾客，同时也创造了就业机会，实现了经济与社会效益的双赢。通过打造这种区域循环经济，便利店不仅加深了与社区的联系，还使自己成为了该地区不可或缺的一部分。这种深度融合的发展方式，使得便利店能够随着社区的成长而发展，有效抵御了市场淘汰的风险。但我想给大家强调的是，这样一个新的经营模式，并不是711一家大公司才能做得到，事实上在日本，有很多比7-11小得多的公司也是这样的经营方式。这样反而让这些小公司在当地获得了优势，能够跟全国性的大公司抗衡，像这样的例子在日本非常多。综合而言，面对如今的环境变化，零售业的角色需要实现深刻转型，从简单的卖货角色转变为通过你的商品、服务，推动社会进步、解决社会问题与困境，实现社会价值。当企业做到了这一点，其企业价值——盈利与持续发展，便会水到渠成地得以实现。7-11的经营
面对如此之多的变化，零售行业的7-11又是如何去进化、创新呢？我们的转型策略是：做基于全面的客户接触点和生活一站式服务的需求，向社会基础设施服务业进行演变。什么意思？就是便利店不仅仅是零售商品的地方，而是像我们每天用到的水、电、气、煤一样，成为社会的基础设施，成为人们日常生活中不可或缺的一部分，支撑人们日常生活的基础服务。先看一组基本数据。在日本，7-11连锁店数量大约21000家，且每家店铺每日的实际来客数达到了1000人左右。这意味着，全日本范围内，每天约有2100万人进入7-11的门店进行购物，这一数字相当于日本全国人口的六分之一。进一步推算，一周之内，几乎全日本的居民都会至少光顾一次7-11，这样的客流量是非常庞大的。在这样的高客流量支撑下，7-11的商品毛利率达到了约32%，这一平均毛利率水平在零售行业中显得尤为突出。而7-11一家便利店，在日本平均每店每日可以达到70万日元（约3.5万元人民币）的销售额，展现出了极高的坪效（即每平方米面积产生的销售额），这一数字甚至超过了优衣库。虽然7-11在日本拥有21000家门店，形成了全国性的连锁网络，实际上7-11是将全国划分为多个以400家店为单位的小型区域单元，每个400家店的运营单元独立运作，拥有专属的供应链、配送系统以及经营管理团队。这种策略使得我们能够深入当地，与区域共同发展，打造具有地方特色的循环经济模式。这种模式也能确保整个产业链，包括上游供应商能获得利润，从而得到当地的欢迎和支持。如果一个全国性公司仅仅为了自身利益，损害了当地就业和经济，那么它很难在当地获得长期发展。所以虽然你是全国性的公司，但是你应该更加注重成为“当地人的企业”，这样你才能够在当地社会长期生存和发展，无论是10年、20年还是30年。现在日本的连锁品牌便利店，包括7-11、罗森、全家等，现在已经开到了55620家店，接近6万家。这样的店铺密度意味着平均每2253个日本人就拥有一家便利店。如果按照日本的这种密度在中国开设便利店，理论上中国可以开设多达63万家便利店，这是一个相当惊人的数字。不过，现实中中国的便利店数量远未达到这个水平。据观察，在中国真正可以被称为便利店的店铺大约只有1万家，平均每家便利店服务约3000人。所以我始终认为，在中国开便利店，空间非常大。日本便利店门店数目前是严重饱和的，这导致整个便利店行业正在进行整编。虽然像7-11这样的品牌仍然盈利，但不可避免地，日本市场上也存在一些不盈利的便利店。所以最近几年，日本便利店的门店数量基本上没有再增加了，因为市场已经过于密集，没有更多的空间来开设新店。即便如此，便利店的行业规模仍在扩大，门店营收和单店效率都在增长。这意味着便利店正在抢占其他零售业态的市场份额。便利店现在做的，就是培养日本的消费者，养成缺什么就去便利店购买的习惯。许多人甚至认为，便利店可以替代家里的冰箱，因为便利店能够随时提供所需的商品。![]()
回顾7-11在日本的50年发展，可以看到经历了一段非常壮阔的历程，而今天的7-11与50年前的7-11已经截然不同，无论是销售的商品还是经营方式，都发生了根本性的变化。在这50年中，7-11在日本的发展大致经历了三个主要的社会阶段，分别是卖方社会、买方社会和价值共创社会。卖方社会：在这个阶段，卖方掌握着市场的主导权。消费者的需求相对单一，市场供应有限，消费者选择的余地较小，呈现“十人一色”的现象，即多数人的需求趋同，缺乏个性化。买方社会：随着市场的发展和消费者需求的多样化，买方开始占据主导地位。消费者需求变得个性化，市场上出现了“十人十色”的现象，即每个消费者都有自己独特的需求和偏好。价值共创社会：在这个阶段，需要卖方和买方共同参与，共同创造价值，形成交易。这一阶段的特点是“一人十色”，即同一个消费者在不同的场景下可能展现出完全不同的购买特征和需求。现在，7-11已经来到了价值共创社会的阶段，你无法再给消费者简单地贴标签。原来我们热衷于为消费者绘制详尽的画像，试图精准捕捉其需求与偏好；然而，在如今“一人十色”的多元化、动态化消费趋势下，这样的做法变得愈发困难。这就需要我们必须与顾客进行价值共创，即通过与消费者的互动和合作，共同开发和提供满足其个性化需求的产品和服务。7-11在这三个阶段，也意味着和顾客的关系是不一样的。在卖方市场主导的时代，顾客关系主要体现为促销性营销。那时，商家与顾客之间的关系相对简单直接，核心目标在于将商品推销给顾客，侧重于单向的产品推广和销售。然而，随着市场环境逐渐转变为买方市场，顾客关系也随之演进为关系性营销。在这一阶段，商家开始重视与顾客建立长期的关系，通过加强与顾客的关联与互动，深入了解其需求与偏好，进而提供更加个性化的商品提案。进一步地，在价值共创市场的兴起下，顾客关系更是迈向了一对一的个性化营销新阶段。这种模式下，商家与顾客之间的合作与共创成为关键，双方共同参与产品设计、服务体验等各个环节，以实现价值的最大化。三个阶段的磨练，也让7-11形成了四点核心竞争力。1）站在顾客立场，贯彻执行绝对的追求、信赖和品质。什么叫做绝对的追求？我们以前有一个说法，叫711的竞争对手是谁？不是罗森和全家，而是顾客不断变化的需求。所以711从来不说我比罗森、全家做的好就可以了，那个是相对的好，我们要做绝对的好，就是要超越顾客的需求。所以我们从来不看同行，我们追求的是让顾客真的觉得好吃，顾客真的觉得好用，顾客是真的觉得方便，而不是我没得选。2）近且便利，提供日常生活的提案，解决顾客刚需的困难。我们是站在顾客的立场，去想顾客日常生活中的不安和不方便，然后提供他们的商品，为顾客解决不安和不方便，提供日常生活的提案，解决日常生活中刚需的困难，而不是日常生活以外的领域。3）“搭建零售基础设施与IT运用”，通过搭建自己的零售基础设施实现与合作企业的协同。为了实现此目标，必须进行数字化转型（Digital Transformation，又称DX）。4）在“与数字化平台的融合”这一方面，7-11做得还不够好，但这是零售业的新基本功，对7-11来说至关重要。7-11正在积极适应数字化时代，通过整合新技术来增强竞争优势。对于711来讲，长年以来形成的真正的竞争优势是1和2，3和4是现在数字化时代现在正在努力去追求的一个转变，打造新的竞争优势。在三个阶段中， 7-11所采取的经营策略其实也在发生变化。在卖方市场，7-11便利店的一个核心竞争优势源自其独特的广告语：“这家店开着真好”。原本遵循7点至11点的营业时间命名，但为了满足顾客在卖方市场下旺盛的购物需求，7-11延长营业时间至全天候24小时，这一举措增强了其市场竞争力，成为吸引顾客的关键点。然而，随着卖方市场转变为买方市场，消费者的需求与期望也随之变化，7-11转而强调“又近又方便”的便利性优势，以贴近消费者，满足其即时需求。时至今日，7-11的战略定位进一步升华为“日常使用的安心每一天”，致力于为消费者提供日常生活中不可或缺的安心保障。7-11只做两个部门，一个是商品部门，向上管理供应链；一个是营运部门，向下管理门店（加盟商）。其他的全是合作方，包括2万多家门店、上游的物流、工厂等，7-11自己是不持有的。为了把整个供应链、价值链等这些链条能够很好的拧在一起，7-11开发了一个巨大的IT平台将它们链接起来。7-11门店的商品平均毛利率为32%，但总部其实没有“毛利率”这个概念，因为总部本身不直接销售商品，而是提供服务。总部更注重的是“经常利润率”，该指标为25%，与阿里巴巴相当。相比之下，一般零售企业的经常利润率通常只有3%左右，远低于7-11。尽管7-11是一家平台公司，但它与阿里巴巴等开放性平台公司不同，7-11因为管理着两个关键部门，这使得7-11更像是一个封闭性的平台。封闭性平台的优势在于能够更有效地控制和管理平台的运作，从而提高整体的竞争力。相比之下，阿里巴巴作为一个开放平台，虽然能够连接更多的参与者，但无法像7-11那样对供应链和加盟商进行深入管理。7-11通过这种封闭性平台的管理模式，能够更好地控制商品质量和服务标准，确保顾客体验的一致性和高质量。7-11总部拥有约9000名员工，其中3000人属于营运部门，他们负责管理约2万家门店，并与这些门店保持非常紧密的合作关系。尽管门店是加盟商所有，7-11并不直接投资，而是通过合作模式与加盟商建立伙伴关系。7-11派遣OFC（门店经营指导员）为门店提供支持，每位指导员负责7到8家门店，每周至少访问两次。他们为门店提供赋能指导，教授门店如何更有效地销售商品和管理业务。通过这种模式，7-11能够从加盟商那里抽取佣金，同时也帮助门店创造高利润，实现双方共赢的局面。这种紧密的管理和支持体系，不仅确保了7-11品牌的标准和质量，也为加盟商提供了持续的成功和盈利能力。7-11的两个部门协同能力很强，所以整个信息流在7-11形成了一个闭环的循环，从市场动态到总部到门店到顾客，然后信息再回流总部，帮助总部进行更加准确的选品决策。7-11的会议机制也非常有意思。为什么7-11公司执行力非常强？因为我们始终坚持公司信息发布，一方面通过公司内部的信息系统ERP 、电子邮件或视频会议的方式发布出来，另一方面公司同样高度重视面对面的“人肉会议”，坚信这种直接的交流方式对于信息传递的准确性和执行力的强化具有不可替代的作用。刚讲到7-11全国有3000个OFC去管理2万多家门店。这3000个OFC，平均每两周要全部回总部开一次会，3000 人一起回来，极为壮观。会议通常持续一整天，期间会发布公司许多重要信息，比如接下来两周的经营策略、新商品上市等重要信息。这些信息会充分传达给OFC，然后由他们传递给各自负责的加盟店，确保信息的准确传达和执行。因此，尽管7-11拥有全球领先的IT系统，也会将商品信息直接推送给加盟商，但公司仍然坚持通过人工传达和推动，以促进加盟商订货和销售。这种结合IT系统和人工推动的方法，是7-11门店执行力强的重要原因之一。实际上，7-11内部有很多各种会议，包括董事会、经理会议、地区会议以及每两周一次的OFC会议。这些会议既有远程线上的形式，也有面对面的交流，这样才能确保信息的充分传达和接受，从而保障决策的充分执行。7-11也为加盟商门店提供了功能丰富的信息系统。该系统能够提供多种数据分析工具，帮助加盟商深入了解门店的经营状况，并据此制定订货策略。数据分析包括但不限于营业额分析、顾客流量分析、单品销售分析、时段销售分析、商品类别分析、商品评价、滞销品分析、商品结构分析以及商品动向评估等。这些工具使加盟商能够细致分析销售数据，识别经营中的问题，并据此优化订货和销售策略。然而，即使拥有这些先进的分析工具，某些加盟商可能仍然面临经营上的挑战。为此，7-11配备的店铺经营指导员，也会到门店与加盟商一起深入分析经营数据，找出问题所在，帮助加盟商提升销售额。前文提到，从最初的延长营业时间，到强调近且方便，再到如今的日常使用的安心，7-11怎么去实现它的？主要是通过商品的变化来实现的。在卖方市场的时候，7-11自有品牌商品（Private Brand，简称PB）占比是不高的。所谓的自有品牌商品，就是我们自己开发的商品。到了买方市场的时候，我们开始扩展品类，把更多的包括方便面、饮料在内的商品，都做成自有品牌商品，用以满足顾客个性化需求。那么7-11是如何做商品选品和开发的？我们将顾客需求视为一个圆圈，提供的商品则是另一个圆圈，两个圆圈的重叠部分才叫销售额。7-11认为，顾客的需求你是创造不出来的，你也不能动它，它源自顾客的实际生活，除非顾客意识到自己有这个需求。因此，7-11的商品选品和开发不是试图改变顾客的需求，而是通过改变自己的商品来更好地满足顾客的需求，使商品与顾客需求的重叠部分尽可能扩大，从而增加销售额。所以7-11的商品开发，都是顾客需求导向型的商品开发。顾客的需求如何去识别和找到？就是通过顾客的生活方式来寻找。什么叫顾客生活方式？比如从年初到年尾，顾客的生活方式涵盖了一系列节庆与日常周期，如正月、女儿节、春分、新学期、开学黄金周、暑假、梅雨季乃至圣诞节等等。每个时段，顾客的生活方式都会有所变化，从而催生出不同的生活需求。7-11通过细致研究顾客一年12个月、52周内的生活方式变迁，决定每周投放的商品，以满足顾客在每个时期的生活需求。具体到7-11自有品牌商品又是如何开发的？我们主要是采取了一种TMD（团队商品）开发模式。举个例子，当7-11决定开发一款新产品，比如方便面时，以7-11的商品开发负责人为中心，会组建一个跨功能的团队，这个团队不仅涵盖了直接参与生产的制造商，还吸纳了知名餐饮店家、食材供应商、汤底制造商、包装容器厂商，以及7-11内部的营运部门。此外，团队还会邀请上游的批发商、物流公司乃至消费者代表一起加入。所有这些人坐在一起，组成一个团队，共同开发这个商品。这种团队构成，实际上就是将原来的链条式供应链，转变为一种圆桌式的供应链，各方围坐一起，共同参与产品的研发。这种全新的供应链协同方式极大地增强了合作效率与创新能力，因为所有关键参与者都能在同一个水平线上与7-11直接沟通，共同决策，确保了产品的市场适应性和竞争力。再比如，日本便利店中已经普及，但是中国便利店没有的，就是那些曾专属于药店销售的保健品，也叫功能性饮品。在1995年的时候，日本政府放宽了相关销售许可，一些功能性饮品能够进入普通零售渠道，包括便利店。7-11就通过TMD模式开发出了此种品类的商品。什么是真正的商品开发？它不只是开发出产品，而是涵盖了从生产到销售的全流程的成套开发。所以我们当时为了更有效地推广功能性饮品，还专门设计了冷藏式小货架，确保产品在最佳状态下卖给顾客，让顾客购买后能即刻享用，从而保证了良好的口感体验。这种从产品到销售方式的整体规划与执行，才是商品开发的完整体现。这样做的结果是，当7-11的功能性饮品开发出来后，据估算，日本政府放开限制后市场新增规模达到了约2000亿日元，其中500亿日元被我们7-11一家公司拿走了。7-11咖啡也是通过TMD开发模式搞出来的一个超级大爆品，一年卖十几亿杯，70%以上的毛利率。值得一提的是，7-11在商品陈列上并不偏袒自有品牌，而是依据商品的实际销售表现及顾客需求来决定摆放位置，真正做到了以顾客为中心的商品管理。讲完自有品牌整体开发模式后，接下来我再给大家深入讲解下7-11便利店所有商品类别中，最为重要的品类，也就是“中食”是如何做出来。前文提到，随着日本家庭结构的日益小型化，无论是内食还是外食市场均呈现出增长放缓乃至缩减的趋势，唯独中食市场在快速增长。这一现象背后，便利店作为最接近消费者的零售业态，凭借其便利性和即时性，成为了中食市场最大的赢家，远超超市、专卖店等其他业态。7-11的中食，主要通过与专门的米饭类食品代工工厂紧密合作来开发，这些工厂基本都要与7-11签订独家合作协议，只能为7-11代工。这一合作机制不仅促进了资源的集中与优化，还催生了“NDF”（New Development Factory）联盟的诞生，该联盟汇集了65家公司、177家工厂，共同为7-11打造独家定制的中食产品。值得注意的是，这177家工厂中，有165家为7-11的专用工厂，专用率高达93.2%，这一比例远超竞争对手如罗森、全家等，为7-11提供了强大的商品差异化和口味优势。为了更深入地挖掘区域市场需求，7-11将日本划分为11个区域，每个区域均配备由50名员工与NDF派遣的300人组成的联合开发团队，专注于该区域的商品开发与优化，推出符合当地消费者口味与需求的中食产品。通过这种深度合作和区域化开发策略，7-11不仅确保了中食产品的质量和口味，也满足了不同地区顾客的需求，进一步巩固了其在中食市场的领导地位。一个值得注意的现象是，和7-11合作的供应链中，其上游合作伙伴构成丰富多样，不仅涵盖了大公司，还包括专门制作便当的小公司。尤为特别的是，7-11并不会频繁更换这些供应商，而是倾向于与供应商建立并维护长期稳定的合作关系，与供应商一起发展，这种关系往往持续数十年之久。例如在推出新产品时，7-11并非急于寻找新供应商，而是倾向于在现有的供应商体系中，携手进行技术研发，助力其提升生产新商品的能力。这一与供应链共同成长的经营策略，不仅是7-11重要的经营方法之一，也是优衣库等企业所秉持的理念。以7-11与某工厂的合作为例，该工厂最早主要生产三明治。随着合作的深入，7-11不再将其视为简单的生产工厂，而是作为合作伙伴共同发展。当7-11决定拓展产品线，如引入烤面包时，便引导该工厂投资设备、学习技术，从而使其具备烤面包的生产能力。随后，当7-11再次推出冰沙等新品类时，同样由这家工厂承担生产任务。这一过程见证了工厂从单一的三明治生产，逐步扩展到面包、冰沙等多品类生产，实现了自身的业务升级与发展。同时，这种紧密的合作模式也促使供应商更加愿意与7-11保持长期合作，这是一个双赢的过程。当然，工厂每上一个新产品，都意味着要有新的研发投入，包括设备投入、资金投入。为了确保供应商愿意进行这样的投资，7-11也会向他们提供长期合作的承诺。这种双向的承诺非常重要，这不仅是合作的基础，更是双方能够持续进步的关键。因此，7-11不仅作为合作方，更作为积极的参与者，深度介入工厂的发展规划及生产的每一个环节。所以7-11对产品品质有非常深入的管控，而不是简单地将产品开发任务扔给供应商，只关注最终结果。比如7-11对米饭类商品的品质管控就非常严格，从原材料选择到最终销售的每一个环节，7-11会自己制定明确的标准。具体而言，从大米的筛选、混合比例、水源的甄选，到浸泡时间的精确控制，再到米饭烹饪设备的选用、火力煮法、冷却处理、封装方式，乃至配送中心与配送车辆的温度控制，直至店面销售时的陈列温度管理，每一项都由7-11精心设定标准。他们甚至对大米的具体物理特性提出了明确要求，如碎米（形状在2/3以下的米粒）不得超过1%，且每1000粒米的重量需达到18克以上。这些看似微小的细节，都是由7-11制定品质标准，然后由供应商再去执行。纵观全世界的便利店市场，无论是在日本、中国、美国还是英国，无论是7-11、罗森还是全家，我们可以看到一个趋势，就是鲜食产品占比越高的便利店，其销售额也往往越高。所以可以这样讲，今天的便利店，胜负就在于鲜食，鲜食做得好，店铺业绩自然水涨船高。但是，鲜食的背后是强大的供应链支撑，其品质与多样性完全依赖于供应链的能力。这也正是当前中国本土便利店面临盈利挑战的主要原因之一，即鲜食供应链的建设与管理存在难度。当然，对于企业而言，打造高效、稳定的供应链也并不容易。所以7-11已经开始将其在日本的核心鲜食供应链企业日洋食品，带到海外市场。目前，日洋食品不仅在中国设立了生产基地，还将其业务扩展到了美国德克萨斯州，为当地的7-11门店提供生产支持。7-11能开发出如此高水平的自有品牌商品。许多人认为这一过程复杂且成本高昂，实际上并非如此。因为7-11并不涉足所有商品领域，我们只做日常生活中刚需的商品。我们切入了一个非常细分的市场场景，做的非常深。例如，顾客在7-11中很难找到像扑克牌这样的非必需品。通过在这一细分市场中深耕细作，7-11能够以较低的成本和快速的速度开发出高水平的自有品牌商品。如果7-11什么都做，我们的商品开发能力是做不到这么高的。因此，聚焦是7-11商品开发策略的关键。此外，7-11自己开发的商品价格也不贵，而且毛利更高。关键在于独特的成本结构和运营策略。无论是通货商品还是自有品牌商品，其成本构成基本就是原材料费、包装费、代工费、物流费、销售管理费及利润等要素。对于通货商品，销售管理费和利润中包含了市场调查费、商品企划费和宣传费用，这些对于通货商品来说费用非常巨大，但是对于7-11的自有品牌商品而言，这部分费用却可以大大压缩。首先，7-11无需像传统品牌那样投入巨资进行市场调查和商品企划，7-11每天海量的销售数据，就是最直观、最准确的市场反馈，只要分析这些数据就可以了。其次，7-11也无需大规模投放广告或聘请明星代言，每天高达2000万人次的自然客流量，使得门店本身成为了最佳的宣传平台。只需将商品精心陈列于店内，便能吸引顾客的目光，实现高效宣传。这种“零成本”的宣传策略，进一步降低了品牌运营成本。通过上述措施，7-11可以将原本用于市场调查、商品企划和宣传的费用节省下来，转而投资于更高品质的原材料和更优的商品设计。这样一来，不仅提升了商品的口感和品质，还因成本的有效控制而获得了更高的毛利。这就是7-11自有品牌商品相较于通货商品所展现出的独特优势。因此，7-11的商品竞争力强，非常重要的原因就是因为我们做的很深，我们可以触及到供应链的每一个环节来管控商品。为什么做的这么深？前提就是做的窄，做日常生活中绝对刚需场景，在一米宽的地方做到了一公里深。所以才能在这个领域里鲜有对手。7-11门店在商品销售分析中采用了ABC分析法，这种方法通过排名来识别哪些单品在特定品类中表现最好，它将商品根据销售额或销售量分为三个等级：A级为最畅销商品，B级为一般销售商品，C级为滞销商品。除了ABC分析，7-11还运用了矩阵分析，这是一种更为深入的分析方法，用于评估订货的均衡性。例如，门店销售啤酒，矩阵分析可以帮助判断订货是否平衡，是否涵盖了不同价位和品牌的产品，比如是否过度偏向低价产品，从而可能失去一部分高端客户。矩阵分析帮助加盟商评估商品结构的完整性和市场覆盖度，从而调整订货策略，确保商品组合能够满足不同消费者的需求。对于很多零售商来讲，其实这样的矩阵分析非常重要。因为零售商在经营过程中往往会倾向于订购那些畅销的商品，而不去订购那些销售表现不佳的商品。这种做法虽然短期内看似提高了效率，但长期来看，它会导致商品结构失衡，进而对门店的经营产生深远的负面影响。商品结构的单一化不仅限制了店铺满足多元化消费者需求的能力，还可能错失潜在的销售机会，影响品牌形象和市场竞争力。贵的商品你可以卖的少，可以少备量，但是不能没有。所以7-11的商品选品策略是紧紧围绕顾客需求展开的，而不以主观判断去决定售卖哪些商品。7-11的选品理念不是简单的推销，而是向顾客提供一种生活方式的提案，让顾客感受到生活的愉悦。前文提到，7-11主要针对消费者日常生活中的刚需场景，即早饭、午饭、下午茶、晚饭和夜宵这一日五餐，进行生活的提案。此外，我们还会根据市场的变化和顾客需求的演变，不断调整商品种类，以确保始终满足顾客的需求。因此，大家不要小看一家小小的便利店，它虽然空间有限，但其内部的商品布局却有明确的依据。比如品类管理就遵循着严谨的逻辑，销售哪些商品以及每种商品扮演的角色，这些都有规范，确保整体的商品结构既丰富又有序。具体而言，7-11商品角色可大致划分为五类：首先是目的性品类，这类商品如7-11出售的米饭、面包、熟食以及咖啡等，以其优良的品质和适中的价格，成为吸引顾客专程前来购买的驱动力，它们在市场上表现出色，远超竞争对手。此外，还有优势性品类，它们凭借独特优势占据一席之地；常规性品类，满足顾客日常基本需求；季节性品类，随季节变化灵活调整，捕捉市场热点；以及便利性品类，强调快速便捷，解决顾客即时需求。这五大品类共同构成了7-11便利店商品结构的坚实基础，为商家提供了有效的运营参考。为何在一个规模相对较小的商圈，仅有两三千人口，就能开起一家7-11门店？关键在于顾客极高的复购率。据7-11统计，高达60%的顾客一年内会光顾门店超过100次。又是什么促使了如此高频次的进店消费呢？主要原因在于7-11高频次的商品汰换与更新。7-11总部的商品库拥有约4800个SKU（库存量单位），每个加盟店会从这个商品库中挑选大约2900个SKU进行销售，具体选择会根据店铺的地理位置和顾客需求进行适当调整。为了保持商品的新鲜感和吸引力，总部每周会对这4800个SKU中的大约100款进行更新，这意味着在7-11门店，平均每周都有100款新商品上架，同时也有100款旧商品下架，每年门店的商品大约有70%会经历更新，这一高效运作机制极大地促进了顾客的持续购物欲望与体验。这种频繁的汰换并非盲目进行，而是基于顾客需求导向展开。7-11先基于市场洞察提出产品提案，随后根据顾客的实际反馈进行不断迭代优化，最终形成了这一高效的商品更新体系。而7-11在自有品牌商品的打法上，采取的也不仅仅是与一般商品进行价格竞争。他们目前推出了两大自有品牌，一个是与通货品牌（全国性品牌）进行价格竞争的“7-Premium”系列，另一个是价格较贵但品质更高、口感更好的高端品牌“7-Gold”系列，从而满足了顾客“一人十色”的个性化需求。但在疫情之后，日本也面临着消费市场的低迷。7-11就灵活调整策略，引入了一些低价商品以迎合市场需求，但并非全面转向低价策略，而是同时维持高品质商品的存在，采取了一种有趣的定价策略——“松竹梅”模式。“松”代表高端，“竹”代表普通，“梅”代表便宜。在这一模式下，“松”代表高端商品，通过举办如冲绳美食节等活动，引入高品质、具有地域特色的商品，让顾客在家门口就能体验异国风情；“竹”代表普通价位商品，满足日常需求；“梅”则代表低价商品，旨在吸引价格敏感的顾客。随着商品策略的调整，7-11的客户结构也在发生变化。过去，7-11的主要顾客群体是年轻男性，但现在女性顾客的比例已接近50%。同时，50岁以上的顾客群体也从原来的25.8%增长到超过40%，显示出7-11在吸引不同年龄层顾客方面取得了显著成效。所以尽管7-11的店面面积不大，通常只有100多平米，但其运营却非常科学，里面包含了非常复杂的逻辑和体系。这种科学化的管理，才能使得7-11能够实现高客单价、高回头率和高坪效。
