在领导层频繁更迭、资源有限和技术飞速发展的时代，引领数字化战略和运营
一直以来，首席信息官都重任在肩，要在战术与战略、规避风险与创新、技术专长与人员技能、无限的需求与严重受限的资源之间取得平衡。
现在，各大学面临着更大的内部和外部压力，这促使首席信息官们开始探讨技术和数据对校园安全、隐私、财政压力、模式创新等方面的贡献。制度的变迁造成了局面的不稳定，而如今，这种变迁更加频繁，首席信息官所面临的挑战愈发艰巨了。
高效的首席信息官能释放大学的潜力，为大学实现愿景、完成使命创造条件。首席信息官的职责不是发号施令，而是赋能。随着数据和隐私风险（以及保护二者的法规）增加，技术和数据所带来的威力急速提升，高等教育界迫切需要强有力的技术领导。
策略
保持客观。首席信息官不是超级英雄，高校也不是指挥和控制中心。对大学的技术、数据战略和信息服务进行统筹是合作实践。在与大学的领导者合作时，首席信息官可以成为涡轮增压器——他们拥有校级视野，能够整合全校的战略和解决方案，减少冗余，识别风险，促进各部门之间的沟通与合作。
吸引、培养和留住人才。IT中心是大学最大的部门之一。人们往往希望为开放、真实、富有同理心、尊重他人、果断、有能力的领导者工作。IT人才昂贵而稀缺，对于无法靠提供更优厚的待遇来竞争的高校而言，首席信息官可以通过创造支持鼓励、重视人才的工作环境来吸引和留住优秀人才。
为创新创造空间。技术是创新的推动力，创新推动高等教育的发展。首席信息官所面临的挑战是，在管理运营和应对危机的过程中，如何提出和考虑新的想法。
促进大学的灵活性。灵活性是指“一个组织在快速变化、模棱两可、动荡不安的环境中自我更新、适应、快速变革和取得成功的能力”。灵活性既要求有快速行动的能力，也要求有足够稳定的基础来应对变化和动荡。坚实的基础设施架构、明确而统一的目标、开明且支持型的文化、敬业的员工是IT中心的“地基”，在此基础上，首席信息官既可以让IT中心持续执行大学的重要事务，又能在必要时迅速做出改变。
信任的文化至关重要。若首席信息官能与员工及同僚建立牢固的合作关系，使大学的战略与IT中心的战略保持一致，并展现出透明度，那么其工作效率就会大大提高。信任是一种助推器，能够消除费力的对话和讨论，让人们对挑战和分歧直言不讳，在模棱两可或有风险的情况下勇往直前，迅速达成共识。高信任度的文化能够提升业绩。在当今的环境中，建立这种文化尤为困难，因为工作中有太多庞杂的事情，而大家都是复杂的个体。
明确的使命能促进成功。当使命明确时，所有人都将保持一致。这种一致性可以帮助首席信息官权衡利弊、确定优先事项、进行基于技术的变革，并更快地适应各种干扰以及大学领导层的变化。
明确权责。与其他领导者建立紧密的伙伴关系，以支持大学的战略。首席信息官既要与校级领导保持密切联系，为大学的战略作出贡献，也要有能力成为众多积极合作的领导者之一。
利用领导层的变动。领导层的变动可以促使棘手问题加速解决，导致成功。新任校长、院长、教务长等可能对首席信息官的角色及关系产生不同的看法，如此一来，首席信息官可以重新定义与领导层的关系，还能吸引更多的机会。
建立多元化的人才梯队。寻找优秀首席信息官的最简单的方法就是聘用已经是首席信息官的人。但这样的人才很少，而且由于退休，这个人才库会越来越小。扩大人才梯队的最佳方法是使其多元化。在我们现在所处的世界里，过去广受赞誉的特定类型、有魅力的领导者所起的作用大打折扣。更多元的意思，就是要鼓励那些目前并不认为自己能胜任这一角色的人们，使他们相信自己也能胜任这一工作，甚至能做得更好、更与众不同。在各个大学中，领导者应鼓励整个大学的领导人才，建立一支可为继任计划做好准备的领导团队，为比目前需要更多时间或技能的运营情况储备领导，并为具备领导潜力的人提供职业发展机会。
放弃完美主义。追求完美的文化可能会加剧首席信息官所面临的挑战。过分追求完美有可能事与愿违，因为会导致无法取得本该取得的成就，还会因为过分关注细节而捡了芝麻丢了西瓜。大学或部门的领导可能不愿改变一直以来运行良好的结构，即使它已经变得边缘或效率低下。团队和领导者都必须接受这个想法。
意识到范式转变。变化，尤其是自从引入人工智能大语言模型以来的变化，让我们原以为的快速变革相形见绌。在旧模式下取得成功的大学可能很难意识到现在应该用不同的方式做事。范式正在转变，昨天的经验和优势可能会成为前进的障碍。
利用优势。有些大学有着独特的优势，无论是地理位置、在热门研究或学术领域的优势，还是吸引特定类型教师或学生的能力。如果领导者现在就明白这一点，或者比同行更早明白这一点，那么就能让自己所在的大学充分利用这一差异化优势。
一言以蔽之，大学的首席信息官必须善于协作创新、文化建设和有很强的适应能力，才能成功驯服“数字丛林”并推动成功。
首席信息官们
都在做些什么
不久前，EDUCAUSE针对“首席信息官的挑战”这一话题向多所大学的IT中心提出了“你们正在做出哪些方面的努力？”的问题，收到了很多首席信息官和工作人员的答复，他们告诉EDUCAUSE，最近自己正在往哪些方面做出努力。
提升灵活度
我们已经将战略计划从五年计划改为三年计划（每年更新一次三年计划），因为我们意识到领导者和技术的变化速度将加快，提高灵活性将使大学更加灵活地应对市场或就业变化。
首席信息官的职责变化
在大学中驾驭数字环境需要首席信息官具备战略性、适应性和协作性。制定长期愿景、优先考虑高影响力的计划、充分利用合作伙伴关系、随时了解技术进步、促进包容性和安全性、优化管理结构，有助于首席信息官在面临重大挑战时仍能有效地领导数字化战略和运营。
我们的首席信息官最近被任命为首席信息和转型官，以表彰她在推动战略实现方面所发挥的作用。
作为首席信息官在整个校园中开展工作，并根据统一的IT战略和“对整体有利”的思维，协调和推动校园的各项工作。
作为战略合作伙伴，首席信息官的所有技能都要接受考验，从而影响和推进IT中心的工作，对整个大学进行支撑。首席信息官成为校级领导将会带来巨大的不同。
作为首席信息官，我面临的一个挑战是向副校长们展示，现代化的资源规划系统将帮助职员提高工作效率。然而对副校长们而言，这并不是他们的首要任务，因为目前的系统平台很稳定，而且大家手头都有各自要忙的事，很难把精力放在“没有坏掉”的东西上。
首席信息官最近升入了大学的领导层，这是IT中心帮助大学实现其战略目标的一大步。
数字战略领导力
通过制订战略计划，首席信息官正在推动将数字化转型2.0战略作为大学的目标框架。
过去，我们会制订一个为期五年的战略计划。现在，这一计划每六个月更新一次。同时，我们正努力组建一支由高级管理人员组成的团队，积极参与战略制定。不断加强与全校各部门之间的合作，争取各方在资金和决策层面对我们的支持，以便我们能够及时收集他们的需求，并做出行动。
在过去的一年里，我们对IT战略进行了彻底改革，从五年战略计划转变为更加积极的年度计划，以明确优先级，设定基于时间的可量化目标，并让整个IT团队参与到战略制定中来。
我们对数字战略进行了调整，因为伟大的想法往往会被过时的管理结构所束缚。我们首先改革了项目管理，启动试点，允许教师、学生和员工提出想法，进行概念验证。我们还为学生推出了技术实习计划，以解决资源有限的问题。学生人数从10人增加到了100人，我们获得了大量新想法和专业知识，并通过引入学生群体扩大了人才梯队。我们在计划中嵌入了导师计划，使全职员工能够学习所需的技能，并跟上技术进步的步伐。我们还与几家投资了我们的技术实习计划的公司合作，现在该计划的实习学生人数与整个校园的就业中心人数相当！
我们大学通过以下方式推动数字化战略和运营：一是制定并传达清晰一致的愿景，让校园内外的利益相关者参与进来，了解技术如何促进学校的使命、价值观和目标的实现；二是与学术和行政单位合作，寻找并采用创新、有效的技术解决方案，以支持教学、学习、研究和行政工作；三是为多样化、技能娴熟的技术人员和校园战略合作伙伴提供职业发展和领导团队的机会；四是培养数字公民和道德文化，确保技术的可访问、公平性以及对大学和整个社会所有成员的尊重。
效率和成本管理
对数字化的需求以及支持数字化所需的资源正在不断增加，但我们需要削减整个大学的成本，因此很难获得对IT投资的支持。
减少冗余软件包的开支，统一产品，通过谈判获得更好的许可协议。
继续关注成本管理，制定五年投资路线图。
变化是永恒的，从不断攀升的软件成本，到领导层和理念的变化，再到不断变化的财务状况。作为领导者，我们有责任驾驭这种变化，同时尽最大努力提供服务。我们的IT中心一直在努力寻求高效运营，每年设定节约目标，不断寻找机会节约开支，使我们能够在不可避免的挑战出现之前加以应对。
资源限制是最大的问题。通过引入项目管理系统，我们能够量化IT基础设施领域的项目，并在一年内达到平衡。
影响和沟通
要与大学的战略保持一致。我们采取了一种合作的方式，确保技术可以助力大学实现其愿景。
经常与领导层会面，沟通问题、确定事情的优先级。
沟通一直并将持续是我们所面临的挑战。我们要做的是保持沟通、保持倾听。
IT治理
认识到IT资源始终不足，需要确定事情的优先级。如果无法完成所有工作，那么需要先做什么？
我们同时能管理多少个系统？现在每个部门、每个组织都有两到三个系统，而我们不会增员来应对这么多的系统、这么庞杂的事务。
IT中心被要求用更少的资金和人力资源做更多的事情。与校级领导共同制定战略，确定工作重点和优先事项，这一点非常重要。
我们的新委员会得到了校领导的支持，具有广泛的校园代表性，委员会也能协助校园IT领导层认识和引进新技术。
流程改进
从以数据/技术为重点转向以人员、流程、技术和数据处理为重点，并注重持续改进。
人员配置
增加人手，以填补即将退休人员的空缺，为IT中心的各领域制订继任计划。让IT员工参加所有与技术相关的委员会，为新计划提供见解和方向。
外包IT领导层（首席信息官、网络和安全执行总监，以及应用程序团队的一名领导）和一些远程服务（数据库管理员、系统管理员），以确保系统和服务保持在最新水平，并遵循最佳实践。
创建增加任期的激励措施。
记录政策、程序和流程，帮助减少“知识流失”。
*本文同时刊登于《中国教育网络》2024年10月刊
来源：EDUCAUSE
编译：陈茜
投稿或合作，请联系：eduinfo@cernet.com
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