德鲁克的世界观：人的本性及发展

教育 2025-01-30 10:36 宁夏

人并不是天生就要到组织里工作的。组织是为了实现预期目标而人为的结构。一个组织的目的是利用其成员的强项来提升劳动生产率，并且在工作中促进个人的成长和发展。

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要理解德鲁克作为一个社会生态学家的方法论，其关键一点在于掌握其人性的本性的假定。尽管关于个人精神性的表述各有不同，但是承认人具有精神性却是德鲁克管理哲学一个必不可少的特征。他认为，这种承认能够帮助人们更好地理解人在工作中究竟靠什么来激励自我、实现自我：

我们雇用一个人就意味着雇用了他的全部……我们不可能只“雇用一双手”：手的主人总是相伴而来。事实上，很少有什么关系能像人与其工作之间的关系那样，如此完整地接纳这个人的全部……在人与其工作之间的关系之前，只存在过人与其创造者以及人与其家庭之间的关系；这些关系才是更根本的关系。

德鲁克说，在关于存在的存在主义之维度，人有责任做出他们自己的决定。他认为，所谓的人格，即人与他人之间的关系，要求对人的存在的超验主义之维度或存在主义之维度有所认识。尽管德鲁克经常说人的精神性的一面是极其私密的，但是他也指出，这一私密领域会影响到工作场所的公共领域。人对终极存在或者存在主义张力的看法，可能在工作场所反映出来，这是因为工作场所接受一个人的方式是整体接受。人在精神方面的看法也能帮助人更深入地理解自己和同事。

德鲁克不仅关注人的精神性的一面，也关注人这一存在的生理性的一面、物质性的一面和心理性的一面。所有这些领域在工作场所汇聚成一个相互交织的网络，以至于其中一个领域的行动可能会影响其他领域。例如，一名工人，如果处于离婚过程中，他在工作中可能无法像其他人表现得那样好。一位主管，如果其家庭成员中刚有人过世，他可能无法抑制情感的创痛，因而给工作带来负面影响。由此，管理工作中客观的方面与管理工作中主观的方面有很大的区别，前者只要提升劳动生产率的标准，而后者需要经理们创造条件，让员工能够体验到成长感、成就感和满足感。

工作地位和作用

人并不是天生就要到组织里工作的。组织是为了实现预期目标而人为的结构。一个组织的目的是利用其成员的强项来提升劳动生产率，并且在工作中促进个人的成长和发展。要想让组织做到既提高其成员的劳动生产率，又能实现自我发展，就得精心地建立一个流程，选择合适的人员，将其优点与组织的任务匹配起来。要对这些人员所在的岗位加以合理的设计，使人在履行职责的时候能够充分地发挥其长处。

人和其他生产性资源之间的主要差别在于人是能动的，能积极地参与到工作过程中来。人有相当大的自由来掂量自己究竟应该做多少工作，多么投入地去做——能自己决定精力集中的程度、付出的努力和发挥的想象。一个雇员可以做出多种选择：只是把工作完成，把工作做得很好，或者连完成工作的方式都预计改善。工作的产出量或多或少都是人努力的总和。德鲁克说：“只有在道德的领域内才有可能发生产出大于投入的现象。”

管理的职责

根据德鲁克的世界观，管理是指在人和社会的组织中，将人作为一个整体来雇用、组织和发展。组织是一个有效运转的社会的核心器官，是个人和社会之间的结构性联结。一个组织整合人的力量去实现预期的目标。因此，组织所带来的问题和机会不只是技术层面的问题，而更多的是如何管理人的关系的问题。德鲁克指出：“借用一个现代心理学的隐喻，一个组织就像是一段曲调；它并不是由一个个单个的声音组成的，而是由这些声音相互之间的关系组成的。”

人是构成组织的基本单位。因此，组织的绩效就取决于人的绩效。一个企业可能是生产高科技的产品，但是设计、组织和评估工作的还是人。管理的任务就是让人提高劳动生产率，同时又能够发展人的能力、培养人的品格、提高人的思想。人的劳动生产率和人的发展放在一起，反过来又会促进组织的长期成功。

管理实践与工作中的人

在工作中管理人、发展人方面，有五个相互关联的实践领域。德鲁克的想法是利用这些领域的实践、为实现共同的目标而将人的潜能最大限度地发挥出来。这四个实践领域是：

● 诚信和价值观

● 人及其发展

● 优点和机会

● 绩效和结果

诚信和价值观

德鲁克认为，个人的诚信和组织的价值观对于人的管理来说是极其重要的。保持个人的诚信，或者让人信守自己的价值观，对于许多人来说，都是符合伦理的有意义的生活不可或缺的关键。而将这种奉献精神转移到组织中去的价值主张则是一个更大的挑战。管理者如何才能确保自己的价值观与组织的价值观是相辅相成的呢？他们如何才能吸引并留住持有相同价值观的人呢？谁坚守诚信原则呢？

诚信

德鲁克称诚信为管理的“试金石”，是管理的核心本质。诚信所包含的是合乎道德的行为准则。领导者要想拥有诚信的力量，就得在整个组织面前以身作则，负责任是诚信之人的特性之一。如果没有一个可以用来建立意义和范围的道德基点的话，责任本身是不可能存在的。但是，我们并不因此就建议说，要在法律或者伦理准则的基础上来建立道德基点。如果是那样的话，那么德鲁克就可能会认为，只要分权就有了制约人的权力欲的手段。德鲁克（和斯隆）并不认为，光靠架构或者准则本身就能够形成好的管理决策。相反，他们都觉得，处于管理职位的人拥有强大的道德指针是非常重要的。

诚信体现在用人的决策中

要定义诚信是很困难的，但是用人决策中有没有诚信却是显而易见的。用人决策，而不是正式的价值陈述，体现了一个组织及其管理者的价值观。有五种方法可以显示用人决策中是否体现出诚信原则：

● 聚焦于人的缺点而不是优点说明缺乏诚信。诚信是指更多地看到人身上的优点，聚焦于人能够做好的方面。

● 将个性放到至高无上的地位是腐败的表现。这样做，会唆使人们搞政治动作，迫使人们变得谨小慎微，最终造成平庸，一事无成。对“谁是正确的”比对“什么是正确的”更感兴趣的人往往缺乏诚信。

● 在用人决策中将绩效或者智力至于一切之上也表明缺乏诚信。“这其实是一种幼稚病——通常是无法治愈的。”

● 因为担心能力强的人会带来威胁转而提拔能力弱的人也是缺乏诚信的表现。有能力、表现好的下属只会帮助整个组织提升绩效，并使其上司的表现变得更加闪亮。一个组织中有能人恰恰说明其管理者很强大。

● 对个人缺乏尊重的管理者也是缺乏诚信的。管理者必须尊重组织中每个个人的独特性。

总之，诚信对于一个组织的有效领导力来说是无法替代的。符合伦理的行为准则无法取代个人诚信，因为诚信要求在决策过程中表现诚实、体现道德。因为，“没有任何一种对某一法则或者标准的解释可以替代一个人身体力行的诚信”。

价值观

管理针对的是人组成的社区；管理人要有一定的价值观、承诺和信念。德鲁克坚持认为，组织的领导者所坚守的价值观应该体现对人的深切同情。这种价值观中最重要也是最根本的一点是对个人尊严和内在价值的尊重。这一价值观是一种基本的人权。在组织中，如何将这一自然权利转化为真正的尊严和尊重是一个更大、更复杂的难题。正如美国的开国元勋们试图确定美国人的自然权利（例如，生命、自由和追求幸福）一样，德鲁克也试图帮助管理者认识到，他们有必要清晰地界定组织的价值观，树立能够遵守这些价值观的组织架构和管理实践。

要想将价值观注入一个组织，就要在该组织结构中创造一种文化。要将人团结起来，大家共同努力来建立组织的文化——所谓文化，就是组织里的人解决该组织重复发生的各种问题的方式方法。一个特定区域、一个国家，其历史、政府、风俗和政治制度在影响一个组织履行其各项管理职能方面会起到很大的作用。管理层可能会影响组织的文化。有能力影响和塑造文化给管理层提供了重要的机会，同时也带来了挑战，正如德鲁克所观察到的那样：

管理是（也应该是）受文化影响的；反过来，管理过程和管理者也塑造了文化和社会。因此，尽管管理是以一种组织起来的知识，因为如此可以到处应用，同时它也是一种文化，但是其并不是“与价值观无关的”科学。

在犹太-基督教传统看来，伦理原则承认所有人都是相同的造物——不管其造物主被称为上帝、自然，还是社会。要真正理解德鲁克的价值观，必须理解作为其思想根基的犹太-基督教传统。对于德鲁克来说，对个人而言是不道德的行为对组织而言也是不道德的行为——世界上并不存在脱离个人道德行为的所谓商业伦理。

人及其发展

认为人具有与生俱来的尊严和价值，这样一个世界观将引领管理者将人视为资产，并且尽力发展人所拥有的优点。德鲁克观察到：“通常而言，那些最成功最持久的组织机构总是能够引领其成员超越其自身的能力而获得思想上和道德上的成长。一个组织一旦能提供成长和发展的机会，而且其使命也能与个人的成长和发展结合在一起，那么工作就成为组织和员工生活中一个有意义的不可或缺的组成部分。因而产生的思想上和道德上的成长也体现在员工的生活中，这既包括员工在组织内部的生活，也包括其在组织外部的生活。”

让人为达到既现实可行又充满挑战的目标而努力工作，对于人的发展而言是个必不可少的要素。“我能做出什么贡献？”这一关键问题为自我发展指明了道路，德鲁克认为：

个人的自我发展在很大程度上取决于其贡献。人们会扪心自问：“在组织绩效方面，我能做出的最重要的贡献是什么？”这一问题其实是在问：“我需要什么样的自我发展？我需要获得哪些知识和技能，才能做出我应该做出的贡献？我有哪些长处可以在工作中发挥？我应该给自己设定什么样的标准？”

人的发展是双向的，需要个人和雇主之间相互合作、相互激励。管理的作用就是提供成长和发展的机会，这既需要让个人聚焦其所能做出的贡献，又需要在个人进一步发展方面加大投入。

优点和机会

管理者要为卓越确立标准——体现在雄心、志向和影响力上。当一个管理者提升了对自身的要求之后，围绕在其身边的人也会效仿。个人的发展与他人的发展就能够紧密地联系在一起，形成长存不废的活循环。

着眼于优点

德鲁克认为，“让人的优点产出成果是组织的独特目标”。着眼于人的优点，这种做法表达这样一个信念：上天赋予每个个人独特而具体的能力。自觉地着眼于一个人能做什么而不是不能做什么，这完全符合关于人的社会生态学——考虑到了人的物质性、生物性和精神性特征。着眼于人的优点既是一种态度，也是一种实践。这样做，能提高工人的劳动生产率，又能帮助工人取得成就。着眼于人的优点会给管理者提供一个机会，参与到工作中的众人的转变过程——参与到人所实现的工作成果中去。管理者能够见证，人完全有可能大大地超越原来的想象，拓宽视野、成就梦想。

为了促成这种转变，一个管理者必须向人提供培训、提供机会，使他们有可能达成更高的绩效目标，这样人的优点也得以发挥。聚焦人的优点，有助于建立高标准，这种高标准一旦实现还可以引发人的成就感，给人带来“是的，我能”的良好感觉。而这种感觉会激励达成更高的绩效目标。相反，如果一味盯着人的缺点，那么就会让大家感觉沮丧和羞愧。这样的话，就会放大人们做错了的地方，绩效水平也就差强人意，从而引发诸多不良情绪，比如疲惫不堪、愤世嫉俗、消极怠工乃至麻木不仁。

事情的关键是要找对人，要找一个在对组织来说非常重要的领域中表现优异的人。一旦找到了这样一个人，管理者就有理由期待这个人做出与已知的能力相匹配的成绩。管理者要想方设法把不同人的优点叠加起来，使个人的缺点变得无关紧要，这样就能使整个组织不受个人缺点的影响。

着眼于优点的用人原则

着眼于优点的用人原则有哪些呢？正如德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所指出的那样，首先，要时刻提防不可能完成的任务。要意识到，所有的任务都是人设计出来的，因此永远不可能设计得完美无缺。一项让两三个优秀员工都深受挫折的任务显然是一个不可能完成的任务，因此需要重新调整，或者干脆取消。这样一种任务在纸面上可能很有道理，但是却经常需要一个人身上很难齐备的禀赋和能力加在一起才能完成。这样的任务过去也许存在过，是为天赋异禀的人设计的。

其次，让每一份任务都有一定的大小和一定的难度也是很重要的。大小适当的任务能够激发人发挥其优点。如果一项任务足够大、足够有难度，会给人提供机会，让他加倍努力，去迎接全新的要求和挑战。人就是这样成长起来的。一项要求较高的任务对于一个初涉职场的人来说显得尤其重要，因为它能够让这个人了解自己擅长什么、表现如何、归属何处。而一项任务，如果太小的话，并不能给人提供这样的经历，也许会让这个人悲观失望、愤世嫉俗、一事无成。最糟糕的是，这还可能阻碍这个人发挥其全部潜能。

再次，在绩效评估时要先看人的优点，先看他擅长做什么、做好了什么。有些绩效评估制度有一个缺点，那就是，过多地着眼于一个人不擅长做什么，而不是擅长做什么。或者说，该评估制度可能过于看重潜力而不是绩效。德鲁克建议，绩效评估制度应该更多地强调正面行为和结果：

好的评估应该问：“他哪些方面做得很好，还有哪些方面有可能也做得好”“要想让他的优点全部释放出来，他还需要学习什么或者掌握什么”以及最后，“如果我有一个儿子或者女儿，那么我愿意让他或她在这个人手下工作吗，为什么愿意或者为什么不愿意”。

在选拔领导者的时候，着眼于一个人的优点是非常重要的。领导者在一个组织中的曝光度是相当高的。领导者应确立标准，以身作则。通过提升其领导者的绩效来提升整个组织的绩效，相对来说是比较容易的，因为领导者是标准的确立者，为整个组织建立绩效目标。因此，领导者应该安排在其长处能够得到充分发挥的地方。

着眼于机会和未来

一个着眼于机会的组织是指总是处于进攻状态的组织。这样的组织有一个显著特征，那就是，对于能做成的事情有兴奋感，对于所完成的一切都有成就感，对于全力以赴创造未来有满足感。着眼于机会能创造出一种人在其中奋力前冲的组织，创造出一种人在其中干劲冲天、挑战极限的组织。在这样的组织里，所有的能量都将被聚集起来，前进道路上所有的问题都能解决，所有的障碍都能克服。

一个着眼于机会的组织与完全着眼于问题、充满忧虑和防御心态的组织相比，有着天壤之别。当然，问题从来不应该回避，但是过于聚焦问题就会遮蔽机会。一个总是着眼于问题的组织“就算事情没有变得更糟糕，也感觉不到自己表现得不错”。

在着眼于机会的组织里，人们总是在寻找机会，虽然难免遇到风险，但是却更有可能产生对于个人和整个组织来说都非常重要、非常有意义的结果。而且，这些人会问：“有哪些机会，一旦被捕捉到了，将会极大地影响到公司和我所在的部门的绩效和成果？”他们拒绝中庸，拒绝自满。

一个着眼于机会的组织并不把过去的岁月当作黄金时代而沉溺其中，更不花精力去保存过往的记忆。仅仅维持过去的绩效水平，怎么能让人满意呢？保持稳定是不值得庆贺的，不比过去做得差也一样，更不能将规避问题作为终极目标。相反，组织要着眼于迈向未来的机会；要把这些机会都变成结果。组织要投入资源（时间，最重要的，是人）来抓住机会。要停止向问题领域投资，尽可能地把资源投给各种机会。

因此，着眼于未来，首先就要告别过去。将资源用在虽然那些过去有结果，但是今天已经无法有产出、未来也不可能有产出的产品和服务上，绝对是一种浪费。真正关键的问题是：“还值得这么做吗？”要问：“如果我现在不这么做，那么我今天还会下决心去做吗？”如果答案是否定的，那么就放弃这个有问题的活动，或者大大缩小其规模。

确定优先性是着眼于未来的一个至关重要的工作。机会永远比追求机会的资源多。关键是要决定究竟哪些任务是最重要的，哪些是最不重要的；然后将精力和资源集中到最好的机会上去。要么是外部压力要么是管理者，来做关于聚焦点在哪里的决策，如果压力是赢家的话，那么组织就是输家了。

着眼于未来，要求组织着眼于一个最重要的任务，一旦这个任务出色地完成了，那么整个组织的绩效就会发生大变样。组织一直聚焦于这一任务，直至其完成，不达目的誓不罢休。然后，再进行新的评估，选择下一个最重要的任务，把它作为重中之重。

明确地着眼于未来的组织对各项任务有着清晰的优先排序，并在组织上上下下展开全面沟通，并投入适量的资源推进这些任务的完成。这样，人可以充满自信地去做他们认为对组织最重要的事情，抓住有所激励、有所成就、有所贡献的机会。

绩效和结果

一共有三个结果领域：直接结果、价值观的发展和人的发展。对于一个银行来说，直接结果就是销售和利润。对于一个医院来说，直接结果就是病人得到了医治和照顾。对于一个学校来说，直接结果就是学生受到了教育。直接结果要保证是清晰可见的，不可以模棱两可。价值观是对特定信仰的追求，将每个人凝聚到同一个方向上。人的发展是组织更新人力资本的方式，能克服因组织成员生命有限而无法永远为组织做贡献这种局限。人的发展要求是持续不断地更新人力资源，从而达到更高层次的绩效。人的发展是组织根本大计之一。

只有人人都着眼于贡献，绩效和结果才会产生。着眼于贡献的人能够将个人的技能、关系、特长和作用与整个组织的工作和目的紧密结合起来。他们会问：“我做成什么样，才能显著地影响到我所服务的组织的绩效和结果？”着眼于贡献能够让人对照真正影响绩效和结果的因素，来检查一下还有哪些尚未发挥出来的潜力。

培养着眼于绩效和结果的习惯是建立和维持一个士气饱满的组织的重要一环。但是，一个正确的绩效定义要给失败留有余地，要意识到失败也是绩效本身的一个组成部分。绩效的定义是：“在很长一段时期内，在各式各样的任务中，持续产生结果的能力。”因此，绩效更像棒球的安打率，是用击中的次数和击球总次数之间的比率计算出来的，其中包括犯规和失误。一个人越是卓有成效，所犯的错误就越多，其总体贡献也就越大。绩效评估中真正需要关注的是相对于总体努力的贡献有多大，而不仅仅是成功的次数与总次数之间的比率。

总之，德鲁克在工作中管理人、发展人的思想的实践领域。

作者：

约瑟夫A．马洽列洛

全球权威的德鲁克思想研究专家

凯伦E．林克莱特

历史学家

来源：摘编自《失落的管理艺术：德鲁克思想的人文之光》，机械工业出版社

排编：夏鼎莹

责编：陆远

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