这家“外行领导内行”的无人驾驶公司，凭啥商业化走到了行业最前列？

这篇文章比较长（5.2万字），且“有趣故事”的含量接近于0，甚至也没有多少叙事，逻辑推理占比90%，因而阅读起来不会太轻松；但它很适合创业者、准创业者当教材来看。

这段时间，老有投资人、候选人找我打听“易控智驾这个公司怎么样”，我觉得一对一重复解释一些难以复现且不成体系的内容“性价比很低”，所以就决定写篇文章，将我在过去几年的观察与思考以可复现、可成体系化的方式呈现出来。

写完之后发现，这些内容不仅对投资人及候选人有价值，而且对创业者也有价值；甚至，对创业者的价值还更大。

大概从2023年下半年开始，无人驾驶行业里基本上已经形成了共识：露天矿区是就无人驾驶（L4）技术最容易变现的场景。此时，在矿山无人驾驶这个赛道上，商业化进展最好、并且遥遥领先于一众竞品的玩家是易控智驾。

早在2020年6月份，我就发过一篇文章《自动驾驶技术变现最容易的场景：露天矿运输》——这篇文章中报道的主角，正是当时还不足40人的矿山无人驾驶公司易控智驾。 在当时，尽管看这篇文章的人很多，但估计相信的人很少；至少，在那一年，肯定没有哪个投资机构因为看过这篇文章而投资了易控智驾。

事实上，在成立后的前三年，易控智驾一直因为创始人“没有技术背景”“没有资源”而在招聘、融资方面吃亏不少。

尽管，在2020年上半年写那篇文章的过程中，我就“火速”被易控创始人Wason“圈粉”，但其实，在此之前，我自己也不是特别看好这个公司——彼时，我也认为，易控的“牌面”并不好。

当然了，我很快就搞明白了，易控所谓的“牌面差”只是认知水平还不够高的人的一种误解而已。

A.两个误解及背后的认知短板

（1）“创始人‘不懂技术’，所以不行”——没读懂《西游记》

之所以创始人的非技术背景会影响到公司的招聘和融资，是因为，在吃过足够多的亏并训练出强大的复盘能力之前，技术专家们最愿意追随的老板、投资机构愿意投的科技公司创始人都需要是个“技术大牛”，最好还是个天才。

尽管，科技行业里面的无数案例已经表明，创始人的“技术大牛”身份既不是一家科技公司最终走向成功的充分条件，也不是必要条件。

对CEO来说，最重要的素质是什么？这个问题的答案，大多数工程师、投资人是不清楚的。

对CEO来说，最重要的素质应该是：懂得如何制定出好的游戏规则，将各种生产要素（主要是人才和资本）高效地组织起来；但工程师和投资人似乎认为，CEO最重要的素质是：搬砖能力过硬，知道怎么教员工搬砖，最好还能亲自上阵、以“以一当十”的绩效搬砖。

这种认知水平，简直连5岁小孩都不如啊。不信的话，请看下面这两段对话——

a.今年5月底的一天，我带当时还不满5岁的儿子去公园玩，休息的时候，他指着一个在十几分钟前邀请他一起玩的小男孩，跟我有个简短的对话——

“因为他知道游戏规则”这个答案让我很意外，我本以为他会说 “因为他年龄大”“因为他最先玩这个”“因为他很厉害”。

b.又过了几天，有一次我在儿子的指挥下陪他玩游戏，为了确认他上次对“领导”的解释是不是“超常发挥”，我又跟他做展开过一轮对话——

“最懂游戏规则”“可以带领别人一起玩”，儿子对“怎样的人才算是领导”的这种理解，之所以让我感到“意外”和惊喜，是因为——

以大部分工程师及投资人的标准，成功之前的任正非，也不会是值得追随或投资的创始人。因为，任正非也不是技术大牛。

以大部分工程师及投资人的标准，成功之前的毛泽东，也不会是值得追随或投资的老板。因为，毛泽东没上过军事院校，他甚至“连枪都不会打”。（任正非: “谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕会打在自己的脚指头上。但是毛泽东会运动群众,运动干部。”）

我之前还开玩笑说：以大部分工程师及投资人的标准来看，唐僧师徒三人中的灵魂人物应该是孙悟空、刘邦集团的灵魂人物应该是韩信、刘备集团的灵魂人物应该是诸葛亮或关羽、宋江集团的灵魂人物应该是林冲和武松这种 ，因为，唐僧、刘邦、刘备、宋江都“不会武功”。

其实，一个人只要能真正读得懂《西游记》《三国演义》与《水浒传》，他在选择东家及投资标的时就不会对创始人“懂技术”有执念了。

（2）“没有资源，所以不行”——没读懂《毛泽东军事思想》

在商业化能力得到验证之前，由于缺乏矿山无人驾驶方向的权威专家等顶级人脉的支持，易控经常被投资人认为“没资源”。“没资源”属实，但资源的重要性可能被夸大了。

我经常说一句话：很多投资人都比较迷信“资源”，但如果资源多就算牛逼、资源少就不行的话，那世界上最发达的国家一定是俄罗斯和沙特，而最贫穷落后的国家一定是日本、韩国和新加坡； 中国最发达的地方应该是新疆，最落后的地方应该是深圳。

可见，我们不必高估所谓的“资源”在创业成败中所占的权重。

对一个通过使用无人驾驶技术来实现商业目标的公司来说，无论是无人驾驶技术，还是跟无人驾驶技术相关的人脉资源 ，都只是“武器”而已，但拥有怎样的武器，会是打胜仗的关键吗？如果这个问题的答案为“是”的话，那共产党当年用“小米+步枪”战胜国民党的“飞机+大炮”的奇迹该如何解释？

所以，我们不必高估创始人的“技术背景”及所谓的“资源”在创业成败中所占的权重。 相反，我们更应该关注的是，创业者及他所缔造的组织是否具备“用好技术和资源的能力”。

而“用好技术和资源”的能力，恰合就是Wason及易控智驾所擅长的。

B.从误解到“自干五”

尽管我算是易控的“资深自干五”了，但其实，对易控，我也并非从一开始就看好，而是经历过一个『质疑—理解—成为“自干五”』的过程。

2019年初，有一次跟Wason闲聊时，我问他：“大多数自动驾驶公司的创始人都是技术大牛，有的甚至凭借个人在圈内的号召力聚拢起一批技术大牛，作为一个不懂技术的创始人，你的核心竞争力是什么？”

Wason很淡定地说：“管理能力。”

当时，我虽然嘴上没说什么，但内心里或多或少有些嘀咕：“在一个技术驱动的产业里，管理能力可以成为核心竞争力吗？这大概是一个技术盲的自我安慰吧？”

但此后几年，在见证了易控“像邪教一样”的组织能力、并将其跟自动驾驶行业普遍存在的内斗严重、核心人才频繁离职的现象做对比之后，我大概理解Wason所说的“管理能力”是什么意思了。

此外，易控成立于2018年5月份，比大多数商用车无人驾驶公司（L4）都晚 ，但几年下来，易控不仅在商业化进展上跑在了同赛道的最前面，而且，全职研发人才的数量及专利数量也在同赛道的最前面。易控在商业化上的后发先至，肯定会让那些先前认为易控人“技术能力不行”的人“无法理解”，而真正的密码就藏在Wason所说的“管理能力”里。

Wason的管理能力，首先体现在他对商业的认知比普通的创业者更深刻，因而能始终坚持“技术手段为商业目标服务”的法则；其次还体现在他通过组织能力建设，将个人的认知转换为公司的能力；并且，Wason还凭“温良恭俭让”的性格及对合作伙伴利益的“过分尊重”赢得了很多外部支持者。

C.生产关系决定生产力

过去几年，我在评估一个公司“到底行不行”时，一直都赋予“组织能力”这一项指标最高的权重。毕竟，生产关系决定生产力。

我基于“生产关系决定生产力”这个法则对公司的竞争力做的判断，已经多次经受住了实践的检验。

2020年底，某造车新势力的股价高达57美元的时候，我就把手上的股票全抛了（目前已跌至10美元以内），并私下里叮嘱几个朋友一定不要买这家的股票——就是因为他家的“组织能力不行”。

与此同时，我还加杠杆买了理想的股票，虽然不多，总共就人民币30万左右，但那是我在当时的“全部家当”了。 我后来提现出差不多20万元，现在“持仓市值”还有相当于人民币30万。我押注理想的唯一原因就是“组织能力强大”。

我认为理想组织能力强大的直接原因有三个：

•我们同事写的关于理想的文章出来后，很多理想的员工会打了鸡血般加上自己的评论，在朋友疯狂转发 ——在其他公司，这种现象并不多见。

•2017年底或2018年初，有一个朋友在从另外一家新势力跳到理想之后跟我说 ：“来这之后，状态好多了。” 这位朋友，曾多次拒绝了其他公司抛来的橄榄枝，理由竟然是 “我舍不得离开理想这帮人”。   

•有理想员工经常在微信公众号文章中挺自家公司。

黄仁勋在接受采访时曾提到自己有一种能力是“识别出『未来成功的早期指标』的能力”，我想，我一定是具备这种能力的—— 在此前的几篇文章里，我曾经提到，在地平线和禾赛的低谷期，我也是他们的“自干五”，因此，现在再回头看，我也许在2019年前后就具备了识别出一个公司『未来成功的早期指标』的能力了。

在自己“识别出『未来成功的早期指标』”这一能力经过理想、地平线及禾赛这些案例的验证后，我对易控的前景就更有信心了。

有意思的是，让我第一次真真切切地感受到易控的“组织能力强大”的场景，跟让我第一次感受理想汽车“组织能力强大”的场景相似度非常高——2020年6月份，在我写的《自动驾驶技术变现最容易的场景：露天矿运输》一文发出后，我微信联系人中几乎所有的易控员工都分享了！

也许有人会说，“这是老板下达的命令，要求大家分享的”。可是，即便是真的“下达了命令”，这种命令，不遵守也没啥后果，所以，我倾向于认为，员工都是自发分享。 更何况，非常多的易控之外的人也都分享了，难道也是Wason给这些人“下达了命令”，让他们分享的？

很多员工肯自发分享一篇公司的PR文章，是因为他们认为，“这不仅是老板的事情，也是我的事；老板的事，就是我自己的事”！ 我不是到现在才提出这个观点，而是早在四年前就有了。

“老板的事情，就是我自己的事！” 这就是一个公司『未来成功的早期指标』！ 

当然了，易控跟理想还是有很多不一样的。最明显的一点是，易控CEO平时做事及沟通更能照顾到员工的感受，因而，员工的归属感会更强。

实际上，从员工对公司的认同感的角度来看，易控跟华为和大疆特别像。

去年11月份，我在视频号“九章观察”上发了一则短视频《华为和大疆的5个“遥遥领先”》，其中有这样几段话：

那么，易控凭什么能赢得像华为、大疆一样的员工认同感呢？ 接下来，我将从“生产关系决定生产力”这个角度做更详细的解读。

此外，在本文的最后一章，我还会以一个“自干五”的视角来解读易控的“外部生产关系”。

需要注意的是，下文有很多笔墨是关于“商业思维”与“纯技术思维”的对比的，但我并没有将技术思维跟商业思维对立起来，而是在强调“技术手段不应该凌驾于商业目标之上”。

1. 『目标领导手段』，决定了创始人个人的生产力

创始人是公司的灵魂人物，尽管很少去做一线搬砖的事情，但他们总是对公司的生产力有着巨大的影响：

•如果犯了严重的方向性错误，创始人就会是公司里“负生产力”排名第一的人，当然也会是最具破坏力的人；

•但如果方向对了，创始人就会公司里是“正生产力”最强的个体，当然也会是对整个公司的生产力水平贡献最大的人。

那么，创始人的生产力是什么？ 无论水平高低，创始人的认知输出到组织内部及外部后，通过一系列“杠杆”，对组织的生产力所产生的全部影响（对公司其他人的工作成果“拖后腿”+“赋能”）的总和，就是他所创造的生产力。

“生产关系决定生产力”这个法则，不仅适用于任何生产型组织，也适用于创始人这个具备强大生产力（可能是负值）的个体。

那么，创始人作为一个个体，他身上的“生产关系”是什么呢？我认为，最重要的一点就是，他在认知层面如何处理商业目标和技术手段的关系。 

因为，生产关系的本质是“生产要素的组织形式”，而创始人在认知层面如何处理商业目标和技术手段的关系，显然会直接影响到各种生产要素的组织形式。（最重要的生产要素，是创始人自己身上的各种认知，以及公司管理层身上的各种认知、专业知识等；所谓的“资源”只居次要位置。）

手段领导目标，还是目标领导手段？这是一个问题。

对商业闭环有比较清晰的认知的人应该都很清楚一点：技术手段应该为商业目标服务，所以，在理想的情况下，应该是商业目标领导技术手段。

当然，国内科技产业的现状是，绝大多数公司的表现都是“不理想的”。因为，绝大部分科技公司的创始人都是“纯技术思维”。

所谓“纯技术思维”，即我这有一个技术，然后看看这个技术该如何在实际场景中落地；在具体落地的过程中，主要关注点并不在“我要实现什么目标”上，而是在“我有哪些技术”“我能做到什么”上。

与“纯技术思维”相对应的是商业思维，即我有一个商业目标，然后看看，实现这个商业目标需要用到哪些技术手段；在需要的这些技术手段中，我自己已经掌握了哪些，还有哪些技术需要研发、有哪些需要跟他人合作；在确定哪些技术需要自研、哪些需要跟他人合作时，关注的重点是“怎样做更有利于高效率且低成本地实现我的商业目标”，而非“我是否有能力自己搞定”。

“纯技术思维”的本质是，商业目标是为技术手段服务的——是不是听上去很有讽刺意味？商业思维的本质则是，技术手段是为商业目标服务的——是不是比前者“高到不知哪里去了”？

作为连续创业者，Wason是一个商业思维很强的人，他一直坚持用商业目标来领导技术手段。

1.1 关注“什么是对的事情”超过关注“把事情做对”

1.1.1 关注应用场景优先于关注技术

我对易控智驾的信心，最初并不是来源于Wason，而是来源于新石器CEO余恩源。

2019年，余恩源在接受媒体采访时说过一句“技术出身的创始人对技术关注很多,但对场景关注不足,而商人出身的人则对技术的应用场景关注比较多”，那时，我对哪个赛道、哪个公司率先商业化还没有概念，但我迅速被余恩源洗脑。

在余恩源这句话的启发下，我开始有了一个初步的判断：相比于创始人主要盯着技术的公司，创始人更关注应用场景的公司，更有可能率先商业化。

接下来几年，我就特别注意比较不同公司的商业化水平及创始人的背景了。然后，我做了这么一组对比——

•在商业化最难的Robotaxi赛道，几家公司的的创始人，无一例外均为纯技术背景；

•在商业化最容易的低速场景无人驾驶赛道，商业化做得最好的几家公司，西井、易控、新石器、木蚁、九识、易咖智车几家的创始人均为商人或“准商人”。

【九识创始人孔旗虽然为技术背景，但在创办九识之前的几年，他已经培养出了很强的商业思维，算是“准商人”，易咖智车创始人舒亮在创办易咖之前为投资人，也可算是“准商人”。】

接下来，我们以新石器创始人余恩源、九识创始人孔旗及易控创始人Wason这三人为例来印证一下“商人创业时更关注应用场景”这一观点——

有意思的是，在2023年Q4-2024年Q1这半年里，商用车L4赛道中融资额最多的，就是新石器、九识及易控这三家由商业思维强的创始人掌舵的公司；更巧的是，三家在这一阶段的融资额都在1亿美金左右。

1.1.2 “70%的时间用来寻找目标，30%的时间用来摧毁目标”

在国内，受文理分科过早的影响，大部分科技公司的创始人，人文素养和商业知识都很薄弱，甚至会薄弱到“严重缺乏常识”的程度。因而，在创业的早期、甚至是相当长一段时间里，尽管身处于公司的一号位，但他们思考问题的方式，跟普通的工程师并没有多少区别。

我一直说这些人是“纯技术思维”。

“纯技术思维”的人，有一个典型特点是：只知道蒙头干活，却不怎么关注自己做的是不是 “对的事情”、 是不是值得做。这就是典型的“捡了芝麻，丢了西瓜”。

更为滑稽的是，“纯技术思维”的人经常会带着嘲弄的口吻说“战略这东西很空”。即对他们来说，什么是“对的事情”这个问题竟然不重要！！！

“纯技术思维”的人，根本就不适合创业，但由于“赶上了好时代”，就被资本推到了前台。这些“纯技术思维”的老板的一个典型特点是：不仅可能在创业前期不做市场调研/需求分析，而且可能在创业几年后也不愿接收市场反馈、不做市场调研。

原因主要有两点：

•不屑——只要老子的技术足够牛逼，做的产品自然有人买，做个鬼的市场调研；

•舍不得投入——市场调研这种“不重要的事情”，不值得老子花钱/花时间。

“对纯技术思维的老板来说，因为决策失误而损失 2个亿，或者干脆导致公司死掉，他是完全能够接受的；但花30万做个市场调研，他绝对是舍不得的。 ”这是某芯片公司战略负责人无奈的吐槽。

不过，根据我这几年的观察，总体上，商业思维强的创始人（既包括商人出身的人，也包括余凯、李一帆、孔旗、杨植麟这种技术出身、但知识结构健全，因而商业思维很强的人）对市场调研的重视度比较高。

在我所认识的无人驾驶公司创始人中，Wason算是对市场调研的重视度最高的一位了。

过去几年，除物色优秀人才外，Wason的时间都花在市场调研上——到处跟人聊天，在此过程中收集决策所需的各种信息及观点，并验证自己的想法，然后再在此基础上优化决策质量。

提起“到处跟人聊天”，我还想起，曾有易控员工称Wason就是他们公司的“首席聊天官”。当时，我开玩笑说：是“首席情报官”“首席传感器” ！

说起CEO担任公司的“首席情报官”，我还想起黄仁勋在一次接受采访时说过的几句话：

大部分公司的决策质量低，关键原因就是老板只知道听下面汇报，或高度依赖于咨询公司提供的过于宏观的报告，因而离黄仁勋所说的“元信息”或“核心基础信息”太远。

在之前的《黄仁勋的“不听汇报”，扇了谁的耳光》一文中，我都特别提到，国内的车企老板中，王传福和李想对颗粒度很细的“元信息”和“核心基础信息”的重视度明显高于其他老板；而华为则是，各个层级的决策者们都对“元信息”的重视度都很高；自动驾驶初创公司中，禾赛CEO李一帆对“元信息”的重视度很高。

可见，这些公司在各自所在的赛道上处于领先位置，绝不是偶然的。

Wason既然是公司的“一号传感器”，那他对决策所需的各种“元信息”的掌握程度，自然跟黄仁勋、王传福、李想、华为高层、李一帆处于同样的水平。

对元信息掌握到位了，只要人不是“特别笨”，决策质量都不会差到哪里去。

Wason不仅习惯于在跟别人聊天的过程中获取决策所需的各种信息，而且，还习惯于在聊天的过程中验证自己的想法”。我多次注意到，Wason在跟人聊天时经常问对方“你怎么看”。

不仅是我自己，我一位入行比较晚的年轻同事也被Wason问过几次“你怎么看”。

这些事情给我的启发是：普通决策者，在找人验证自己的想法时，往往特别在意对方的身份，比如在这个领域的地位是否比我高、资历是否比我深、能力是否比我强，这样，他们获得的反馈，维度是有限的；但那些优秀的决策者，在找别人验证自己的想法或向其他人学习时，并不会特别“挑剔”对方的身份，这样，他们获得反馈的维度就更全，因而，决策质量也就更有保障。

说起Wason的“到处跟人聊天”，我还想起冯仑在2006年写的《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》一文中的观点：现在所有的国家都在减少常规的海陆空军，增加特种部队，而特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加信息战和心理战之后，70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。

Wason将组织能力建设之外的精力都花在了跟战略决策相关的事情上，就类似于冯仑文章中说的“70%的钱用来找目标”。这样做，显然命中率会比较高。

1.1.3 目标导向，而不是能力导向

无论花多少时间去“找目标”，都不应该忘记“我的目标究竟是什么”，以及“手段始终是要为目标服务的”这一原则。毫不客气地说，这一个观点看似是常识，但很多工程师、以及纯技术思维的老板似乎都不懂；哪怕懂了，也很难做到。

当然，对商业思维强的老板来说，这一点做起来毫不费力。

我第一次比较系统性地对比纯技术思维和商业思维，是在2023年10月份的《主机厂的自动驾驶全栈自研，正在沦为“老板给员工打工”的游戏》一文中。很少有人知道的是，尽管文章里分析的是乘用车自动驾驶赛道存在的问题，但文中将“商业思维”跟“纯技术思维”做对比，灵感最初就来源于易控智驾的两个“反共识行为”——

1.1.3.1 不自研域控制器

过去几年，不仅是主机厂，而且，几乎所有的自动驾驶公司都在自己的能力范围内搞“全栈自研”，最典型的是：硬件背景的公司开始做软件，软件背景的公司开始做硬件。结果，每家的战线都拉得很长，并且还要管理一帮自己并不擅长管理的人，进而导致成本居高不下，然后，谁都赚不到钱。

但易控智驾在2020年就决定不自研域控制器。核心原因是“自己做不划算”。

此前，在分析乘用车赛道的“全栈自研”现象时，我提了这么一个问题：愿意以开放的心态跟其他公司合作的公司，跟那些对“全栈自研”有执念的公司的根本区别是什么呢？是客观需求吗？

我自己给出的答案是：客观需求，大家其实都是一样的；真正不一样的，是思维方式（认知水平）。具体地说就是，纯技术思维的人喜欢尽可能“什么都自己做”，而商业思维强的人则更看重跟他人的合作（除非是认为走封闭模式的优势绝对明显）。

纯技术思维的人做事，主要看“我有没有这个能力 ”，但对“是否划算”（机会成本）考虑得不多，因而，如果在分析后认为“我有这个能力”，则哪怕本来没必要做、做起来不划算，他也会投入很多时间做。

相反，商业思维强的人做事，先看“有没有必要”“是不是划算”（机会成本高不高），如果没必要做、不划算，哪怕我有这个能力，我也不自己做。

据此看，对由商业思维很强的老板创办的易控智驾来说，要不要自研域控制器，并不是一个“我有没有这个能力”的问题，而是一个商业选择的问题——商业选择的关键，是如何评估机会成本。

我在十几年前学习了经济学的基本原理之后，便深刻领会到了这一点。而在进入自动驾驶行业、并对“纯技术思维”与商业思维这两类老板的决策质量做了比较之后，感触就更深了。

1.1.3.2 自研线控底盘

易控的早期技术团队并没有做底盘出身的，所以，自研线控底盘其实是不在他们的“能力区”内的。那他们为什么还要自研呢？

原因，九章在去年8月份的文章《软件定义汽车，但硬件在“拖软件的后腿”》一文里面已经解释过了：对商用车无人驾驶来说，车辆（线控底盘）是一个很关键的瓶颈，已经影响了无人驾驶系统性能的发挥，如果车辆的短板不解决，无人驾驶就“白干了”；并且，针对无人驾驶的线控底盘，现有的底盘供应商其实也没有特别成熟的经验，因此，与其依靠供应商，不如自研。

按常理，自研线控底盘就是“做自己不擅长的事情”，这是“不对的”；而且，即使做了，失败的概率也很大。但事实是，易控仅用了两年就把线控底盘做了出来——已在去年9月份开始规模化商用。

冒着失败的风险走出自己的“能力区”“做自己不擅长的事情”，这就牵扯出了商业思维跟纯技术思维的另一个区别——

•纯技术思维的人，在做一件事情之前评估的重点并不是这个事情“有没有必要做”，而是“我有没有这个能力”，那么，哪怕这个事情“非常有必要做”，但只要他在主观上认为“我没有这个能力”，那他就可能放弃。

•商业思维强的人，在做一件事情之前评估的重点并不是“我有没有这个能力”，而是“有没有必要这么做”，那么，一旦认为“有必要做”，哪怕他并不具备这个能力/条件，他就会加紧培养能力、创造条件，然后把它给做出来。

简单地说，纯技术思维的典型特征是“能力导向”、“能力决定目标”，而商业思维的典型特质则是“目标导向”、“目标决定能力”。

能力导向的人往往自我设限，即先用能力锁死目标，再用目标锁死能力——这意味着，他们不仅有可能把大量的能力都浪费到错的、低价值的目标上，还可能因为目标过低而导致能力得不到成长的机会。相反，目标导向的人，能力则会跟着目标成长，等能力提升后，他再设定更高的目标，带动能力的新一轮提升。

1.2 战略定力足够强

在创业公司，老板在重大战略上摇摆不定，甚至动辄就“偏离初心”是很常见的事情，但易控并不存在这样的问题。

1.2.1 直奔“诗和远方”，没有短期行为

易控有个大多数创业公司都不具备的特点：决策比较健康，没有短期行为。

我在2016年的一篇文章中提出一个观点：寒门子弟是很难有诗和远方的。 对应到无人驾驶行业，就是多数人第一次创业时普遍缺钱，在这种情况下，就会有很多不得已而为之的短期行为，比如接一些价值不大的小项目。

这些小项目，毛利还挺高的，如果老板只是满足于“小富即安”的话，做着也挺好的，但要想做出一家成规模的公司，就很难了。

最关键的原因还不是这种小项目“缺乏可复制性”，而是，公司很难通过做这种项目积累起运营管理能力。但易控，因为创始人不仅对机会成本的敏感度很高，而且自己也“不差钱”，所以，就有底气拒绝不符合长期目标的定制化项目。

1.2.2 两个“始终坚持”

1.2.2.1 始终坚持“高度聚焦”的原则

毛泽东军事思想里面有一条“集中优势兵力，各个击破”，实际上就是强调聚焦。华为一直强调的“压强原则”“投入数倍于对手的兵力”，就是对“集中优势兵力，各个击破”这一思想的实践。 在我认识Wason这么多年来，“专注”是我从他口中听到的最多的关键词之一。

易控的专注，体现在多个方面。比如：

•成立后的前六年，只用宽体车，而不用大矿卡；

•只跟为数不多的几个主机厂的几个为数不多的车型合作；

•在相当长一段时间里，只做煤矿，等在煤矿场景打磨得差不多了，才向其他场景拓展；

•将资源聚焦在几个重点项目上，而非“到处撒胡椒面”。

哪怕资源可以无限多，但由于人的时间、精力和心智资源都是有限的，所以，优先聚焦于重点车型、重点场景、重点项目，显然更有利于把该重点车型、场景和项目“吃透”，也有利于把手头的重点项目都做好，从而更快实现商业闭环。

在这里，我们重点讲场景层的聚焦和项目层的聚焦。

1.2.2.1.1 场景层的聚焦

2021年下半年，我通过对自动驾驶产业的观察总结出了这样一个基本规律：

•商人(连续创业者）在创业时，往往聚焦于一个特定场景（如智加刘万千、西井谭黎敏、新石器余恩源、易控智驾Wason、易咖智车舒亮）；

•学者们在第一次创业的时候，通常是“多任务运行”，一个公司做多个场景（例子太多，但都不方便列举）。

创业之初就“多任务运行”有啥问题吗？问题相当大。

去年4月份，我在《九章创业两周年回顾》里面就有一章是专门谈“不聚焦”的问题的，已经说得比较透了，其中有一句话是“不聚焦是万恶之源”；几个月后，我看到理想汽车CEO 李想有个观点是“不聚焦是一种犯罪”。

理论上，资金、人才等资源的上限可以“接近于无限高”，但创始人的精力和认知资源是有限的。因此，我认为，不聚焦=做不好。

（截图摘自《九章智驾创业两周年回顾》）

那么，为何商人（连续创业者）更倾向于聚焦，而学者们则更倾向于“多任务运行”呢？本质上，还是由认知差异造成的；而这种认知差异，又跟他们各自过往的经历相关。

此话怎讲？

在商人的过往经历中，做一件事情，直到公司账户收到客户打的钱，才算闭环了；而在学者的过往经历中，做一件事情，只要Paper发出去了，就算闭环了。

这种差异导致，学者们很容易低估“做成一件事情”的难度，进而导致，学者们预估出的自己可以实现的“事业总量”是商人的3-5倍。

我们还可以做这样一个类比——

商人做一件事情，是从一开始就在“真实路测”，他们从一开始就必须考虑花80%的时间去处理各种极端工况，否则就会“车毁人亡”。这也导致，他们留给一件事情的时间预算很充足。那么，在同样的时间里，他所规划的“事业总量”，当然也就只有学者们的1/3、甚至是1/5。

相反，学者研究一个产业，就像是做“仿真”，由于实战经验相对欠缺，对极端工况接触得比较少，对处理极端工况所需要付出的艰辛也理解不足。因此，在他们的规划中，对要花80%以上时间去处理的“极端工况”的重视度是不足的，由此导致的结果是，他们为一件事情设的时间预算，往往只有别人的几分之一，相应地，他们认为，在同样的时间里，他所能做成的“事业总量”，就是商人的3-5倍。

一些学者出身的创业者， 在吃过“不聚焦的亏”之后，会砍掉大多数业务线，只保留最重要的一两个；但损失已然发生。相比之下，那些一开始就高度聚焦的创业者，显然会少走不少弯路，因而，能少交不少“学费”，也能节省不少时间。

一个已经离场的商用车无人驾公司的COO后来反思，他们公司失败的一个很重要的原因就是“场景不聚焦”。当时，我是这么回复的：

2020年9月份，在跟一位无人配送小车公司的CEO谈起商业化的话题时，我提到了“车队密度”的概念：

这一理念，同样适用于矿山无人驾驶场景。

2022年上半年，在跟投资机构的同学聊起矿山无人驾驶“先在单一矿区去掉安全员，等无人驾驶车队达到一定规模后，再向其他矿拓展”与“多个矿区同步去掉安全员，但每个矿区的无人车队规模都很小”两种可能的落地策略时，我做了个沙盘推演；其中，关于后一种“没有贯彻毛泽东军事思想”的做法，沙盘推演如下——

1.如果在每个矿上都只是单编组去掉了安全员，但在多个矿山同时布局，对现场运营人员的需求量很大，需要一下子招很多运营人员，如何培训好、管理好并留住这些人就是个很严峻的问题。

2.技术支持团队大概率会经常被派遣去支持位于不同矿区的项目，并且是“同样的问题反复做”，低水平重复建设，时间长了，怨气就深了，这不利于留住技术人员。

3.工程师的精力被分散在不同矿区的项目上，尤其是，把大量时间都耗费在路上，这大概率会导致每个项目的交付进度都不及预期，甚至因此而导致客户不愿意支付尾款。

4.鉴于以上2-3两个原因，在技术和运营能力还不十分成熟的情况下就“撒胡椒面”，会导致有限的人力都耗费在“多线作战”上，纵向复制能力（在单一矿区增加编组数量）也受到限制，从而让对运营最重要的调度算法得不到训练。

后来，在跟Wason闲聊时，我抛出了自己做的这个“沙盘推演”，然后发现，Wason的思路跟我如出一辙——他也更倾向于先将精力和资源都集中在一两个矿上，等在这一两个矿上做出规模了、并且运营得也比较稳定了，再向其他矿拓展。

去年9月份，在一次路演中，Wason也提到：

2022年底，在采访禾赛CEO李一帆时，谈到“把资源聚焦于少数几个大项目”还是“对小项目也来者不拒”时，我提过这么一个问题：小项目太多，可能让工程师会觉得我在B、C、C项目上解决的问题跟A项目上一样，老是在“低水平重复建设”，自己提升不大，因而可能就辞职了。除此之外，还有哪些其它问题呢？

当时，李一帆的回答是：

1.2.2.2 始终坚持做运营

商用车无人驾驶的商业模式有两种：卖解决方案；自己做运营。 可以只选择其中一种，也可以两种模式同时兼顾。

卖解决方案的营收天花板低，但好处是轻资产模式，回本周期短，且IPO时更容易享受到科技公司的红利；做运营的营收天花板更高，但坏处是重资产模式，对现金流的影响比较大，且上市时可能难以享受到“科技公司”的估值。

港口、矿山场景的一些工程公司（无人驾驶公司的重要合作伙伴）习惯于自己持有资产。所以综合看下来，对港口或矿山无人驾驶公司来说，卖解决方案商是更优的商业模式（易控是卖整车+无人驾驶解决方案）。

但只有自己下场做运营，才能真正理解场景，也才能把技术链路跑通，所以，在相当长一段时间内，各家基本上都做了运营。现在，有的公司经过重重探索后已经放弃或打算放弃做运营了，但易控则打算长期坚持卖无人驾驶解决方案（含整车）与做运营两条腿走路。

2023年4月底，有一次，在跟一位做干线物流和环卫场景的无人驾驶解决方案的朋友闲聊时，我临时想到一点：只卖无人驾驶方案，如果你没做好，就是“割客户的韭菜”，自己的损失则比较小；但做运营，产品做不好，吃亏的是自己，客户的损失则比较小——这里说的“割韭菜”，是从客观结果、客户的主观感受上来说，而非当事公司的主观动机就是如此。

总而言之，只有当“万一做不好的情况下，自己的损失会比较大”，你才有足够多的动力做好，然后，跟客户的关系才更容易处理好。当时，我甚至总结出一句“把安全感给客户/用户，把风险留给自己，才是更好的商业模式”。

后来，我又开始琢磨一个问题：如果一个卖方案的公司没有自己做运营，那么，如果客户“不会用”，那这个公司应该也不会很擅长给客户提供培训或咨询服务？（客服不熟悉自家产品，是很常见的事情。）

因此，商用车无人驾驶公司要想做好售后服务，就必须有一个团队长期做运营。

上面这个问题及答案的灵感都来源于芯片和激光雷达赛道：地平线和英伟达为了更好地卖芯片，不得不亲自下场做解决方案；一些激光雷达公司为了更好地卖激光雷达，不得不自己做一部分感知算法。

由此可见，做to B的业务，在早期，自己“往前多走一步”，更深入地了解如何才能用好自家的产品，是有必要的——供应商自己做得越深，就距“端到端”越近，对自己的技术和产品的外延越了解，因而，后续就越清楚如何跟客户打交道，关系也就越容易长久。

我猜测，易控坚持做运营，思考逻辑里应该也包括了这一层吧？

1.2.3 战略定力的本质

前面，在提到易控智驾高度聚焦、做运营时，我都特别提到了“始终坚持”，是因为，这样的战略，各家公司或多或少都有过，但大多数都未能长期坚持，有的公司甚至是频频根据竞品的战略来调整自己的战略。

对比之下，易控的这种“始终坚持”，就体现出了很强的战略定力。

2021年底，易控的一位工程师告诉我，Wason留给他的最主要印象就是“一直都是心无旁骛，很少受外界包括同行节奏的影响。我也很少看见他焦虑的样子，每天都是心如止水”。

当然了，无论老板的“定力”有多强， 真正的战略定力都是以战略的“正确”为前提的——如果战略不正确，你还表现出“战略定力”，那其实就是“在错误的道路上一条道走到黑”了。我们在前面已提到，Wason花在确定“什么是对事情”这个问题上的时间要远多于花在“把事情做对”上的时间，那其战略决策的质量就可想而知了。

在今年4月份的《四年前，我曾对禾赛CEO做过一系列“有罪推定”，结果......》一文中，我提到一个观点：如果正在做的事情不确定性比较高、不在自己的舒适区内，那么，与纯技术思维的老板相比，商业思维强的老板更容易表现出强大的战略定力。

主要原因有二：

一方面，纯技术思维的人往往是“因为我具备实现目标A所需要的条件，所以我要去追求目标A；因为我不具备实现目标B所需要的条件，所以我就不敢去追求目标B”，哪怕他内心里其实认为目标B更值得追求；相比之下，商业思维比较强的人往往是“因为想要实现目标B，所以我要去创造实现这个目标所需的条件”，因而，只要目标足够明确，哪怕在执行中会遇到困难，他们也不会轻易调转方向。

另一方面，纯技术思维的老板往往只有归纳法思维，而只有归纳法思维的人的一个典型特质是“只有看见了，才肯相信”，所以，在做不确定程度比较高的事情时，他们往往更容易对这个目标“是不是值得追求”产生怀疑；相比之下，商业思维强大的人往往掌握了演绎法思维，他们更容易“因为相信，所以看见”，所以，在做一些“明显反共识”的事情时，会有很强的战略定力。

简言之，对战略定力差的老板而言，战略是跟着机会和能力走的——我本来没有这方面战略，但由于我发现自己突然有了某个机会，也具备相关能力，如果不用起来，这个机会和能力就“浪费了”，所以，我就制定了这个战略；我本来有某方面的战略，但由于发现自己并不具备实施该战略所需要的能力、很难抓住相关机会，所以，我就放弃了这个战略。

相反，对战略定力强的老板而言，机会和能力是跟着战略走的——我有做某件事情的机会、也具备相关能力，但由于这个机会及能力跟我的战略不匹配，所以，我“就当它没有”；我缺乏另一项能力、很难直接抓住某个机会，但由于这个机会和能力是我实现自己的战略所需要的，所以，我就要求自己掌握这种能力、抓住这个机会，然后，能力就有了、机会也抓住了。

此前，在对乘用车自动驾驶赛道的观察中，我发现，创始人如果经常在战略上摇摆不定，会让自己及其追随者都陷入严重的“精神内耗”；尤其是，让追随者老是去琢磨“手上的项目还有没有必要认真做”。

作为对比的是，战略定力强的老板，哪怕他偶尔也会出错，把大家都“带到沟里去了”，但在整体上，“军心”也会更稳。易控的团队很稳定，应该就跟老板的战略定力强有很大的关系。

此外，相比于战略上摇摆不定的老板，战略定力强的老板，由于不会每隔一段时间就换个方向（换方向往往会导致过往的积累大半都打了水漂），所以，他们所带领的公司就更容易享受到“时间的复利。

上方的截图摘自蔡垒磊的文章《穷是因为你的操作系统错了》，文章本来是讲富人思维跟穷人思维的对比的，但我们发现，如果把里面的关键词“富人思维”换成“战略定力强的人”，把“穷人思维”换成“战略定力弱的人”，整段话里的所有观点完全成立。

可见，战略定力强跟战略定力弱的区别，在本质上也是“富人思维”跟“穷人思维”的区别。

2. 『党指挥枪』的权力架构，决定了整个公司的生产力

对一个公司的生产力起决定性作用的，是一个公司的生产关系。那么，在一个公司的生产关系中，最基础的一一种关系是什么？是“谁领导谁”。

在“纯技术思维”的老板创办的公司里，公司的权力架构是『枪指挥党』，而在商业思维强的老板创办的公司里，公司的权力架构则是『党指挥枪』。

什么是『枪指挥党』，什么是『党指挥枪』？

在解释这两个概念之前，我们有必要先简单谈一下在科技公司的发展中发挥着最重要作用的两种关键认知：『对技术的认知』与『对商业的认知』（包括对市场、产品、战略、组织的认知）。  这两种认知之间的关系是怎样的？

无论『对技术的认知』跟『对商业的认知』是集中在同一个大boss身上，还分布在几个不同的核心成员身上，其实都会遇到这样一个共同的问题：这两种认知该“如何配合”？

对商业闭环有比较清晰的认知的人都知道，鉴于商业是目标，技术只是手段，所以，『对商业的认知』是『高维认知』，而『对技术的认知』则是『低维认知』。即在理想的情况下，在这两种认知的“配合”中，『对商业的认知』应该处于支配地位，而『对技术的认知』则应该处于被支配的地位。

不过，国内科技产业的现状是，绝大多数公司的表现都是“不理想的”——『对技术的认知』处于支配地位，『对商业的认知』则处于被支配地位。

『对技术的认知』与『对商业的认知』，哪个处于支配地位、哪个处于被支配地位，这取决于公司的一号位『对商业的认知』达到了什么水平——他是纯技术思维，还是有很强的商业思维。

根据一号位是否有很强的商业思维、根据在公司里『对商业的认知』与『对技术的认知』哪个处于支配地位，我把科技公司的权力架构分成『党指挥枪』与『枪指挥党』两种：

具体是『枪指挥党』还是『党指挥枪』，决定了一号位是否有能力带领整个公司都朝着正确的方向前进，也在很大程度上决定了公司的内耗成本。

受文理分科过早的影响，国内绝大部分科技公司创始人的知识结构及能力模型都是严重不完整的：知识面狭窄，技能单一，除了自己的一亩三分田外，别的都不懂；并且，横向拓展能力差、甚至心态还很封闭，不能、甚至不愿走出舒适区。可以想见，他们的认知迭代速度慢；或者干脆不迭代。

这些创始人，我们可以称之为『ASIC型创始人』。『ASIC型创始人』尽管拿着CEO的股权，但在思维方式上仍然是“首席工程师”，因而，也可以说他们是『枪杆子型』老板。

『枪杆子型』老板通常都认为『对技术的认知』是“最重要”的，而『对商业的认知』则是“次重要的”甚至“不太重要的”，因而，他们在评估要不要提拔或招聘一个人做中层甚至高管的时候，最看重的都是对方『对技术的认知』，而非『对商业的认知』，这就导致，在这些“枪杆子型老板”所创办的公司里，掌握实权的都是一些『ASIC型』、『枪杆子型』的管理者（高管、中层）。

可以想见，在这些公司的各个层级里，“党指挥不动枪”是常态——在这些公司，产品、市场、战略部门往往调不动技术部门；即便能勉强调得动，沟通成本也会超级高，效率很低。甚至，干脆是“枪指挥党”（如管战略的人向管技术的人汇报）。

『枪指挥党』的本质是“低维认知”领导“高维认知”。

根据我在过去几年的观察，『枪指挥党』型公司，基本上没有做得成功的；曾经阶段性成功过的，后面也会出现“命运反转”。现在还处于“成功”状态的，如果一号位不能及时补齐商业思维，将权力架构调整为『党指挥枪』，也必定是要走下坡路的，甚至是已经离“出局”不远了。

我还发现，无论是美国还是中国，那些真正有竞争力的公司，权力架构上都是『党指挥枪』——一号位无论是不是技术背景，都不是纯技术思维，而是有很强的组织思维、战略思维、产品思维及市场思维。如苹果、特斯拉、英伟达、华为、大疆、理想、地平线、禾赛、易控智驾、九识、光轮、月之暗面。

这些具有很强的组织思维、战略思维、产品思维与市场思维的创始人，我们可以称之为『政委型』老板。

『政委型』老板通常都很清楚，『对商业的认知』要比『对技术的认知』高一个维度，因而，在选择联合创始人、合伙人、高管的时候，他们不仅看重对方『对技术的认知』，往往还会特别看重对方『对商业的认知』。这就带来一个结果：在『政委型』老板所创办的公司里，往往有一大堆『政委型』高管、中层。

比如，在易控智驾，不仅是Wason自己的商业思维特别强，而且，联合创始人兼董事长张磊、战略VP林巧博士、技术VP陈博士都有很强的商业思维。按常理，商业思维强、能意识到商业思维的重要性的高管，在招聘或选拔下面各团队的leader时，肯定也会很在意对方是否有商业思维。

此前，Wason在年会上还说过一句“没有综合能力的人，不能提拔”。而且，Wason如果谈到另外一个公司很牛逼的时候，经常会加一句“很多员工都有经营意识”，Wason口中的“经营意识”，就是我在文中说的“商业思维”。可见，在易控，『枪杆子型』人才是不大可能走到管理岗上的。

把以上几点结合起来看，我们可以大胆预测：易控智驾不仅是在最高层做到了『党指挥枪』，而且应该是在组织的各个层级都做到了『党指挥枪』；至少是在朝着这个标准努力。（阿里、华为、九识、西井等公司也是这么做的。）

『党指挥枪』的本质是：“高维认知”领导“低维认知”。

一个公司在组织的各个层级都做到了『党指挥枪』 ，这是什么概念？这就类似于中共领导下的革命军队在三湾改编中做的“把支部建到连队”——熟悉中共党史的人应该都清楚，“把支部建到连队”在军队的发展史上具有里程碑意义。

那么，对一个科技公司来说，在组织的各个层级都做到『党指挥枪』，具体有哪些意义呢？

2.1 『党指挥枪』型公司，更容易做到“目标导向”

从前面的论述中可以看出，在『枪指挥党』型公司里，『对技术的认知』指挥『对商业的认知』是常态，从而导致目标会被手段绑架是常态。

相比之下，在『党指挥枪』型公司里，『对商业的认知』指挥『对技术的认知』则是主流，这显然更符合“手段为目标服务”的逻辑。

『枪指挥党』型公司，做事的逻辑是“我具备什么样的能力，所以，我就设定一个可以让这个能力‘派上用场’的目标”，要么是没有目标，要么是目标向能力让步——类似于普通人（绝大多数人）找工作时的思路，“因为我具备这样的能力，所以，我就找一份跟这个能力匹配/专业对口的工作” 。这种思路，就是本文在1.1.3里面提到的“能力导向”。

相比之下，『党指挥枪』型公司，做事的逻辑则是“我要实现什么样的目标，所以，我先掌握实现这个目标所需要的能力”——类似于那些真正厉害的人在找工作时遵循的思路，“因为我要干这个工作，所以，我要去学这个工作所需的知识”。这种思路，就是本文在1.1.3里面提到的“目标导向”。

一组比较显而易见的对比是——

『枪指挥党』型公司，创始人写的融资BP的结构通常是这样的：

1. 我们公司的团队构成，团队过往干了哪些事情；

2. 我们现在要干什么事情（因为以前干过类似的，所以现在能干好这个）；

3. 我们做的事情能解决什么痛点；

4. 目标市场的体量有多大；

5.  我们希望能融到多少钱。

相比之下，『党指挥枪』型公司，创始人写的融资BP的结构通常是这样的：

1. 创始人的履历；

2. 一个多大体量的市场上存在某个痛点；

2.  针对这个痛点，现有的解决方案有哪些/为什么做不好；

3.  我们打算怎样解决这个痛点；

4.  跟我们以相同思路提供解决方案的玩家还有哪些；

5.  我们凭什么能做好、凭什么能胜出（核心团队、资源）；

6.  为了确保能胜出，我们希望能融到多少钱。

从上面的对比可以看出，在很多时候，这两类公司对事情与事情之间的因果关系的理解是截然相反的。

我们在做一件事情的时候，一旦把因果关系理解反了，就很容易抓不住重点，因而，效率会受到影响。如果是带着这样的理解跟别人沟通，还很容易误导别人。

所以，我们可以看到，“枪指挥党”很容易导致两种极端化的结果：

•过于追求技术手段的领先性，却忽略了商业落地上的可行性（除技术之外的各项条件的成熟度），然后，项目因为缺乏造血能力及难以赢得投资人的信任而夭折；

•自我设限，目标向能力让步（根据现有能力设定比较容易实现的低目标），然后，能力就停滞不前——这种情况其实很常见，但由于它具有很强的“隐蔽性”，因而很容易被忽略掉。

这两种极端情况背后的团队都有一个共同点是：目标容易被能力绑架，甚至逐渐变得“没有目标感”。

没有目标感的人，哪怕仍然担任着团队负责人，往往也只是被动地执行命令、蒙头干活，却不会关注“为什么要干这个”，不关注自己正在做的事情是不是对的、这个事情是不是值得做，因而，很容易在错误的方向上浪费很多时间。

更糟糕的是，没有目标感的团队负责人一旦把自己定位为“执行者”，他就认为，只要“努力了”（执行层的努力），自己就不需要为结果负责；而“我不需要为结果负责”的意识，又会进一步让他没有足够的动力为方向的对错负责，因而，就不会去思考“这个事情是不是值得做”。

此外，丧失目标感的人，也是不可能真正自驱的（如果强迫自己自驱，就会陷入精神内耗，进而难以持续），因而，管理成本会很高。

这些，大概率是那些『枪杆子型』老板万万没有想到的。

还有一个更严重、但很容易被忽略的问题是：与那些做事时坚持“目标导向”的人相比，那些“能力被目标绑架”的团队负责人往往缺乏全局思维，并且也很难训练出全局思维。

具体地说——

•“目标导向”的人做事，往往是以终为始，即先有了全局，再将全局拆解成一个个局部，这种做事模式，需要团队负责人有很强的全局思维；哪怕是一个起初全局思维一般的人，按目标导向的路径做事久了，也能训练出强大的全局思维。

•相反，“目标被能力绑架”的人做事，思路都是先做局部，然后，再将一个个的局部拼成一个全局。那么，在这种模式下，团队成员、甚至团队Leader，可能不会“心里每时每刻都装着全局”，因而，做成的一个个局部，在拼装成“全局”的时候，大概率就很难实现“无缝拼装”。

有全局思维的人，能理解自己做的这一块在全局中所处的位置，也更明白自己为什么要跟团队中的其他成员配合、以及如何配合；相反，缺乏全局思维的人，对这两个问题的理解都要弱一些。

总体上，一个团队中缺乏全局思维的人所占的比重越高，那团队的内外部沟通成本就越高，因而，人效也就越低——很多『枪杆子型』老板应该都意识到了公司内部的沟通成本很高、人效很低，但他们未必清楚，有一个关键的原因其实在于『枪指挥党』的权力架构让大部分人（包括高管）都是螺丝钉思维。

梳理清了『枪指挥党』的权力架构影响下的“能力导向”思维及其后果是怎样的，我们也就明白了，『党指挥枪』这一原生的权力架构给易控智驾所带来的最明显的积极影响了——

•更有利于团队理解清楚目标和手段的关系。这样，一旦手段偏离了目标，或者对实现目标的价值不大，就能在第一时间纠偏，降低损失。

•更有利于团队养成全局思维。一旦有更多的人被训练出了全局思维，那团队的内外部沟通成本肯定会大幅度降低，因而，人效也会提升。

•更有利于团队在实践中养成“目标导向”的思维。当众多团队成员都被训练得更有目标感了，那大家的自驱力也会更强，因而，管理成本也会大幅度下降。

而对团队成员来说，养成“目标导向”的思维之后，相比于那些“能力导向”的人，他们不仅在世俗层面更容易实现自己设定的目标，而且，在精神层面也会过得更轻松。

这是因为，相比于能力导向的人，目标导向的人不会每隔一段时间就觉得“我做的事情不是我真正想要的”，然后，再换个方向（这往往会导致过往的积累大半都打了水漂），所以，他们一方面更容易享受到时间的复利，另一方面，精神内耗也更少——哪怕工作和学习的时间超级长，也不大容易觉得累。

一个典型场景是：能力导向的人，每天只要专注工作超过6个小时，就会觉得工作量太大、太累（算法差，所以功耗比较高）；相反，那些目标导向的人，往往在扣掉午休和吃饭时间后，每天的工作时间哪怕有10—12个小时，也不会觉得累（算法优秀，所以功耗比较低）。

也就是说，与能力导向的人相比，目标导向的人，更容易实现物质和精神上的双丰收。

在过去几年，我发现，大量的『枪杆子型』人才（纯技术思维的人），看起来很勤奋，很“热爱学习”，但学习的重点都在各种具体而琐碎的知识、信息上面，对提升认知却不怎么感兴趣。 相比之下，『政委型』人才（有组织、战略、市场、产品思维的人），最关注的东西往往并不是一些具体的知识，而是如何提升自己的认知。

实际上，做成一件事，对问题的分析及执行，大致可分为“看起来是什么（表象），实际上是什么（本质），干什么+为什么要干这个，怎么干，干”这几个阶段；在每个阶段，知识/信息及认知所占的权重是——

1.在简单堆积“我能看到的、了解到的客观事实（表象）是什么”的阶段，知识/信息占90%的权重， 认知占10%的权重；

2.在分析“去除各种‘伪事实’、噪音及杂质之后，真正的客观事实是什么”的阶段，知识、信息占10%的权重，认知占90%的权重；

3. 在分析“干什么+为什么要干这个”的阶段，知识/信息占10%的权重，认知90%的权重；

4. 在分析“应该怎么干”的阶段，知识/信息占10%的权重，认知占90%的权重；

5. 在“干”的阶段，知识/信息占90%的权重，认知占10%的权重。

在将这几个阶段“可视化”之后，我们可以地发现，『枪杆子型』人才们在“是什么（本质）”“干什么+为什么要干这个”及“应该怎么干”这几个环节都很容易翻车。

我们由此可以推演出这么一个结论：在『枪指挥党』型公司，决策者肯定经常会对“真相是什么”如云里雾里，也肯定经常把力气使在错的地方，并且，也肯定难以系统性地沉淀出一套行之有效的方法论。

反言之，在『党指挥枪』型公司，决策者们就更容易把力气使在对的地方，也更容易系统性地沉淀出一套行之有效的方法论。

易控智驾成立的时间比较晚，但商业化速度却跑在了商用车无人驾驶（L4）赛道的最前列，有一个关键原因便在这里。

2.3 『党指挥枪』型公司，在无效调研/论证上浪费的时间更少，决策效率更高

一个很少有人注意到、但一经被我揭示出来后就肯定会有无数人“强烈共鸣”的规律是：总体上，『政委型』老板及管理者在洞察力、决策效率上要遥遥领先于那些『枪杆子型』老板及管理者！！！

我凭什么敢抛出这么一个大胆而“轻率”的结论呢？其实，具体原因，我在2024年3月份的《管理者如何训练出“只花一分钟就看透事物本质的能力”》一文中已经做过比较透彻的分析。鉴于很多读者还没有看过这篇文章，我决定将部分观点摘录在此——

1. 洞察力的本质是“在真实数据比较少的情况下就能做出高质量的决策”，这就得靠演绎法思维了。

2. 演绎法思维的本质是“大胆假设+小心验证”。因而，一个人只要在“小心验证的能力”和“大胆假设的能力中”缺一项，他就不可能有洞察力。

3. 懂技术但不怎么关注人文和商业的人（『枪杆子型』的人），思维是在一个“封闭场景”中训练出来的，害怕不确定性，因而，往往是对小心验证做得很扎实，但不敢大胆假设。

4. 结论：『枪杆子型』的管理者，基本上都不可能有洞察力。

没有洞察力的后果是什么？是过于依赖所谓的“证据”，不敢相信直觉。

对企业家素质有最基本了解的人应该都知道，在那些成功的企业家的决策中，直觉扮演着非常重要的角色；甚至，对优秀的职业经理人来说也是如此。但是，能意识到到直觉的重要性、并且敢于大胆地凭直觉做决策的，往往都是一些文理兼通的『政委型』老板及管理者，相比之下，纯技术思维的『枪杆子型』老板及管理者，基本上是不肯相信直觉的。

『枪杆子型』老板及管理者不仅不肯相信直觉，而且还不肯相信“没有证据”的逻辑推演；毕竟，他们只相信摸得着看得见的“证据”。只相信“证据”导致的一个结果是，他们把大量的时间都耗费在一些本来毫无必要的调研和论证上面了（往往还要求下属这么做）。

写到这里，我想起吴晓波的一个观点：如果调研真比企业家的直觉更有价值的话，那麦肯锡肯定就是全球市值最高的公司了。

表面上看，这里说的“『枪杆子型』的人直觉能力弱、不敢相信直觉，因而过分依赖调研” 跟本文1.1.2一节里提到的“纯技术思维的老板不重视市场调研”是矛盾的，但实际上并不矛盾——

相比之下，那些『政委型』老板及管理者，知识结构更健全（有更丰富的文科及商科知识），并且，所经历的实战场景也更丰富，这样的知识结构和实战经历，让他们已经习惯了拥抱不确定性，因而，“大胆假设”的勇气是远远超过那些『枪杆子型』老板及管理者的。

由此而带来的一个自然而然的结果是：总体上，在『党指挥枪』型公司里里，各级掌权者的洞察力要远超过那些在“枪指挥党”的公司里占据着相同岗位的人。

老板及各级管理者的洞察力都比『枪指挥党』型公司强，这又带来一个顺理成章的结果：在易控智驾这种『党指挥枪』型公司里，大家浪费在无效调研及论证上的时间比较少，因而，决策效率更高。 决策效率更高，也就更容易抓住各种重要机会了。

2.4 『党指挥枪』型公司，内部的协作成本更低一些

『枪杆子型』的管理者不仅自己没洞察力，难以凭直觉来做决策，而且还特别喜欢质疑有洞察力的人，要求后者对基于演绎法思维推理出来的、但尚不存在真实案例的结论做“举例论证”。

在战略、市场、产品部门跟技术部门的沟通中，由这种思维冲突带来的内耗尤为常见。

业务性质决定了，能胜任战略、市场、产品部门的工作的往往是一些阅读习惯比较好、知识结构比较健全、文理兼通的人，因此，这些部门的精英，往往具备很强的演绎法思维；相反，技术部门的Leader更有可能是一个极度“偏科”、专业之外的知识极度薄弱的人，这样的人往往极度缺乏想象力，能把归纳法思维用好就算“很完美”的了，演绎法思维对他们来说完全是奢望。

可以想见，在战略、市场、产品部门的精英的工作模式中，直觉占了很大的比重，他们基于自己的直觉大胆假设，然后用演绎逻辑做推演，再拿着推演出来的结论寻求技术部门的配合；相反，技术部门的Leader，更有可能只相信“论据”，对没有真实数据做支撑的演绎推理，他们“一概不认”。

这意味着，如果战略、市场、产品部门的同事拿着一个基于演绎法思维的“沙盘推演”给技术部门的Leader看，希望他们能照这个思路提供支持（如样品），那技术部门的人肯定会说:请举例论证/请出示统计数据！

这个时候，战略、市场、产品部门的人会特别抓狂:我他妈的要真有论据，还用得着来找你们吗？ （只有“已经发生过的事情”才能举例、才能统计分析啊，对“尚未发生的事情”就只能靠演绎逻辑来分析了。）

但技术部门的人也委屈：你不能用数据证明这个东西做出来是有市场前景的，我怎么敢给你做呢？

可见，由于掌握了演绎法思维，战略、市场、产品部门的精英往往是“因为相信，所以看见”；相比之下，由于只掌握了归纳法思维，技术部门的人往往是“只有看见了，才肯相信”。于是，很多宝贵的市场机会，就由于技术部门的Leader“缺乏演绎法思维”而被错过了。

这种问题，在『枪指挥党』型公司里尤其严重。

相比之下，在『党指挥枪』型公司里，战略、市场、产品部门的话语权往往比较大，因而，技术部门的配合度就比较高；并且，在这些公司里，被选拔到部门Leadr岗位上的人自己也有比较强的商业思维，他们能更快地理解战略、市场、产品部门提的那些“没有证据做支撑”的需求的合理性，因而，配合的意愿度也就比较高。

将上述几点综合起来看，与『枪指挥党』型公司相比，易控智驾这种『党指挥枪』型公司，内部协作成本要低得多。

更低的协作成本，显然意味着更高的人效。

2.5 『党指挥枪』型公司，更有能力赢得外部供应商/合作伙伴的“全力配合”

在乘用车自动驾驶赛道，有个很明显的规律是：『枪指挥党』型公司大都特别喜欢在自己的能力范围内搞“全栈自研”，哪怕全栈自研在经济上并不划算、也不可持续；相反，『党指挥枪』型公司则会尽可能地把那些自己做起来并不划算的模块都交给供应商（哪怕自己有能力做，他们也不会做）。

那么，问题来了：为什么明明在经济上不划算，『枪指挥党』型公司却还是执意要自研呢？除去前面提到的“纯技术思维的人很容易‘目标被技术绑架’”外，我在看一些调研纪要时还发现，大量纯技术思维的人在强调自研的原因时都提到了“供应商不好好配合”。

假定“供应商不好好配合”是个客观现象，那供应商应该对『枪指挥党』型公司和『党指挥枪』型公司“一视同仁”，即他既然“不好好配合”前者，肯定也就“不好好配合”后者。那为什么前者已经被供应商的“不好好配合”逼到了不得不“冒着经济上持续亏损的代价”去自研的地步了呢，而后者则觉得“跟供应商合作要比自研合算”呢？

可见，供应商并没有对这两类公司一视同仁。

实际上，在业务量大致相当的情况下，供应商对『党指挥枪』型公司的配合度要远高于对『枪指挥党』型公司的配合度。那么，供应商为何要“歧视”『枪指挥党』型公司，而偏心于『党指挥枪』型公司呢？

问题并没有出在供应商身上。而是，这两类公司的老板及代表公司跟供应商接触的人，给供应商的“观感”有很大不同——

『枪指挥党』型公司的『枪杆子型』老板及职业经理人，由于知识结构及认知结构存在严重缺陷，往往倾向于认为自己跟供应商之间是“零和博弈”（一看到供应商挣钱就“浑身不自在”），因而缺乏利他思维，在设置合作条件时对供应商极度苛刻。

相反，『党指挥枪』型公司的『政委型』老板及职业经理人，由于知识结构及认知结构更健全，往往明白“要想自己过得好，得先维护好合作伙伴的利益”，因而大都有很强的利他思维，在设置合作条件时能充分尊重供应商的利益。

并且，即便是大家都有同样的同理心及利他思维，由于有着更丰富的商业知识，在跟供应商合作时，『政委型』老板及职业经理人也更擅长高效地捕捉到供应商“不好意思明讲”的诉求，并且，也更擅长以简单易懂的方式把自己的意思表达出去。因而，很容易让对方觉得“沟通成本很低”。

显然，与『枪指挥党型』公司相比，易控智驾这种『党指挥枪』型公司“更有能力”通过跟供应商的合作来实现自己的目标。（没错，“通过跟供应商的合作来实现自己的目标”是一种“能力”。）

2.6 『党指挥枪』型公司，更有能力把潜在问题扼杀在摇篮中

英伟达CEO黄仁勋在接受《哈佛商业评论》采访时提到这样一个概念：对微弱信号保持警惕的能力。“尤其是，当行业发展如此之快时，你需要警惕来自某处的微弱信号。”这实际上就是“扁鹊他哥的能力”。

一个管理者是否对“微弱信号”有足够高的敏感度并保持警惕，取决于他是否有洞察力、以及洞察力达到了什么水平。

在此前的2.3一节中，我们已经提到，总体上，仅掌握了归纳法思维、过分依赖“真实证据”的『枪杆子型』老板及职业经理人们的洞察力较弱，而掌握了演绎法思维的『政委型』老板及职业经理人的洞察力较强。

说到这里，我们已经可以得出这么一个结论：在『枪指挥党』的公司里，管理层普遍对“微弱信号”缺乏敏感度；而在『党指挥枪』的公司里，管理层更容易具备“对微弱信号保持警惕的能力”。

只擅长归纳法思维的『枪杆子型』老板及职业经理人，由于过分依赖“举例论证”及数据统计，在某个问题发生第二次的时候，他们会觉得还不到该“上纲上线”的时候，仍然按照“一事一议”的方式去处理，直到该问题发生第五次、第六次的时候，他们才会觉得这问题很严重，才开始去追根溯源；但往往这个时候，损失已经很大了，并且，解决的成本也已经很高了。

相反，掌握了演绎法思维的『政委型』老板及职业经理人，在一个问题发生第二次甚至第一次的时候，他们就会“上纲上线”：这个问题是否具有典型性，以后是否还会反复发生？ 然后，他们就开始在大脑里“做仿真”，如果发现该问题重复发生的概率很高，就会想办法从源头上杜绝。

更进一步看，那些只有归纳法思维的『枪杆子型』管理者已经习惯了“事后总结”，因此，如果别人在灾难尚未发生的时候提醒他们注意预防，他们会认为对方“小题大做”，甚至是“神经病”，结果就是，等灾难真的发生之后才后悔自己之前没“虚心纳谏”。

相比之下，掌握了演绎法思维的『政委型』管理者通常都有很强的逻辑推演能力，因而，他们往往会本能地把“灾难的征兆”或“可能引发灾难的原因”等同于“灾难本身”，所以，会在大多数人还“不当一回事”“漫不经心”的时候就仔细分析，若有必要就立即采取干预措施，将危机扼杀在摇篮之中。

因此，我们还可以再延伸一下：那些只会归纳、一事一议的『枪杆子型』管理者，往往意识不到根本原因在哪里，缺少完善的流程和方法去应对，因而只能一直在救火、一直在亡羊补牢；而那些掌握了演绎法思维的『政委型』管理者，则能够提前寻找根本原因，制定完善的流程，去应对“可能再次出现”的问题。

只擅长归纳法思维的『枪杆子型』管理者们当然也希望能像“扁鹊他哥”一样防患于未然，所以，他们也会花很多时间做调研分析，或者是请管理咨询公司做调研。不过，做好调研的前提是，能快速锁定调研方向，而这显然是『枪杆子型』管理者们所不擅长的。

由于并不具备很强的直觉能力，他们可能需要经过好几轮颗粒度很粗的调研之后才能筛选出“大致正确”的调研方向；当然，这个方向的颗粒度仍然很粗，还需要再经过几轮调研才能把颗粒度缩小，结果，就在无的放矢的调研中耽搁了太多时间。在最极端的情况下，等通过调研把问题锁定了，原先的“炎症”就已经升级到“癌症晚期”了。

相反，那些掌握了演绎法思维的『政委型』管理者们比较擅长凭直觉快速找到到一个“大致正确”的调研方向，然后带着假设的“结论”去做高管或员工谈话，对那个“先入为主”的结论做证实或证伪；再在证实或证伪的过程中逐渐缩小问题的颗粒度。由于每一步调研都有的放矢，所以锁定问题的效率会比较高。

可见，在『党指挥枪』型的公司里，管理层更容易具备“防微杜渐”的能力。

2.7 『党指挥枪』型公司，更容易享受到时间的复利

相比于『枪杆子』型老板，『政委型』老板通常更能意识到聚焦的必要性，也会有更强的战略定力，因而，『党指挥枪』型公司就更容易享受到“时间的复利”。这一点，本文的1.2里面已经做过详细的分析，在此不再赘述。

2.8 『党指挥枪』型公司，员工更容易相信“老板能带领我们走向胜利”

在跟多家科技公司的普通员工及高管的交流中，我发现了一个问题：

可以想见，在这样的公司，『政委型』Leader的占比会越来越低，然后，公司上上下下就更加没有方向感、更加会把很多时间都浪费在各种“瞎忙活”上。

这样的公司，要能最终走向成功，那简直就是奇迹了。

相反，在『党指挥枪』的公司里，由于管理层的目标感更强、洞察力更强、部门间的协同成本更低等原因，那些认知水平高的员工就比较容易相信“老板能带领我们走向胜利”，因而，就不太会“叛逃”。

我们拿楚汉战争中项羽阵营跟刘邦阵营的发展曲线做个对比，还会得出这样一个结论：那些自己有洞察力、但由于不幸身处于一个『枪杆子型』老板下面而心生“无力感”的高管，为自己找到的“出路”，往往就是投奔一个『党指挥枪』的公司。

项羽个人能力强、但不注重组织能力建设，明显是个『枪杆子型』老板；刘邦个人能力一般，但比较注重组织能力建设，他明显就是个『政委型』老板。

后来为刘邦夺天下立战功最多的三大武将韩信、彭越、英布起初都在项羽的手下干过，但他们都因为不看好项羽的领导能力或担心被杀而改投刘邦阵营。

刘邦最重要的谋臣之一陈平，最早也是项羽阵营的，但由于不看好项羽而改投刘邦阵营。

甚至，刘邦最重要的谋臣张良，也曾一度是项梁（项羽的伯父）的部下，但在项梁死后，他并没有接着效力于项梁事业的继承人项羽，而是是在“兜兜转转”后选择了刘邦。（张良对项羽的性格和政治理念都不认可，但跟刘邦算是一见如故。）

我没做过调研，但我敢做个大胆的猜测：如果跟深耕科技产业某个垂直赛道的资深猎头聊一下，我们会发现，『党指挥枪』型公司，很容易赢得『枪指挥党』型公司里面认知水平高的人才的投怀送抱。

这些“弃暗投明”的人才，由于之前在『枪指挥党』型公司里经常有力无处使、经常为青春被耗费而懊恼不已，那么，在“终于”加入一个『党指挥枪』的公司、遇到“明主”后，他们自然会更有归属感、使命感。

在走上康庄大道之后，他们可能还有动力“解救”一些跟自己关系比较好、但仍然“在黑暗中摸索”的前同事。

不仅如此，由于了解前东家的软肋在哪里，他们还很容易策反前东家的合作伙伴，让他们来支持新东家，从而达到削弱前东家、壮大新东家的结果。

比如，陈平就利用他对项羽、范增（项羽最重要的谋士）俩人性格及相互关系的了解，策划了反间计，成功地使范增失去了项羽的信任，然后，项羽就离彻底失败更近了一步，而刘邦的胜算则又增加了好几成。

再拿国民党跟共产党双方力量在当年的此消彼长做个对比，我们也会得出同样的结论。

蒋介石由于没有自己的思想体系，没能力做好思想政治工作，所以，明显是『枪杆子型』领导；而毛泽东由于有一套完整的思想体系，特别擅长做思想政治工作，所以，明显是『政委型』领导。

不仅有李济深、张治中、沈钧儒 、邵力子、黄炎培等大量国民党阵营的文官在看清形势后“弃暗投明”加入共产党阵营，而且，还有傅作义、冯玉祥、董其武、卢汉等大量的国民党阵营的武将“弃暗投明”加入到共产党阵营，这大大加速了国共双方力量对比的扭转。这实际上就是『党指挥枪』对『枪指挥党』的胜利。

现实中，我经常听到一些从『枪指挥党』型公司离职的朋友吐槽自己的前老板有多么“缺乏常识”、他在里面干得有多绝望，不难想象，这些人如果一朝一日加入了一家『党指挥枪』的公司，肯定也会不遗余力地“解救前同事”（挖前东家的墙角）。

3. 打造出这样的生产关系：“最轻松CEO”做对了什么？

四月底，有猎头朋友问我：“如何评估一个客户的成功率——在精力有限的情况下，如何确定他们是不是值得你投入时间长期陪伴？”

我是这么回答的：之前，我主要看CEO的洞察力、人文素养、同理心、自我反省能力、心力这些指标，但最近半年，我无意间发现了一个规律：总体上，那些老板经常跟我“闲聊”的公司，成功率更高。

当然了，真相并不是“因为他们跟我聊天了，所以更成功”，我并没那么重要。我上句话背后的本质含义是：

猎头朋友听完后说：“对对对。如果别人跟他聊跟决策相关的内容，他还没兴趣回应，这证明他在管理一家公司的时候没法做到游刃有余，他已经焦头烂额了！”

经常跟我“闲聊”的老板并不多，也就5-6个吧，但他们所带领的公司都有个共同点：在各自所处的赛道遥遥领先。

最早为“那些老板经常跟我闲聊的公司，成功率更高”这一观点的形成“贡献了灵感”的人就是Wason。

有一段时间，我跟Wason经常在早晨4:30—6:00之间“有一搭没一搭地闲聊”。之所以说是“闲聊”，是因为，那些内容，都跟业务没有直接关系，站在“普通老板”的角度看，我们聊的那些内容都“没什么用”，完全不值得为之浪费早晨的黄金时间。

当时，我就有些好奇：Wason咋这么闲？他好歹也是一个不算特别小的公司的老板啊，怎么还有这么多时间跟一个自媒体人“闲扯淡”？

不过，我很快就自己给出了答案：

那么，易控是如何打造出一套“CEO无需为具体事务‘过多操心’”的组织能力的呢？接下来，我们将用1.6万字的笔墨做详尽的分析。

3.1 CEO把最多的时间花在了组织能力建设上

今年3月份，在《从老板的时间都花在哪了、最喜欢聊什么话题，可以看出公司成功的概率》一文中，我提出如下观点：

Wason正是一位把最多的时间花在组织建设上的人。并且，日常跟别人聊天的内容，也大多是关于组织的。

Wason把最多的时间花在组织建设上，并不是“凭感觉”，而是有理论依据的——著名管理专家、《基业长青》与《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯曾用12个问题揭示了企业从平凡到卓越的12条基本法则；其中第二条原则为：先人后事。

什么是“先人后事”？柯林斯给出的解释是：“卓越企业的管理者，不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里；相反，他们首先请合适的人上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，最后才决定去向哪里。”

《泰普洛领导力》微信公众号的一篇文章在解释“先人后事”原则时说：

高瓴资本张磊也有类似的观点：“很多人说，我要先定我的战略，但实际上，你的组织是怎样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，你的战略是什么。如果人不对，战略就没法落地。”

根据“先人后事”原则，CEO应该将主要精力放在人才的“选—用—育—留/淘汰”等管理类工作上。但对科技公司常见的『枪杆子型』CEO来说，做好管理工作，是一件极难的事情——『枪杆子型』CEO 普遍视管理工作为“打杂”。

原因有主要有两点——

a.纯做技术，环境比较单纯，不需要高频跟各种不同的人沟通；而做管理的话，他得高频跟别人沟通，甚至是跟不喜欢的人沟通，这显然不在纯技术人的舒适区里。

一方面，高频跟别人沟通，会打断自己专注地做某一件事情的连续状态；另一方面，他们得去思考如何能跟各种不同职位、思维、性格的人相处，这事儿，实在是太他妈的费脑筋了。所以，他们将所有需要高频跟别人沟通的事情都贬斥为“打杂”。

b.一个人的精力是有限，如果投入到管理上的时间变多了，那投入到专业技术上的时间将不得不减少，而这是他们绝对不能忍的，因为，他们绝对“舍不得丢掉”自己“引以为傲”的专业优势。

与技术专家型CEO普遍视管理为“打杂”不同的是，“不懂技术”的Wason把60%以上的精力都花在了人才的“选—用—育—留/淘汰”工作上——既然不懂技术，那就不存在“舍不得丢掉自己的专业”的问题了，因而，在将工作重心放在组织、战略等更『高维』的事项上时就没有什么羁绊了。

从这个意义上来说，“不懂技术”反而成了Wason担任CEO的一大优势了。

有不少技术专家出身的CEO其实早都意识到自己应该把重心放在组织、战略了，他们也确实已经放下了对技术的“执念”，但实践中还是没法彻底“放下”，原因是——

•他不得不花一些时间在技术/专业方向上“带徒弟”

因为，在相当长一段时间里，他都“被公认”是公司内部“技术最强”的人（哪怕他早已经不是了），在这种情况下，如果有同事遇到技术/专业方面的问题需要找他请教，他如何拒绝得掉？

•他经常被拉去参加一些不太重要、根本就不需要他参加的内部技术/专业讨论会

因为，他已经被公认为是这个技术/专业方向上的权威人物，有相关会议喊上他，已经成为大家的一种习惯了。

•他经常被迫参与一些本来无需他亲出面的对外技术交流

一些规格没那么高的对外技术交流互动，本来，由技术一号位代表公司出席就已经“绰绰有余”，但客户和合作伙伴会认为“你是这方面最牛的专家，我们是冲着对你个人的信任才选择了你们公司的，结果，你竟然躲着不肯见我们”？

•需要花很多时间去为前三项做准备

为了在做前三项事时不掉链子，他又必须耗费很多时间去了解一些他本无需了解、也不值得他花时间的技术细节。毕竟，团队成员、投资人、客户及合作伙伴就是冲着他的专家身份才选择了他，如果他被发现专业知识“已经荒废”，那权威地位该如何维持呢？

可见，对技术专家型CEO来说，“权威”光环也是一个沉重的枷锁，这个枷锁迫使他们将大量的时间都耗费在一些“低维”的事情上面了。“偶像包袱”真是害死人啊。

但在易控，大家都知道“CEO 不懂技术”，所以，Wason就不需要在这方面带徒弟，也不必参与内容过于琐碎的技术会议中；并且，外包的客户及合作伙伴也知道Wason“不懂技术”，这样，Wason也不必频繁参与到跟客户的技术交流中。

此外，Wason也不必为了避免在在内部的技术会议中及对外交流时“出洋相”而提前花很多时间去“背”一些技术相关的内容。

于是，Wason就可以把精力都all in到跟组织、战略、市场相关的『高维』事项上了。

对比下来，我们可以发现，“CEO不是做技术出身”，尽管曾经是易控智驾的“软肋”，也是那些认知水平不够的人（当然也包括5年前的我）质疑/diss易控智驾的“槽点”，但在更长的周期里看，“不懂技术”反而解放了Wason，让他不必把时间耗费在技术这种“低维”的事项上。

说技术是『低维』，并不是说“技术不重要”，而是说，从长期看，技术在一个公司的核心竞争力中所占的权重，不如组织能力——在本章的开头，我已经提过这个观点：关系到一个公司能否成功的几大要素中，按重要性排序，应该是：充满活力的组织、正确的战略、牛逼的技术。

过去几年观察下来，我发现，那些纯技术思维的『枪杆子型』创始人普遍都是关注组织少于战略、关注战略少于技术，这个顺序完全是“颠倒”的。这也为什么大部分公司都做不好的最根本原因之一。

在去年的几篇文章中，我多次强调过一个观点“企业家/CEO的本质，是『生产要素的组织者』，其主要职责是将人才和资本等生产要素组织起来，并使其高效运作”。从上面的分析来看，『枪杆子型』创始人普遍都不是合格的『生产要素的组织者』；而『政委型』创始人则更容易成为合格的『成产要素的组织者』。

任正非就多次说过自己“不懂技术”，他只是个“粘合剂”，将各种技术人才粘合在一起，让他们去做事。

理想汽车CEO李想也跟任正非一样“不懂技术”。李想平时谈的最多的，就是组织了。李想甚至认为“智能组织”就是他的另一个产品，他的工作重心就是组织能力建设。

地平线CEO余凯虽然也是技术出身，但他在公司的最主要角色也不是技术负责人，而是精神领袖——凝聚起一批跟自己的使命愿景价值观一致的人才。

Wason，在过去五年多跟我的交流中，谈得最多的也是人才的“选—用—育—留”。『枪杆子型』CEO在跟我聊天时特别喜欢谈技术路线，甚至是技术细节，但Wason特别喜欢谈“（在XX事项上）我们有一个非常优秀的人”，每次谈到“优秀的人”，他绝对会两眼放光。

在公司成立后的前几年，Wason将超过60%的时间都用在了人才招聘上；而最近一两年，随着公司规模变大，他又开始将重心放在筛选出“不合适的人”上面了。

3.2 招聘时很看重“我们是不是同一类人”

Wason在谈到自己的用人标准时，频率最高的关键词通常都不是“技术牛”“专业能力强”，而是“价值观好”。在科技圈，这是非常罕见的。

 我去年3月份发在朋友圈里的这段话，是行业里的真实写照。可见，很多公司的团队不稳定，从为了应付项目交付而降低招聘标准那一刻起就注定了。不过，这种问题并没有在易控出现过。

此前，易控的一位项目经理在跟我交流时说，他们对新增人员是很谨慎的，“对候选人的能力和素质的考察很严格，尤其是，在考核候选人跟易控企业文化的匹配度上下了很多功夫。”

关于筛选机制的严格程度，在2021年底的一场人才沙龙上，易控智驾CEO Wason称，可能要认识100个人，才能招到1-2个，“一定要确保招到跟我们自己的文化很接近的人”。

怎么判断候选人跟自己的文化很接近呢？其实很难，Wason说，没有捷径，很难通过一两次的面试就断定一个人合适还是不合适，“通常，我遇到的候选人，都是跟我认识一两年、双方沟通过很多轮之后才加入我们”。

Wason说，候选人不仅要跟他聊，还要跟他们团队的其他人聊。“聊得多了，他就知道我们的文化是怎样的了，他认可不认可，我们的人也慢慢心里有数”。

此外，据笔者了解，Wason对候选人的背调，通常不是委托给第三方背调公司，而是亲自做。Wason在行业里的朋友非常多，根据“六度人脉”理论，他很容易就能联系到跟候选人有交集的人，然后去交流。

关于Wason在招聘标准上的“宁缺毋滥”，我最初并不是从Wason或易控员工口中得知，而是从一名猎头朋友口中得知的。

2020年8月，在深圳，一位专注于自动驾驶赛道的猎头朋友告诉我：“我推给易控的候选人，通过率比其他公司低不少。”我惊问何故。猎头朋友说：“他们老板创业经验很丰富，自己看人准，而且用人标准很高，有好几个我们推过去的看着还不错的候选人，他们都觉得不合适。”

显然，对这位猎头朋友来说，易控明显是个“难搞的客户”。但他的反应很有意思——通常，人们在遇到难搞的客户时都很容易骂对方“傻X”或“有眼无珠”，但这位猎头却将自己跟易控合作成功率低的原因归结为“他们老板自己看人准，且用人标准高”。

显然，这意味着，招聘的时间成本极高。实际上，前几年Wason的时间有60%以上都花在了招聘了。但从结果来看，这是值得的——通过这种方式招进来的人，磨合成本才会比较低。

特别有意思的是，在早期的招聘阶段，Wason还通过极致的真诚淘汰掉了一些“战斗力不行”的候选人。

今年4月份，一位易控的早期员工在闲聊时告诉我：早期做招聘的时候，Wason很客观，他会跟候选人讲不少公司当前面临的困难，甚至存在的风险。

我当时的反应是：一方面，这是因为Wason比较真诚，不想画大饼忽悠人；另一方面，这在客观上也成了一种“筛选机制”，即在了解了公司存在的困难甚至风险后仍然愿意加入的，大都是“敢于拥抱不确定性”的。

之所以给“筛选”加上引号，是因为，我猜,Wason在招聘时多讲困难，更多地还是出于真诚，而不是“心机”。但无论其主观动机是如何，从客观结果上来看，确实是“筛选”出了更具有“创业精神”的人。

这批“更具有创业精神”的早期员工给易控做的“增值贡献”中，最值得一提的就是在2022年疫情管控最严重那段时间的表现。

当时，很多公司的节奏都被打断了，有的公司，甚至不得不暂停了试运营项目，但易控受的影响却很小——当时，易控的一批运营人员吃住在矿山，尤其是打地铺在矿里住了100多天，然后把运营体系、技术方案打磨得更加成熟了。可以说，疫情期间，易控相比于同行的领先优势拉大了。

这里面，一个很重要的原因便在于，Wason通过在早期的招聘中多讲困难，“筛选”出了有勇气、有能力面对困难的人。

3.3 招聘时避开“简历牛”，更关注“转化率”

易控大量的技术人员是长期驻扎在条件艰苦的矿上的，在这种环境下，团队还能保持很高的稳定性，这首先跟Wason的用人策略有很大关系。

2020年3月份，我在跟Wason交流时，Wason提到一个观点：我认为做成事，不一定需要很牛逼的人。起初，我是将信将疑，但到了量产及工程落地阶段，这个观点得到了进一步的验证。

训练工程化能力，哪怕特别牛的人，也需要熬足够的时间才能“修成正果”。而这个“熬”的背后，则是一种“忍受枯燥乏味”的能力。所以，很牛逼的人，或者“自认为很牛逼”的人，反而很难具备这种能力；或者是，“不屑于”具备这种能力。

硬让那些对枯燥乏味缺乏耐受力的牛人去做工程，他们可能待不了多久就离职了。因此，要指望技术人才工程能力强，在招聘的时候，就不能过分看重对方的简历牛不牛，而是得侧重其落地能力。

Wason说：在很多牛人眼里，矿山无人驾驶是“比较 low” 的赛道，因此，他们根本看不上，我们得找更适合自己的人。

实际上，与行业里流行的从高大上的行业、明星公司挖一些有光环的牛人不同，Wason更喜欢从那些薪资水平比无人驾驶赛道低、工作条件又比矿山无人驾驶赛道更艰苦的“寒门赛道”里选拔优秀的人才，这样，员工就有觉得自己的收入变高了、工作条件也改善了，获得感就比较强，因而归属感也比较强。

这话倒不是diss易控那些工程能力强的朋友们“不够牛逼”，而是说，他们中的很多人不符合吃瓜群众的标准下的典型意义上的“牛逼”。

前段时间，在将海底捞、顺丰、京东、胖东来这些公司激励基础岗位上的低学历员工的“成效”跟科技公司激励履历光鲜的高学历员工所取得的“成效”做对比后，我得出了这么一个有意思的结论：

在员工的人品差不多的前提下，在同样一笔“激励金”，花在履历（教育背景+过往工作背景）“没那么好”的员工身上，成效要远比花在履历光鲜的员工身上高得多。原因是——

1.通常，履历比较好的员工的收入会比较高，再多个五六千，边际收益有限。

相反，履历一般的员工工资本来比较低，那稍微加个一两千，边际收益就会比较高。

2.履历比较好的人，尤其是那些受过“精英教育”的人，很容易把别人对他的好视为“理所应当 ”，因为，一路都是“天之骄子”的他们倾向于认为“这是我应得的”，所以，通常，无论你对他们再好，他们也不会有多少感恩心（我有个高中老师说过一句话“学习好的学生，是没良心的”，这句话在很大程度上是成立的）。

相反，履历没那么好的人，对别人“对我好”的期待比较低，因而，别人稍微对他们好一点，他们的“获得感”就会比较强，甚至会有“我何德何能，竟然能配得上这么好的待遇”的感动，然后就会“把老板的事情当成我自己的事情”肝脑涂地、冲锋陷阵。

3.履历特别好的人，对你提供的这个工作的珍惜程度有限，因为，他有很多选择，可能还有其他很多机会比你这个更好，在你这all in，他的机会成本比较高，那他为什么要在你这all in？

相反，履历没那么好的人，会格外珍惜你提供的这个工作机会，因为，他没有多少选择，你提供的这个机会，就是他“这辈子能把握住的最好的机会”了，但如果“不好好干”，这个难得的机会他就要失去了，那他肯定会特别卖力了。

“这是我应得的”，这个心理还真让我吓了一跳。这说明，履历好（能力也不一定更强）的员工就是难激励、难伺候。 反过来也意味着，履历不怎么好的人就是更容易激励。

通过其他行业的案例总结出了这一规律之后，我就更觉得易控在招聘的时候不过分追求后候选人“简历牛逼”是何等的有先见之明了。

此外，在用人方面，还有一个很少有人注意到的规律是：总体上，暂且不论能力如何，那些之前做过“鸡首”的人，要比一直做“凤尾”或“凤腰”的人更容易有使命感。

在之前的《“好高中”所谓的“教学质量好”毫无意义，在AI时代更加如此！》一文中，我谈到了让孩子进入一个没那么好的学校跟一帮“弱同学”相处会有多少“额外收益”，一个读者在看完之后很共鸣，他给我留言说：

他的留言，让我想起自己很久之前在微信朋友圈的一个提问: 为什么之前住在农村的人，如果读过高中、甚至只是读过小学，都具有“文化人”的气质，言行举止非常特体，甚至被尊奉为村子里的“意见领袖”（乡贤），但现在，很多人哪怕读了 本科、硕士，言行也跟个文盲没多大区别，甚至言行举止特别庸俗？

当时，有个人在评论区回复我说：因为之前没读过书的人少，偶尔读了个小学，就会觉得自己是“知识分子”、是“不平凡”的，所以能以“不平凡人”的标准来要求自己；但现在，高学历的人太多了，所以，一个人哪怕读了本科、硕士，仍然觉得自己只是个普通人，所以，就不会有很高要求，那言行上的庸俗也就见怪不怪了。

在我把“学历通胀引起高学历人士对自己的要求降低”这一观点发给他后，朋友谈起他在读罗马帝国历史时的一些感悟，我将其整理如下：

最后，朋友还对这次聊天做了个总结：你认为自己“该是什么样的人”，要比你学了多少东西，更能决定你是什么样的人。

我由此可以推断出，易控从“寒门赛道”“寒门公司”里选拔出的一个个“鸡首”，使命感肯定要比其他公司从明星赛道、明星公司挖来的“凤尾”“凤腰”强得多的。这一点，应该是Wason始料未及的一个“意外之喜”吧。

3.4  CEO没有控制欲，舍得放权

在本章的开头，我从Wason“经常花很多时间跟别人闲聊”推断出他总是有一种松弛感，而这种松弛感在很大程度上是因为联合创始人、合伙人、中层很给力，帮他解放出了很多时间。而联合创始人、合伙人、中层的给力，则跟CEO“舍得放权”有很大关系。

专家型CEO通常是舍不得放权的。一方面，由于他们自己的专业能力确实很强，所以，他们很容易对下属的专业能力“不放心”，因而，担心放权会导致下属的产出质量得不到保障；另一方面，他们很容易跟下属成为竞争对手——不是利益层面的竞争对手，而是会在攀比“谁更牛逼”方面跟下属构成竞争关系。

但Wason这种“不懂技术”的CEO就不大可能存在这样的问题。因为，他“反正不懂”，如果把权力都牢牢抓在自己手上，他也没能力把所有事情都做好；并且，由于自己“反正不懂”，他就“没底气”、也没必要跟其他同事在比拼“谁更牛逼”方面竞争，那还不如充分授权，让“专业的人做专业的事情”了。

其实，自己“不懂技术”（也不懂产品），反而使他总是能以仰视的心态跟其他优秀的同事相处。

在2021年底的一次交流中，易控战略VP林巧告诉我，Wason经常会公开承认“我在这个方面不如XXX”，或者当着众人的面承认自己做的某一些决策是失误了，然后大家一起想办法纠错。“正是因为有了这样的胸怀，才能把一群牛人聚集到一起。”

 我跟Wason的很多共同好友都认为Wason是一个“刘邦式的人物”。

Wason虽然不懂技术，但他可以跟技术大牛一聊就两三个小时。他不仅能把一帮资深技术专家聚拢在一起，而且还能让这批人彼此之间相互服气（这个原因我也很好奇，但暂时还没有答案，以后再慢慢挖掘吧）。

2020年初，我有一次跟易控的两位员工聊一些行业八卦，当时有人设想某两个牛逼的自动驾驶初创公司合并了会怎样，然后他自言自语：“两位创始人都是牛人，在一起肯定谁都不服谁，谁来当CEO是个问题。”这时，另一人开玩笑说：“可以让Wason来当CEO啊，这两个技术大牛都服Wason！”

当时，我很好奇地问了一句：“原来，在你们眼里，Wason是个刘邦式的人啊？”

刘邦曾说过一句很有名的话：“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房（即张良）。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。” 可见，刘邦对张良、萧何、韩信是仰视的。我认为，Wason能充分授权，调动起高管及中层的积极性，跟他自己“不懂技术、也不懂产品”，所以对其他人有发自内心的仰视有很大关系。

与Wason相识多年的辰韬资本执行总经理贺雄松说：“Wason对自我能力边界的认知很清晰，在自己不懂的事情上，他能做一个赋能型的领导，激发下面的人的积极性。”

从这个角度来看，与技术专家型CEO相比，“不懂技术”反而成了Wason的一个“巨大的优势”。

当然，Wason舍得放权，最主要的原因并不是“他自己不懂技术”，而是，他意识到放权对团队成长、对“让组织充满活力”的价值有多大、必要性有多强。

Wason曾经告诉我：“我在十几年前做游戏的时候，给商务总监的权限就很大。实际上，我们公司的商务总监比别的公司的董事长权限还大——别的公司，董事长要调用500万的经费，可能就需要董事会签字，但我们的商务总监，自己就可以决定1000万元怎么花。这样，我们的作战效率就比别的公司高许多。”

后来，再拿Wason对“决策权下放”的思考跟其他公司的管理者“舍不得放权”所引发的后果做对比，我就对“放权的好处”有了更深刻的理解。

2021年底，有一两次，我在跟易控市场团队的几位朋友讨论一些事情时，Wason正好也在场，市场部的同事就征求Wason的意见，但Wason的回复是：“这个你们自己定吧。” 后来，有一次我跟Wason谈起此事时，Wason说：“如果我做决策太多，他们就不敢做决策了。”

“如果我做决策太多，他们就不敢做决策了”，这句话给我的触动非常大。

九章有两位从主机厂出来的前同事A和B，基本上都是连一件非常微不足道的事情都不敢自己做决定，都要“请示”；其中同事A特别夸张，还不及一位比他年轻10岁、加入公司比他还晚的同事C有主见，也经常被后者当“下属”来指挥（其实他俩之间并没有上下级关系）。同事A和B为什么都缺少主见呢？就是因为，之前所在主机厂不给他们独立做决策的机会。

下属越不敢独立做决策，事事都需要“请示”，上级就越心累；并且，也越会让上级的时间都被不重要、没那么重要的事项审批切得很碎，而更重要的事情反而会被耽搁。

我们还可以靠常识推断出，老板舍不得分权的长期后果是：大量的中层、甚至高层管理者不仅失去了思考能力，甚至也失去了自主意识（即“我应该独立思考”的意识），理所当然的是，他们也不可能有方向感、目标感；而没有目标感的人，有一个共同点是“需要别人用鞭子抽着才肯前进”。这样，公司的管理成本就特别高。

尤其糟糕的一点是，失去了自主意识的螺丝钉们（包括大量的中层）甚至还意识不到自己在整个大的系统中处于怎样的位置、我做的这块对全局意味着什么、我需要如何跟其他部门协作。可以想见，失去自主意识的螺丝钉占比很高的公司，部门内部、部门之间的协作成本一定会很高。

然后，老板就很难叫醒这些“真的已经睡着”的人了。

老板如果长期不肯放权，那么，一个顺理成章的结果是：公司的氛围会是“谈笑无鸿儒，往来皆螺丝钉”，然后，员工普遍觉得心累。这种情况下，但凡稍微有更好一点的选择的员工，都会离开。那公司的人才密度就可想而知了。这样的结果，大概是那些喜欢把权力都牢牢地抓在自己手上的老板们所始料不及的吧？

相反，Wason这种慷慨放权的做法，首先就可以让团队成员不必事事都“请示”，这显然有利于训练团队成员独立做决策的能力，进而有利于实现任正非所说的“让听见炮火的人做决策”。（分布式决策，也是包括Open AI在内的很多人效比较高的公司的共同点。）

下属越敢于且擅长独立做决策，老板就越轻松；并且，老板的精力就可以都花在更高维的事项上了。

老板慷慨放权的长期“后果”则是，下属们不仅决策能力得到了更好的训练，而且，自主意识、目标感也越来越强；顺理成章的是，下属们的使命感也会比那些在“集权体制”下的下属强得多。

写到这里，我想起自己在2022年底跟辰韬资本管理合伙人萧伊婷的一段对话——

由于自己舍得放权，管理层的独立决策能力得到了充分训练，并且使命感也被激发出来了，Wason成为我见过的“最轻松的CEO”，也就不是什么奇怪的事情了。

3.5 用人时更注重“如何扬长”，而非紧盯着对方的弱点不放

创业公司在发展到一定阶段后，很容易出现这样一种现象：

这里面，有一个很关键的原因是：如果早期核心团队成员在某方面的绩效达不到预期，老板只是想着通过从外面引进“更优秀的人”来解决，却对老人缺乏足够的耐心，没去关注如何创造条件来帮助这位早期核心成员更好地成长。

这个时候，老板在看这个早期核心团队成员时，注意力大概率都聚焦在他的短板上，而他的长板，则被淡化、甚至被无视了。

但据我的观察，习惯了放权的Wason在用人时，不会太在意“一城一地的得失”。

也就是说，Wason的格局比较大，他在用人时，不会紧盯着对方的短板不放，而是更关注的是对方强项是什么，这个强项若发挥好能创造多大价值。（有时候，在这个岗位上并不是特别适合的人，却有可能在别的岗位上变得很强大。）

显然，这种用人策略确保了易控在理念上更倾向于使用内部提拔的高管；即便是在必要时需要从外部引进高管，那空降高管的到来也不会导致老人被边缘化，这就最大程度地确保了组织文化的连续性。

并且，这种用人策略，也让内部的优秀人才更容易看到自己的上升空间，因而也更愿意留下来。

3.6 CEO更习惯于“提问”，而不是“命令”或“告诉”

放权，也是需要技巧的。

三月份，我在领教工坊看过一篇文章《领导力中最重要的四个字 ：你觉得呢》（作者为刘澜），有醍醐灌顶之感。文章是这么说的：

关于如何提问，文章用专门用了一节的笔墨来分析——下方截图中的内容含金量非常高，建议精读。

在看这篇文章时候，我觉得，作者简直就是以Wason为原型写的。因为，Wason平时跟别人聊天的时候，经常会问“你怎么看”！而且，他这样问，确实挺能激发别人思考的。

我的很多观点，都是在Wason的“你怎么看”的激发下形成的。还有一次，我一个年轻的同事被Wason问“你怎么看”的时候，我替她捏了一把汗，怕她答不上来、出洋相（她自己也很紧张），但她说完之后，我觉得她说得挺不错的。

在去易控交流的时候，我也多次注意到，Wason特别喜欢问同事“你怎么看”。

乔布斯有个观点是“发工资，不是找人做事，而是找人教我做事”，莫非，乔布斯在平时也经常问同事“你怎么看”？

在写这篇文章的过程中，我才意识到，原来，唐僧、刘备、刘邦、宋江这些中国古代文史作品中以“领导力强”而著称的人物，竟然也都喜欢问“你怎么看”这样的问题。

有一天晚上，在给儿子读绘本《美猴王》时，发现唐僧在遇到困难时喜欢问“这可如何是好”。当时，我试图误导儿子，让他觉得“唐僧很笨，在他们师徒四人中，领导应该是孙悟空”，但儿子仍认为，只有唐僧才是领导。

我问为啥，儿子说：“唐僧遇到困难就问‘怎么办，怎么办’，然后就让别人去做了。”

“遇到困难就问别人‘怎么办，怎么办’，然后就让别人去做了，所以，他是领导。”儿子的这个逻辑，让我觉得，这个还不满5岁的家伙已经精准地get到顶级领导力的本质了！！！

因为，我已回想起来，《三国演义》中，刘备遇到问题时，口头禅是“计将安出”；楚汉战争中，刘邦遇到困难后，口头禅是“为之奈何”.......

在写这篇文章的过中，我还查到，《水浒传》中，宋江在遇到困难时，也经常问吴用“如何是好”“如何应对”“怎生安排”！！！

这些，都跟Wason的“你怎么看”差不多是同一个性质的问题。

乔布斯、唐僧、刘备、刘邦、宋江、Wason通过提问的方式跟团队成员沟通，一方面，可以激发团队成员的思考能力、自主意识，并让那些懒得思考、思考能力不行的人都发现“这里不适合浑水摸鱼”，然后尽早逃离；另一方面，团队成员也觉得答案出自他自己之口，而不是老板之口，那他在落实的时候就会更有动力。

3.7 CEO同理心强，尊重员工的感受，让员工有很强的归属感

受文理分科+理工男大多不注重人文素养的提升的影响，在国内科技公司的管理层中，直男癌非常流行。（详情可参加《被“干掉”的CEO与CTO：理工男歧视文科，轻视商科，终遭报应》一文。）

之前，在一场有多名CEO参加的沙龙上，有人提到“CEO的情绪管理”问题，当时，我指出一个问题：

有很多CEO或管理者，对待客户、领导、合作伙伴彬彬有礼，但对待下属简单粗暴，那不能说是“情绪管理能力差”，而是“势利”。

这些自负的管理者们认为，自己的情绪管理能力差“没关系”，但他们却希望自己的下属都能有很强的情绪管理能力。那些喜欢滥用乔布斯的“真正优秀的人不在乎自尊”这句话的人，正是这样一类管理者。

然而，真相就是，能符合乔布斯这个标准的“优秀的人”其实很少，在大多数情况下，管理者都必须依靠自己眼中的“不优秀的人”的支持才能成事儿。那么，该如何跟这些“不优秀的人”相处？直接照搬乔布斯对待“真正优秀的人”那种简单粗暴的方式，而丝毫不顾忌这些“不优秀的人”的感受？甚至是经常羞辱他们？

再说了，如果一个人能达到你关于“优秀的人”的标准，他凭啥要忍受你的羞辱呢？你配得上成为这些“优秀的人”的老板/上司吗，你还真以为自己是乔布斯或马斯克？乔布斯和马斯克那是因为长板实在太长了，所以，哪怕他们不那么尊重人，别人也愿意追随，你有什么长板，足以让人愿意包容你“不会尊重人”这一缺点呢？

更何况，就算“优秀的人”愿意为了利益而跟着你干，难道在被频繁粗暴对待的情况下，他完全不需要花时间去做情绪修复吗？优秀的人的时间价值都很高啊，你害得他把许多时间浪费在情绪修复上面，你难道一点都不觉得羞愧吗？

不过，Wason对员工感受的尊重（当然，也不是那种无原则的迁就），也达到了罕见的程度——不仅没有PUA，而且，还会有很多“润物细无声”的尊重。

比如，在易控智驾，不存在行业里常见的资历深的员工与资历浅的员工“薪资倒挂” 的问题。Wason曾告诉我，他们如果发现给新员工开的工资比老员工高，就会主动根据市场价及时上调老员工的工资。

再比如，去年年底，易控市场部员工韩辉亮告诉我：有一次，我跟Wason睡一个房间，但他平时早上是四点多起床，而我要七点之后才起来，那天早上，Wason起来后发现我还没起来，他怕打扰到我，就不仅没发出声响，而且还没开灯，一直在静静地看手机。直到确认我起床之后，他才把窗帘拉开。

易控是要长期做运输服务运营的，而对运营类业务来说，老板“对员工好”，往往就是核心竞争力。

正面案例是：胖东来、京东、顺丰、星巴克、海底捞这些服务/运营做得比较好的公司，都有个共同点，即老板对员工特别好；反例案例，最有代表性的一个就是，老板对员工不好的公司Manner——员工被老板压榨得太狠，但没机会或没勇气直接向老板报复，就只好拿用户出气，从而间接地达到报复老板的目的。

为什么对服务/运营类业务，老板“对员工好”就是核心竞争力呢？ 在此前的《老板把客服当“二等公民”，则客服的使命就是：吃饭砸锅》一文中，我已经有过解释，在此摘录如下：

发现了这一“规律”后，我就对易控能做好运营更有信心了。

相比于传统产业的公司，从上到下充斥着“精英的傲慢”的科技公司更容易把服务人员（包括运营人员）当成“二等公民”；但易控智驾CEO Wason平时在说起那些价值观好、执行力强的运营、甚至普通的运维人员时，用词也是“优秀的人”“人才”。

普通员工，最缺乏的，还不是钱，而是尊严、是被平等对待。这一点，胖动来、京东、顺丰、海底捞、华为都给到了，易控也可以。

科技公司的老板是否尊重员工的感受，取决于他有没有同理心、同理心达到了什么水平。

之所以有很多科技公司的老板及职业经理人都不尊重员工的感受，并且还喜欢滥用乔布斯那句“真正优秀的人不在乎自尊”来给员工定罪，是因为——

•人文素养差的理工男（『枪杆子型』老板的底色）在做员工的时候，通常都比较“耐操”，即“只要给的钱足够多，你可以把我往死里X”，这样的人，是为了利益可以牺牲一切的（包括牺牲尊严）；所以，他们认为，“人就应该像机器一样没有情绪”“有情绪，就是政治不正确，就不牛逼”——不仅不接受别人有情绪，而且也不能接受自己“竟然有情绪”。

•他们自己往往是年少得志且身居高位，他自己“实在太强了”，那他当然没有动力“降维”跟比自己“弱许多”的员工共情了。

可以想见，这样的人在当了老板之后，肯定也会强行要求下属像他们自己一样能“没有情绪”；即便有情绪了，也应该“忍辱负重”。

不过，上述两个原因，在Wason身上都不存在。

首先，Wason并不是一个“为了利益可以牺牲一切”的人。实际上，他在选择业务上的合作伙伴时非常看重“价值观是否一致”，甚至，他在向别人介绍其重要的合作伙伴时通常都会说“价值观很不错”。

其次，Wason虽然创业比较早，但也是一路在犯错中成长，他也没觉得自己“实在太强”了，反而总是以仰视的心态来看别人。

我认为，对Wason这种“缺乏天才光环，气场不够强大”的CEO来说，跟别人“共情”、团结好其他人的难度要比技术天才型CEO低得多。写到这里，我突然想到，刘邦比项羽更能团结牛人，并不能全归功于“刘邦的格局大，项羽心胸狭窄”——实际上，刘邦认为自己“不够牛逼”，对人才会发自内心地仰视，也是一个非常关键的原因。

因为自我认知足够清晰，认为自己“不够牛逼”，就更容易发自内心地仰视别人，结果，也自然更容易团结他人。这一点，放在Wason身上也成立。

我在这里花了很多笔墨谈科技公司老板的同理心，是因为，同理心决定了一个“理工男”管理能力的上限。

在人才不能自由流动的领域，或者尽管人才可自由流动，但下属能力一般、没有太多自由选择权的情况下，哪怕领导的同理心不强，经常让下属不爽，下属也只能继续忍辱负重；但在人才密度比较高、并且人才可自由流动的行业里，管理者如果没有足够强的同理心，如何留住人才呢？

总体上，同理心差的创始人/CEO，跟团队成员是“长官”跟“下属”的关系，沟通方式是“命令式沟通”，遇到不同意见时容易“恼羞成怒”，因此，优秀人才都会用脚投票，久而久之，只有“找不到更好下家”的庸才才会留下来。

相反，同理心强的创始人、CEO，跟团队成员则经常是师生关系、决策者与智囊的关系、朋友关系，沟通上也特别坦诚透明，不仅决策失误率大大降低，而且，人才的归属感及“主人翁意识”也很强。

可以说，在人才密度比较高的行业及公司，同理心在很大程度上就是“第一领导力”。

3.8 重视“笔杆子”在组织能力建设中的作用

华夏基石管理咨询集团创始人彭剑锋教授及合伙人薛冬霞写过一篇文章《毛泽东的两杆子，讲透了组织建设的本质》，这篇文章提到，“中国共产党赢在坚持枪杆子、笔杆子两手抓，两手都够硬”。

关于笔杆子，文章有如下表述：

•笔杆子指挥的是思想权。一个组织最大的权力是思想权。统一思想，上下同欲，目标一致，力出一孔，利出一孔，组织便势不可挡，战无不胜。毛泽东一生没有怎么带过枪，却从不离笔，可以说毛泽东是用笔杆子指挥着枪杆子，带领中国人民夺取政权的。

•当井冈山时期革命处于低潮时，毛泽东通过文章《星星之火，可以燎原》用诗意语言寓意革命高潮即将到来；当抗日战争处在最艰苦的相持阶段，亲日、亲美言行泛滥时，毛泽东通过文章《论持久战》指出“抗日战争是持久战，最后胜利是中国的——这就是我们的结论。”

在看这篇文章的过程中，我在第一时间就想到，任正非在华为就是“枪杆子跟笔杆子两手抓”，甚至，任正非就是华为的“一号笔杆子”。（任正非曾经说过，他最大的爱好就是“写文件”。）

与此同时，我还想到，Wason也很重视“笔杆子在组织建设中的作用”。当然，这个“笔杆子”未必是他自己，也可能是外部的合作伙伴。

Wason在2021年上半年约我写一篇文章谈谈“易控为什么要做传统的有人驾驶运输”，我知道他们做传统运输是为了更透彻地理解场景，也为了打磨团队的运营能力，也完全认同这一始自StarSky做法（甚至，在易控决定做传统运输业务之前，我好像还提过类似的建议），但我不理解“为什么需要写文章来解释”。

Wason告诉我，在公司内部，不是所有人都对做传统运输业务的价值有足够透彻的理解，而如果不解释清楚的话，就难做到大家都“力往一处使”。在他看来，相比于在开会时口头解释，用文章可以解释得更系统、更有条理，并且还方便“反复看”。

在看到彭剑锋的文章时，我意识到，在那次合作中，我扮演的角色就是Wason的“御用笔杆子”。

3.9 重视离职员工的反馈

通常，公司的组织能力建设全都围绕着还在职的员工进行。至于已经离职或即将离职的员工，尽管不少公司也知道收集他们的反馈很有价值，但真正落到实处的案例非常少。

不过，在易控，HR确实把离职员工访谈落到实处了。哪怕是一个很微不足道的普通员工离职，HR也会去挖对方离职的原因是什么，看看有没有哪里是因为“公司做得还不够好”，以及后续如何优化。

离职员工要比在职员工更方便敞开心扉说真话，所以，离职员工的反馈，也是组织能力快速迭代的一个重要保障。

4. 外部生产关系: 自干五比较多

天时不如地利，地利不如人和。过去几年，我一直跟朋友讲，人和，就是易控最核心的竞争力。这种人和，体现在内部，就是我们在上一章节里谈到的组织能力，而体现在外部，就是“自干五”确实特别多。

我第一次“领教”到易控的“自干五”比较多，是在2020年6月份，当时，在我写的《自动驾驶技术变现最容易的场景：露天矿运输》一文发出后，朋友圈很快就被这篇文章的分享链接给刷屏了——基本上，我跟Wason的共同好友差不多都分享了！

2021年6月份，在我写的《这家无人驾驶公司，竟做起了有人驾驶运输》一文发出后，相同的“盛况”再次出现！

之所以说这是“盛况”，是因为，通常，只有甲方的PR稿会有乙方通过分享来“表忠心”，如果没有“这层关系”，很少有人愿意分享别人家的PR稿！

看到这里，肯定就有人觉得我“小题大做了”：至于吗，别人不就是分享了一下这家公司的PR文章吗，怎么就被你上升到“自干五”的高度了？有这种想法的人，如果不是too young too naive的话，那就一定是not so young,but still naive——他们不知道，大多数科技公司的大部分高管，甚至连自家公司的PR稿都不会分享（绝不夸张，我对这个问题很敏感，一直在留意）。

那两次朋友圈被刷屏的经历，让我明白，Wason就是在国内自动驾驶圈“人缘最好的人”——也许没有“之一”。

这种好人缘，应该就是靠“聊出来的”——在3.2那一节里面，我们提到，Wason是易控的“首席聊天官”，也是自动驾驶行业的“首席八卦官”。

但是，说Wason“靠聊天聊出了行业里最好的人缘”“聊出了一大批自干五”，这逻辑好像也不太成立啊。毕竟，Wason跟人聊天又不会付钱，而且，他聊天的主要目的也是为了获取认知、知识或信息，也不是给别人做什么贡献。

那么，为什么别人在跟Wason聊天的时候不仅乐意分享认知、知识或信息，而且还会被Wason给“圈粉”呢？

4.1 CEO的“温良恭俭让”

其实，这个问题，孔子的学生子贡早在2500年前已经做过解释了——

孔子的学生陈亢发现了一个有意思的现象：孔子在周游列国的时候，每到一国一地，很快地就能获得当地人的信任与亲近，从而很快地就能掌握该国该地的政治、风俗和人情。

他对老师具备的这种超乎寻常的亲和力感到不解。于是，他就请教师兄子贡：“我们老师每到一国一地，一定能够获知其国其地的政治民情。他是刻意求知的呢，还是人家主动告知他的呢？”子贡回答说：“先生是以温和、良善、恭敬、检点、谦让的态度得来的！”

子贡在这里为什么提到的是“温良恭俭让”，而不是“仁义礼智信”？很值得玩味。仁义礼智信是一个比较低的标准，仁义礼智信都做到了，你才勉强达到60分；只有温良恭俭让都做到了，你才能达到80分以上。达到80分以上了，你就很容易获得别人的好感；别人对你有好感了，自然就愿意无偿地帮助你。

而“温良恭俭让”，也正是Wason的待人接物的最大特点。

我原本是一个飘飘然、经常觉得自己“素质很高”的人，但在跟Wason聊过几次之后，我经常自惭形秽，觉得自己很差劲——是的，Wason就是我的一面镜子，他可以让我更透彻地认识到自己的不足。 我想，跟Wason接触比较多的人，应该或多或少都有类似的感觉吧。（至少，九章的两位前同事都有。） 

从上面的截图里提到的“天才们很容易瞧不起人”可以反推出，Wason的“温良恭俭让”，跟他总认为自己“这个也不懂”“那个也不懂”有很大关系——人一旦“知道自己不知道”，就很容易把自己定位为一个“学习者”，所以，在他人面前表现得谦逊、彬彬有礼就在情理之中了。

可见，Wason的朋友圈阵容强大，在很大程度上也受益于他“不懂技术”。

话说回来，我认识的好几个做得很成功的创始人，也都具备“温良恭俭让”的特质。而我从自己、我的前老板及前前老板的经历中还总结出一点：那些“温良恭俭让”的创始人，都具备让别人“心甘情愿被白嫖”的能力！

前些年，我和我的前老板、前前老板都在没收一些公司钱的情况下免费给他们做过广告，而这几家公司，后来也确实都成为各自所在赛道的头部公司。我们成为这些公司的“自干五”，是在他们还很小、别人还不相信他们能成功的时候就开始了。有一个很重要的原因正是创始人的“温良恭俭让”。

我认为，这些公司的成功，具有必然性，如果不成功，那才是偶然。原因：创始人“温良恭俭让”，对内，能让员工之间“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；对外，则能让合作伙伴成为自干五，自愿被“白嫖”。这就是文化号召力。

白嫖我次数最多的要算华为、地平线、易控、禾赛、大疆这几家了。老实说，这几家都是我的客户，我从他们身上挣到过一些钱（有的金额还不少），但跟他们的合作，都不是纯粹的生意，而是以“你们值得我花时间”——“强烈认同”及“能学到东西”为前提的。

明明已经挣到了钱，我还要说自己是他们的“自干五”，这是因为，我们对他们是有信仰的（有的甚至是跟老板惺惺相惜），所以，在他们没付钱的情况下，我也会自发且免费地帮他们做一些事情。

那么，在做自干五时，我的心态究竟是怎样的？有一个案例——

2021年4月份的上海车展期间，我写了篇《华为自动驾驶域控制器：现货PK期货，工程能力PK只有算力》，由于事先做过细致的采访，并且还是独家，那篇文章的反响很大，后来有朋友问我：“这篇文章，华为付你钱了没？”我的第一反应是：被皇上睡了，还要钱吗？

地平线，是我入行后第一年最重要的知识来源，如果没有他们的核心团队在早期教我知识，我可能哪怕在黑暗中摸索很多年也没法“上道儿”。所以，我一直认为，地平线是“永远都有资格白嫖我”的。然后，我平时只要有余力，也会无偿帮地平线做点事情。

禾赛，在我的成长中扮演的角色及其在我心目中的分量，也跟地平线差不多，所以，我也认为禾赛是“永远都有资格白嫖我”的。

跟地平线和禾赛类似，易控智驾，虽然是一个很重要的客户，但在我的心中，它的最主要角色并不是“一个很重要的客户”，而是我“最好的学习对象”“我研究公司的最佳案例之一”。

对我来说，Wason既是一面镜子，也是一位导师级的朋友——在Wason接触的这几年，我的认知有了大幅度的飞跃。学生能心甘情愿做老师的“自干五”，是因为，他觉得自己跟着导师学了很多东西，却从来没有支付过一分钱的学费。

我猜测，其他在“不知不觉间”做了易控的“自干五”的人，应该也或多或少都有跟我类似的感觉吧。因为，Wason可不是只有“温良恭俭让”，他对市场、对战略、尤其是对组织的认知，对其他人都有很大的参考价值；并且，Wason也是一个心态特别开放、非常愿意分享的人。所以，每个人在被Wason“白嫖”的同时，其实也在“白嫖”Wason的认知。

4.2 对合作伙伴利益的“过分尊重”

当然，如果有正式的业务合作，Wason“交付”给合作伙伴的，除了“温良恭俭让”和对商业的认知外，还有一样中国商业社会中的稀缺品：对合作伙伴利益的“过分尊重”。

在中国市场做生意，甲方普遍不尊重乙方利益，甚至是不希望看到乙方挣钱（要求乙方在报价的时候提供BOM成本，就是这种心理的最典型表现）；如果看到乙方挣钱了，他们会很难受，甚至充满了敌意，“你他妈的竟然挣我的钱了”。但Wason肯定不会这样。

一看到供应商挣钱就“浑身不自在”的，通常都是纯技术思维的『枪杆子型』老板及职业经理人，因为，这些老板人通常都缺乏最基本的商业常识，他们是带着农耕社会的“零和博弈”思维来看甲乙方关系的；相反，像Wason这种商业思维强的『政委型』老板则很清楚，只有先确保合作伙伴的利益、让合作伙伴在跟自己的合作中尝到甜头，合作伙伴才肯死心塌地，然后，自己的利益才能得到保障。

在跟易控接触的过程中，我发现，他们不仅是格外尊重合作伙伴的利益，甚至会有意识地让合作伙伴占自己一点“便宜”。

西点军校讲领导力有一条，叫做：“心里装着对方的利益，并且有能力让对方清楚这一点。”一个人、一个公司这样“处心积虑”地考虑别人的感受和利益，那他们的“自干五”怎么可能少呢？

4.3 外部合作伙伴看到了其『未来成功的早期指标』

还有一个很关键的点是：一个人及其所创办的公司之所以能赢得许多“自干五”，很大程度上是因为这些自干五敏锐地捕捉到了这个公司『未来成功的早期指标』。

小米就是一个在“自干五”的拥戴下快速成长起来的公司的典型代表。米粉们通过自发宣传小米产品，帮助身边的人了解和使用小米产品，获得了成就感和影响力。试想一下，如果不相信小米未来能成功，他们会在帮小米做推广中获得“成就感”吗？

理想汽车也有不少铁杆的“自干五”。 我前老板余建约就算一个，他不仅为理想免费写过几篇PR稿，甚至还曾参与到了理想一些重大事项决策前的头脑风暴中。甚至，还有两个理想的自干五分别做了专门跟踪理想汽车成长过程的公众号，并分别命名为“万亿理想”“理想Top2”。 更有意思的是，在“万亿理想”建的用户群里，有一名用户的群昵称是竟然是“李想可以实现他的理想”。

这些人，之所以做李想的“自干五”，也是因为他们看到了理想『未来成功的早期指标』——不仅是因为认同理想的产品定义能力，更是因为认同理想的组织能力。

今年3月底，在跟九识创始人孔旗只见过一次、聊过不到20分钟后，我就迅速地成为了九识的“自干五”，并在后面的几篇文章中把九识也归在了“我最看好的公司”的梯队里。

因为，我迅速捕捉到了九识『未来成功的早期指标』——在跟孔旗见面的三天前，我意外得知，九识的两个子公司的权力架构都是『党指挥枪』；而在线下的短暂交流中，我得知九识的客服一把手是直接向CEO汇报的！

为什么将九识的『党指挥枪』视为其『未来成功的早期指标』，我在本文的第二章已经做过系统性的分析；为什么将“客服一把手直接向CEO汇报”也视为其『未来成功的早期指标』，这一点，我在九章智驾此前的文章《九识的这一小举动，为何被我视为其『未来成功的早期指标』》一文中已有系统性的分析。

甚至，对我来说，发现其『未来成功的早期指标』，是我成为一个公司的“自干五”的必要条件（非充分）条件。因为，一个没成功可能的公司，给他们做自干五，会导致我“人设崩塌”。

事实上，对我明知其“没有成功可能”的公司，我不仅不可能成为其自干五，甚至，哪怕他们愿意出钱、愿意出很多钱，我也会拒绝。某自动驾驶公司就被我拒绝过至少18次，也有某主机厂被我拒绝过不下10次。因为，我特别害怕自己写的某些东西，被时间“打脸”。

对明知不具有成功潜力的公司，“哪怕他愿意出钱，我都不愿意搭理”，这也正好从另一个侧面印证了前面的观点：易控能让我成为其“自干五”，有一个必要的前提就是，它让我看到了自己『未来成功的早期指标』。

也许，有人会问：你为何会对自己认定的一个公司『未来成功的早期指标』如此笃定，你的底气是从哪来的？

这个问题的答案在《黄仁勋提到的这两项能力，你家老板具备吗？》一文的后面半段——这篇文章的后半段有将近2000字的内容，是我在2017-2021那几年做过的前瞻性判断，后来，这些前瞻性判断全都应验了。

如果还有人好奇我是如何养成这种前瞻判断力的，我推荐您点击超链接阅读《管理者如何训练出“只花一秒钟就看透事物本质”的能力》一文。

5. 【未尽之语】

5.1 生产要素组织者的“三六九等”

此前，笔者曾在哈佛商业评论上看过两篇文章《这个世界的领导很多，但真的有且只有7款》《看看这七种风格，你就知道领导者之间的差距有多大》，这两篇文章把管理者分为机会主义者型、外交家型、专家型、功成名就者型、个体主义者、战略家型、炼金术士型：

在看到这段话后，我算是彻底搞明白了为什么不仅易控内部的凝聚力超强，而且外部的“自干五”也超级多了。

5.2 易控“靠组织能力反超”对我的职业转型的影响

PS：如果您在公司的生产关系建设方面有困惑，欢迎加作者微信交流：charitableman