迈瑞医疗出海记，超越岂止在神州
财富
财经
2024-11-01 20:30
北京
![]()
![]()
![]()
许多国家都有自己的“时代眼泪”，在英国，是殖民与贩奴；在美国，是赶走印第安人的西进运动。从1910到1970年，澳大利亚政府以改善生活为由，强行将10万名土著儿童从他们的家庭中带走，永久性地送往白人家庭。这成为了悲剧的开端，体罚、虐待、疾病、歧视……10万土著儿童的生活没有跨入天堂，身心反而严重受创，成年后仍难以平复。政策在1970年废止，政府的正式道歉则直到2008年才到来。一项旨在弥补过错、改善土著居民处境的政策同步展开。澳大利亚政府的“缩小差距计划”，主要针对土著居民基础保障。改善医疗，是其中最重要的工程之一。相比中国人“要看就看大三甲”的豪横，澳大利亚国民的首次就医，通常前往由全科医生和全科诊所构成的初级医疗卫生服务体系。那些需要进一步治疗的专业病症，一般由全科医生开出转诊，前往专科医生或医院门诊；情况更严重的病患，才有资格去大型综合性医院就医。这套三级医疗体系，基本取法于英国，优点是完全免费，缺点是效率不高，非紧急治疗可能需要等待较长时间。所以作为补充，澳大利亚又融合了美国的私立医疗体系，这个体系的好处是即病即看，但费用就是另外一个故事了。这个英美结合的体系，原本也没有太大问题。甚至在世界权威医学期刊《柳叶刀》的医疗可及性和质量指数排名上，澳大利亚还拿下了全球第五，把英美两位老师、福利沃土丹麦都远远甩在身后。但要把土著居民也完整纳入这个体系，就不那么简单了。澳大利亚有2600多万人口，和上海与甘肃一个量级，国土面积却超过768万平方公里，相当于中国的五分之四。要在真正意义的地广人稀上，做到无死角的全覆盖，这本身就既不经济，也不客观。偏偏土著居民所居住的地区，又远离大城市、枢纽和区域中心，澳大利亚引以为傲的三级医疗体系，因此遭遇了一个大问题：全科医生和全科诊所，下沉不到土著社区。澳大利亚人想出的解决方案是，如果做不到“送医下基层”，就干脆把人接到医院去。位于昆士兰州的汤斯维尔大学医院，就是这个模式的典型。地处澳大利亚东北角的汤斯维尔市，在地理上覆盖了广大的人口范围，甚至包括海峡相隔的巴布亚新几内亚。如果边远地区的土著社区需要医疗服务，医院就要派出直升机和医生，带病人飞回医院。由于整个昆士兰州没有第二家同级别的医院，所以即便汤斯维尔大学医院在满负荷运转时，仍然要为别无选择的患者提供服务，这些服务还往往超越了它的科室设置——几乎全部细分专业。在医院ICU护士Carly Evans的记忆中，医护人员的工作量常因此拉满，效率成为了最大难题。对于地处偏远，气候炎热的汤斯维尔而言，缺乏医护人员已是常态，这种冲击显然更令医院雪上加霜。如果钱能解决全部问题，那么对于澳大利亚这个老牌发达国家来说，这个开支不菲的方案也还能对付运行。但在实际操作中，有些情况几乎是国人无法想象的——被带到医院的土著居民，可能会袭击医护人员。这不同于国内的“暴力医闹”，而是离开族群社区、没有家人陪同，又因为检查与治疗而恐惧的土著居民，做出的应激反应。若非亲至，很难想象同样的难题，会发生在被全球公认为医疗条件一流的澳大利亚——如何让医疗资源更平均，如何让医疗机构效率更高，如何让医患矛盾更少，以及如何让医疗事业进步的福祉，普惠更多边远地区人民群众？但让人更难想到，解决这一系列难题的，是一家中国公司：迈瑞医疗。在今天的汤斯维尔大学医院，有上千台迈瑞品牌的各类医疗设备正在运行，仅监护仪一项，就超过800台。相对于医院全部193位医护人员，这是一个惊人的数量。但仅仅在9年前，迈瑞医疗在澳洲的全部销售额，也只有300万澳元上下。过去，汤斯维尔大学医院的医疗设备基本来自老牌国际巨头。2020年，新冠疫情的爆发，让北美和欧洲的设备断供，汤斯维尔偏僻的地理位置，也让这里变成了巨头们忽视的“隐秘角落”。正是这个契机，让迈瑞医疗和这所医院产生了联系。面对自家服役年限已十余年的设备，汤斯维尔医院认为这是一个“升级换代”的绝佳时机，于是启动了招标程序。尽管在所有行业中，医疗器械对于制造商品牌的歧视与偏见是最少的，但这并不意味着迈瑞医疗无需证明自己，特别是在身处发达国家序列的澳洲，早就是国际巨头的主战场。作为拥有超20年经验的资深从业者，现任迈瑞澳洲区总经理Paul Woodhouse很清楚客户的担忧是什么——医疗设备关系到生命，品质是第一位的。更何况在过去的认知中，中国制造是廉价的“代名词”，劣质的“残次品”，过不了品质关。在和客户交流时，Paul Woodhouse常常遇到拒绝、冷落，不仅不信任迈瑞，更波及整个中国制造业：迈瑞的方式却很柔软，反复、耐心、通过许多本地籍员工不断沟通，而Paul Woodhouse则采用了更有说服力的方式——带医生们前往中国。在迈瑞医疗的深圳总部，医生们参观了展厅、工厂，与产品团队交流，去了解这家中国公司的历史、研发观念与做事的态度。在迈瑞的现代化工厂，医生们被深深触动，他们最后告诉Paul Woodhouse：这成为了迈瑞收获订单的开始，而当首批产品在汤斯维尔大学医院开始运行，一切都改变了。在汤斯维尔大学医院急诊护理主管Paul Mateos看来，迈瑞的产品对于工作效率的提升，几乎是全方位的。作为一位有23年工作经验的护理专家，Paul Mateos使用过的监护设备多达二十余种，但迈瑞产品带来的体验却是前所未有的。比如它简洁友好的操作界面，让新手容易上手，老手顺利过渡，学习成本极低。而在使用过程中，更多的好处被一点一滴地开发出来，证明了他们在深圳总部听到的介绍并非大话。比如患者在院内的转移过程中，无需额外配备多种不同功能的监护仪，只需插入相应模块，仅凭一台监护仪，就能全面观察病人的生命体征，整个过程中的临床信息无一遗漏。比如迈瑞的监护仪实现了工作台与电子病历系统的互联互通，数据因此得以整合；比如它可以与心脏旁路机、睡眠监测设备的相连，确保实现患者状况的全记录。在Paul Mateos看来，“这就是医生做临床决策时的信心来源。”
在汤斯维尔大学医院的医护人员们看来，这些从人工到自动化，从复杂学习到简单过渡，从分散数据到全记录的变化，就是对效率的提升，是对自己工作的解放。做真正不同的产品，实现新的体验，进而让用户在对比中感受到超越，但迈瑞能提供的价值，还不止于此。作为医院的首席执行官，Kieran keyes的着眼点并不止于产品与技术，他始终有个巨大的担心：如果供应商突然离开，医院失去支持，却没有做好充足准备该怎么办？Kieran keyes的担心并非多余，尽管迈瑞的设备始终表现稳定可靠，但一旦出现故障，维修的及时与有效就变得至关重要。Paul Woodhouse和迈瑞的工程师们自然不会允许这样的事情发生，过去的很多年里，他清楚地看到客户为什么会抱怨巨头——与他们售后服务的缓慢、滞后、响应不及时密切相关，因此，迈瑞澳洲区的用户服务工程师总是试图跑得更快、更勤，并且更有效率地解决问题。有一次，医院的ICU护士Carly Evans看到，在两天时间内，迈瑞的用户工程师们完成了21个床位及设备的安装，并且是在已有19位患者入住的前提下完成的。整个过程快速、顺利而足够无打扰。尽管身处供需两端，但同为一线管理者，Paul Woodhouse和Kieran keyes有时会思考同一个问题：能否让一切变得更好？比如能否在“缩小差距计划”中，解决掉土著居民患者转运的一系列难题。在过去几年里，迈瑞医疗大力投入建设的“瑞智联”，通过将监护仪、麻醉机、呼吸机、输注泵等智能硬件连接，最终实现设备物联与数据互联。凭借这一整体解决方案，土著居民终于可以留在当地社区，通过远程医疗享受汤斯维尔大学医院的专家诊疗。在这背后，不仅依靠的是迈瑞技术，更有本地工程师现场处理大部分情况，以及偶尔从布里斯班和新南威尔士调集的更强力及时响应。这为迈瑞在澳洲的经营，带来了根本性的改变。起初，用户看到市场上出现的这个中国新面孔，总会有些犹豫，而Paul Woodhouse很快就发现：“一旦我们赢得了两三个客户，大家就会意识到迈瑞是一个很好的选择。”这种改善立竿见影地体现在具体的经营成果中，最新的一个案例发生在纽卡斯尔的John Hunter医院，正是凭借着产品的高品质，本地化用户服务工程师的高效支持，迈瑞一举成为了这家医院升级改造项目的重要供应商——包括围术期与手术室的全部设备。在医疗器械这一行业，许多人对于中国品牌的看法，仍然停留在低价、廉价、替代品的固有印象。在过去，迈瑞医疗创始人李西廷流传最广的一句话是：“我们中国公司不能只在中低端市场，高端市场一定要进”。但当这句话已经成为现实，更进一步的目标，就变成了“我们希望国际市场通过迈瑞医疗，对中国制造有一个全新的认识，把迈瑞医疗打造成中国医疗器械领域的一张名片”。支持这个全新认识的，离不开迈瑞产品的高品质，离不开它的自主创新，也离不开它对掌握核心技术的追求。用贴近临床的服务发现客户的需求，理解并满足客户的需求，不断创造惊喜，用自主创新的技术实力，日积月累地“下笨功夫”，乃至于“直道超车”，让迈瑞这样的企业在不同领域，不动声色地获得了或局部或全面的领先，进而是全球医学专家的认可。但要成为“中国名片”，还需要用世界语言，讲述中国制造。这是一项听起来不好理解，但却在迈瑞的全球化经营中处处存在的事业。在巴黎奥运会上，迈瑞的TV80急救转运呼吸机、D60体外除颤监护仪等医疗设备，成为了全球最大体育盛会保驾护航的利器。这就是中国制造的最好表述。到了“一带一路”沿线的大量欠发达国家，这种表述又变成了另一种语言。在巴拿马的公立医院和移动医疗车中，出现了迈瑞援助的麻醉机和心电监护仪；在加纳和坦桑尼亚，有迈瑞提供的放射医师培训；在肯尼亚内罗毕阿迦汗大学医院中，迈瑞的超声设备令从不对设备性能妥协的专家，给出了“令人印象深刻”的评语。而在澳洲，中国制造又以其能力，成为了“缩小差距计划”的一部分。尽管高端医疗器械的落地场景，无非诊断、治疗、预防三大类，但具体到不同的所在国，究竟是追求性价比的普惠，还是追求“效率为王”的普及；是急需医师人才的培养，还是追求学术成果的高水平科研，这些需要针对所在国的具体情况，对产品和服务进行“定制式”的策略。面对千差万别的国情，无论是巨头认知，还是品牌优势，传统印象再有意义，都不如竞争策略上的四个字“因地制宜”。因此，谈论中国医疗器械的全球化，对应的不只是“能卖到哪里”，更是“服务到哪里”“支持到哪里”，是真正为用户创造价值，让医疗资源普及到每一个需要的角落。从无到有，从有到强，只是中国医疗器械全球化的前两步，去当地市场助力建设，去当地市场紧紧捆绑，用技术换市场，用合作换共赢，这才是真正的全球化，也是重新认识中国制造的开始。![]()
尊敬的读者朋友们，衷心感谢您订阅《华商韬略》，为了便于您及时收到我们的最新推送，敬请星标华商韬略公众号，感谢支持，期待长久伴您同行。华商韬略出品
主编：毕亚军 责编：周怡
美编：宋晓昱
本文仅代表作者个人观点，部分图片来自网络、图虫创意、东方IC，未能核实版权归属的，不为商业用途，如有侵犯，敬请作者与我们联系
![]()
![]()
华商韬略旗下公众号，欢迎关注
zy@hsmrt.com 周总监
◆◆◆
![]()
“点赞”是喜欢，“在看分享”是真爱![]()
