为什么伟大不能被计划？华为的兴衰逻辑藏在这四个机制里

我们三人都在华为工作了20多年，此次预读本书，从悖论管理这个全新的角度，让我们感受到了一个熟悉又新鲜的华为，启迪我们对企业家的思想、公司的价值观、制度系统与群体奋斗精神，有了新的认识。

00

企业家的悖论管理

翻开本书，开篇映入脑海的就是哲学、悖论，不由回想起康德纯粹理性批判提出的一些概念，以及后续的演绎脉络。

人性本能的期望是具有先验力，如果世界是绝对理性的，人类就可以掌控变化，掌控未来，走向历史终结。但是，造物主对现实的设定充满着不确定性，擅用后验来戏弄人类，反复“打脸”，我们所生活的现实存在往往是后验的。

悖论指的是同一个命题里可以推导出两个对立的结论，且两个都能自圆其说。这个概念听上去有点抽象，其实在日常生活中比比皆是。比如，股市无非两种状态，涨或跌，但是全世界那么多聪明人，没人敢说他能规律性地预测明天的股市。而只要到了第二天，不论它是涨或是跌，股评家都能用一套逻辑来告诉大家，股市今天为什么涨了，或者为什么跌了。

社会生活中还有很多类似的事，比如说英国脱欧的公投，当它还没有出结果时，它可能脱欧，也可能不脱欧。今年无比热闹的美国大选，结果会如何？美联储熬了4年，9月18日终于降息了，但它的政策效应究竟如何？这些都需要后验观察，相互矛盾的结果还在同一个悖论命题中孕育着。

为什么伟大不能被计划？为什么人类社会中的很多事都具有后验特性？因为复杂系统包含多个参变量，每一个变量的权重以及发生的概率都是不确定的，导致系统内部的作用关系复杂，多种逻辑并存，无论最终是哪一个逻辑胜出，从结果回溯都能自圆其说。

认识论要服从于本体论。田老师那篇《人类历史上的四个苹果》，印象最深刻、启发最大的是“第一个苹果”，造物主不喜欢安静，不喜欢线性，给这个世界的运行算法添加了随机变量，让人类的有序生活总是混杂着意外，呈现出量子态，薛定谔的猫到底是死还是活？它与我们的观察有关，观察前它是混沌的，观察后它是确定的。

我们回到企业，企业家面对的永远都是不确定性。他如何管理这个不确定性呢？他是通过构建规则系统和能力体系来应对悖论管理的。比如，华为公司每年12月要批准第二年的商业计划，设定来年的经营目标，批准预算，通过考核、评价、激励来驱动闭环。但实际上，每年的商业计划在执行时都是有偏差的，有时出一个惊喜，有时给一个惊吓。从公司CEO到各个产业CEO，没有人敢说商业计划不会有偏差，甚至到年底关账前几天，数据还是在变化中。

这就是典型的量子态，各种情况都有可能；但是结果确定了以后，我们又能解释说，今年超预期，是因为计算卖得好，终端卖得好……那去年12月时，我们就无法知道计算会卖得好、终端会卖得好嘛，当时就是不确定，就是悖论，永远有不同的逻辑并存，相互对立的结果都有可能产生，但结果只要一确定，逻辑皆可回溯解释。企业家永远面临这样的悖论。

再举例，2008年全球金融危机影响了全球电信运营商的建设投资，2009年7月，公司做上半年度的经营审视，有多个区域出现了负增长，在华为公司全球化运营以后，第一次遇到这种情况，过往每年都是增长、增长、增长，全球金融危机是无法预测的。还有就是在2019年5月16日开始，公司连续几年遭遇制裁，烈度不断升级，公司耗费了大量的人力、物力、财力去恢复业务连续性，这也是无法预测的。

以上是严重意外，至于普通意外就更多、更频繁了。那企业怎么办？就是以规则的确定性应对结果的不确定性。我们既建立了事前的战略洞察与战略风险管理，又采取了例行运营中的滚动预测，发生意外偏离后要及时响应，永远做好两手打算，因为我们面对的经营实践是后验的，而非理想、线性、先验的。

企业如何能做到系统性的悖论管理呢？这就是田老师的另一本书《理念·制度·人》论述的，也是田老师给众多企业家讲课时的内容，一家公司构建管理体系的价值就体现在这儿。如果没有管理体系和能力建设的话，当后验结果发生，就难以应对。一些业务状态还不错的公司，为什么突然就垮掉了？可能是宏观经济、产业周期、技术革命等发生一个重大变化时，它无法应对，就被淘汰掉了。

我们构建一个管理体系，具有强大的、敏捷的应变能力，它相当于人的免疫系统。我无法预测冷暖，也无法预测细菌和病毒什么时候对我发起攻击，对我来说，一切的准备，良好的起居饮食习惯、适度的锻炼、心情愉快，都是在让我的免疫系统保持良好状态。对一个企业来讲，它要以不变应万变，它要通过规则的确定性来应对结果的不确定性。以上就是读了本书主题的第一个感受，企业家面对的永远是不确定性，他是通过构建一个能力体系，价值观、制度、干部队伍和人才队伍等，来开展企业的悖论管理的。

01

复制机制

底层逻辑是“价值观”的复制

1、业务一直在变价值观没变（理念复制到制度）

在复制机制方面，田老师写了很多内容，我们感受其内核是价值观的复制。企业的业务是一直在变化的，保持稳定的唯有它的价值观。我们前段时间参加了一个战略专题研讨，辩论公司到底是客户需求驱动还是科学技术驱动。我们对华为过去30多年的业务发展做了复盘，发现在不同的历史阶段，有的时候是科学技术驱动为主，有的时候是客户需求驱动为主，各有侧重，但公司的核心价值观没有变化。

企业在不同的历史发展时期，所面临生存发展的主要矛盾是不一样的，所以我们要做相应的策略性调整。而能力体系已经预先建设好了，在企业家的管理工具箱里面，各种工具都有。他是根据不同时期的需要，拿出不同的工具来应对挑战，需要加强技术就加强技术，需要加强市场就加强市场。

我们在研讨中发现了很有意思的一点，虽然双轮驱动的侧重点会有阶段性的调整，但是公司的价值观是没有变过的，价值观在管理系统里是一个比较稳定的内核。“以客户为中心，以奋斗者为本”这两句话的本质是什么？本质都是等价交换，企业要恪守和客户的等价交换，企业要恪守和员工的等价交换。正是因为符合等价交换这个最基本的人际关系规则，所以这两句话才有生命力。只要我们不以客户为中心，只要我们不以奋斗者为本，我们就肯定会遇到问题：客户就会怼我们，不给我们订单；员工发现待在国内的收入更高，去海外艰苦地区的对价不划算了，大家就不踊跃外派了。这些问题我们都遇到过，就触发了政策的迭代改进。

当然，再稳定的价值观或再清晰的制度，也总是存在理解和行动上的偏离，这时，就需要有一个纠偏机制。华为一直将“自我批判”作为自我纠偏的工具，任总强调“华为的核心竞争力就是自我纠偏机制”，他认为，干部队伍的自我纠偏是低成本的，而外部纠偏（如监管体系）是高成本的，两者要相互补充。

这是对第一部分内容的第一个感受，业务一直在变，价值观是没有变的，理念要真正复制到机制上，同时要有自我纠偏机制。

2、价值观，难在落地，难在坚持（理念复制到行为）

第二个感受，价值观的复制难在什么方面？难在落地，难在坚持，就是理念如何复制到行为，而非说一套，做一套。

长期坚持以客户为中心，才有了诚信的品牌，才有了持续的购买行为；以奋斗者为本，才有了全体员工长期艰苦奋斗，持续为客户创造价值的行为。这两句话必须从制度上落实了，才有期望的行为结果发生。

价值观的闭环，通过客观公正的价值评价，科学合理的价值分配，来驱动持续的价值创造行为。其中最难的是在客户、伙伴、员工和股东等多方进行价值分配时，如何去管理冲突？创造出来的总价值是有限的，如何构建多方参与者的利益共同体，让大家力出一孔、利出一孔地去不断做大蛋糕，而不是落入存量博弈的陷阱，这是价值观落地的难点。

举个例子，英伟达CUDA这个生态做得很强大，有很多应用厂商和自由开发者跟它依存在一起。我们也正在昇腾上做一个CANN的生态，但涉及时间积累，在开源、工具链等方面的投入成熟度，作为一个后发生态，我们如何为伙伴提供新的价值，这就是生态建设迫切要解决的问题。

企业家精神是虚实相结合的，一方面要讲故事，用愿景和使命去牵引；另一方面要分好物质利益，这样才有追随者。《新约》讲耶稣传教时遇到麻风病人，耶稣摸了一下，病人就洁净了。所以说，耶稣也要会治病才有信徒。企业家精神，一方面有愿景、使命这些灵魂层面的牵引，另一方面也体现在奋斗者衣、食、住、行的生活改善。两者结合才能对灵与肉产生驱动力，价值观才能复制到行为。

02

学习机制

以“开放”驱动前行

在第二部分学习机制这方面，我们感受特别多的是开放。

1、有了改革开放、思想解放，才有了创造力的释放，历史大背景是创业以来30多年发展的前提条件

开放的系统才能够与外界实现物质、能量的交换，实现熵减。田老师也多次说过大陆文明与海洋文明的演进差异，涉及地理环境因素的决定作用；学习必须开放，才能吸收宇宙能量。

华为有幸诞生于改革开放的大时代，并分享到了全球化的红利；如果没有这个大前提，华为人艰苦奋斗也不一定能收获这么大的成果。

华为从技术到管理都来自向一切先进的学习，这是本书中的一句话，总结得非常到位。任总说华为文化就是洋葱，剥开来，这一层是中国的，下一层是欧洲的，再剥一层是美国的。

1997年岁末，在西方圣诞节前一周，任总访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，并在《我们向美国人民学习什么》一文里，讲述了他参观贝尔实验室的切身体会，给他带来的震撼。2010年，他看了一部科幻大片《2012》，再一次受到震撼，他预感到未来信息技术如洪水般滔天汹涌。我们猜测这两粒先后埋下的种子，触发他成立了“2012实验室”，那时华为也正好开始在通讯设备产业上居于全球领先地位，亟须加强在研究创新的组织建设与投入。得益于超前的眼光与持续投入，今天，“2012实验室”已成为公司研究创新的核心机构，持续构建“扎到根、捅破天”的技术能力。

学习不仅是开放的，而且是批判式的。任总近年在他讲话中经常提到的，一是强调研究创新的边界约束，虽然研究的喇叭口是张开的，它会比我们产品开发看到的科技视野更宽，但它还是有边界的；二是强调研究创新要以客户需求和商业价值为导向。我们理解这两点是对贝尔实验室的批判式学习。在AT&T（美国电话电报公司）时期，贝尔实验室的研究经费主要来自美国民众缴纳的电话费附加税，垄断经营带来的充足研究经费，加上科学家自由任性的研究方向，使其产出了许多改变世界的重大科研成果。但当它从AT&T剥离出来后，这种不以客户需求和商业价值为导向的研究创新模式就支撑不下去了，贝尔实验室很快就衰落了。

以上案例结合了个人的推想以补齐逻辑，没有求证过，供您参考。

田涛：这个案例很精彩，我觉得“贝尔实验室+2012=2012实验室”很有想象力，同时也很切合实际，我没有在公司文件里看到过这个提法。

2、面向未来，对“小院高墙”的科技封锁做好长期打算，而打破封锁最重要的策略就是开放，以开放应对封锁

今天早上看见一个视频，讲虽然美国政客对我们采取了不符合商业规则的对待，但华为依然强调要学习美国，学习它对基础研究的重视，学习它的创新文化，这体现出了华为的胸怀和理性。我们不是觉得受到了伤害，就情绪化地应激反应，而是坚守自己的价值观、坚守自己的理性，对未来做正确的选择。

我们现在一方面讲自立自强，同时永远对来自全球的一切先进的科技合作和供应持开放拥抱的态度。始终坚持理性，做长期有利于自身发展的选择，而非陷入情绪化的对抗。

“俏也不争春，只把春来报，待到山花烂漫时，她在丛中笑。”我们在产业组合、生态建设上，强调要抓住核心，开放周边，合作共赢。原来我们主要是一个产品型的公司，正在演进为生态型的公司。从鸿蒙开源到智能车技术的开发合作，我们还设立了专项战略预算，建设生态、成就生态。

过于追求确定性，就会走向封闭；而封闭的系统必将因僵化而丧失活力，走向熵死。我们以更大的开放，拥抱不确定性，来应对少数人意图的封锁。

田涛：提出耗散理论的普利高津讲，“我们有幸生活在一个分岔的宇宙中”，就因为这个分岔，我们人类才能够有哲学、有艺术，等等。别的宇宙可能没有这些分岔，就是确定性的。确定性就是过去、现在、未来是一致性的，你了解过去，就能知道现在，也能知道未来是怎么样的。但我们生存其中的宇宙是不平衡态，是分岔态，充满着不确定性。

关于动力机制，我们强烈的感受是，深刻洞察人性的趋利避害。利不仅仅是物质欲望，意义感、成就感、愿景与使命也是人的渴望与追求。

上有共同信仰，中有共同规则，下有共同利益。利益共同体，在理念上是信仰、价值观的建设，在行为上是规则系统的设定遵从，而共同利益是基石，三者协同构建了涵盖灵与肉的动力系统，既有灵魂层面的牵引，又有肉体欲望的驱动。

03

动力机制

人性的趋利与避害

1、顺应人性的趋利，激发人性的活力，解放生产力，让大家都来创造价值

任总创立公司的30多年，做了三件事：分钱、分权、分名。首先是把钱分给奋斗的员工，他现在的股份不到1%；再分权，把权力授给各级管理者，让大家有规则下的自由空间，去发挥才干；再分名，公司各种产品展会、财报发布会，都是高管们在意气风发地侃侃而谈。

人性就是基层要钱、中层要权、高层要名，企业家就顺水推舟，既然大家要这些东西，他就把这些东西工具化为激励资源，从基层、中层到高层，不是说因为任总在旁边监督我，我才工作；而是自发的内驱力，让大家在公司这个平台上通过集体奋斗，实现个人追求。

无私是最大的自私。企业家的目标就是要把事业做成，名利、权力这些都是工具手段、激励资源，企业家把这些分享给众人，团结众人干成事业。如果企业家的格局与职业经理人在同一个层面，企业的发展是乏力的。企业家的格局胸怀，超越了“术”的层面。

“放出来的活力”，这句话任总在华为是身体力行，这些年他不断地在分权、授权，所产生的政策效应是，一方面解放了众人，大家有权了就可以去履行责任了，就可以放开手去干活了；另一方面他也解放了自己。公司在2004年底成立了EMT（经营管理团队）。在此之前，任总的时间精力被一些日常经营活动消耗了。通过分权和授权，任总把自己从日常运营流程里解放出来，这样他可以到全球去调研，去思考公司方向性的战略问题。在这个过程中，不仅下属的活力增加了，他自己的活力也增加了。您的书上提到2015年陪同任总去津巴布韦的见闻，其实那些年他几乎每个月都要去海外出差，尤其是艰苦地区的一线现场，很难想象任总管理业务如此复杂的公司，但是他时间自由度很大。

2、刹车，约束人性的弱点，遵纪守法，分权制衡

人性不仅趋利，而且避害。在避害这方面，华为公司也做了很多文化制度建设，给人性装一个刹车来约束人性的弱点，遵纪守法，分权制衡，这些都是刹车。

从商业合规到道德训诫，公司通过组织责任、流程规范、IT控制等，建立了一个全方位的监管体系，包括稽查、内控、审计等数道防线，以及场的建设。我们把分权制衡作为基本原则写入了公司的治理章程，监事会有一个笼子项目，设计如何把权力关进笼子里面，同时这个笼子空间足够大，让业务主管可以在规则约束下自由飞翔。

以上是看了本书第三部分动力机制后，感受到企业家深刻洞察了人性的趋利避害，设置相应的“油门”与“刹车”，以此牵引全体员工在法律和规范的框架下去创造价值。

04

代谢机制

“企业进化论”的代谢逻辑

公司的进化，首先是战略代谢。战略代谢就是例行地去洞察，去抓住新机会，同时对萎缩的、非价值的产业要释放资源到其他产业去。比如10年前，我们的传统产业向智能终端业务输送人员，现在向计算、智能车部件输送人员。有些产业在立项时寄望较高，后来被证明不能产生足够的价值，或者不适合华为做，我们就要调整资源，以优化公司的产业组合。战略闭环管理是推动企业新陈代谢的龙头。

流程代谢，是根据业务的实际发展诉求，在运营中例行开展流程的适配和优化。比如，IPD起初是硬件设备研发流程，后来适配到智能终端、软件服务产品等新的场景，流程效率也在例行开展评估审视。

华为的组织代谢主要有三个输入：战略对组织有诉求，公司管理意志对组织有诉求，流程变革对组织有诉求。华为的组织优化和调整也是不断被驱动开展的。从直线职能到矩阵管理，到平台化，任何一种组织形态都有利有弊，所谓“分久必合，合久必分”，组织的分分合合未必是瞎折腾，三五年换一换阵型，也有平衡利弊的效果。组织代谢还具有激活队伍的作用，如同缸里面的豆子，来回拍拍倒倒，振动一下，避免板结。

对一个科技公司来讲，技能更新是生死存亡的大事。在关键岗位上引进外部专才可以快速提升组织能力，内部循环流动也在不断地技能代谢。任总要求每年的新员工主要补充研发体系，并驱动研发体系不断向其他职类输送人才，这样就把新的技术带到各个体系去，提升技术浓度。公司还通过以战促训、以考促学、预备队技能转换等举措，持续开展技能代谢。

管理层通过选拔、流动和末位调整开展人员代谢，不适合做管理岗位的人，通过专业认证还可以做专家、职员；公司每年招上万名优秀的新员工，补充新鲜的血液。

在代谢机制这部分，整个公司从战略、流程、组织、技能到人员，在持续开展循环代谢。正如田老师总结的：基因是在迭代中进化，而非退化的。

小结几点感悟：

第一，造物主设定这个世界，分寸把握得精妙。过于有序就无聊，过于无序没法玩。记得当年学习系统论，七成有序、三成无序是最佳组合，既有变化的活力，又不至于陷入混乱。我们这个世界的底层逻辑，既有先验性，又有后验性。企业是基于先验的规律做建设，并做好后验的及时有效应对。

第二，价值观：首先明确什么是有价值的，什么是没价值的；其次构建价值创造、价值评价、价值分配的自驱循环机制，其难点是如何落地。要通过利益共同体的建设，以及对利益冲突的妥协管理，使得价值观能够被真正地复制到业务实践中，而非仅仅停留在理念，说一套、做一套。

第三，学习要开放，开放的关键是既有建构能够包容与消化开放带来的冲击，这样我们才敢去拥抱开放。我们之所以不敢开放，往往是忌惮开放带来的冲击。比如，新的技术创新、产业创新必然带来对既有建构（传统产业利益、既有人员技能等）的冲击破坏，企业只有构建能够包容消化“破坏式创新”的制度体系，才能制度化地容忍、鼓励创新行为。否则，即使创新可以产生增量价值，也只能叶公好龙，望洋兴叹了。

第四，企业发展的动力来源于人性，智慧地把人对名与利的渴望引导到价值创造的方向上，让欲望成为发展的动力，而不是成为破坏的力量。我们看见，一些行为有利于个人利益、部门利益，但对于公司的整体利益、长远利益是透支破坏，这说明相应的文化、制度建设还需要优化完善，使员工对利益的追逐得到合理的、有序的引导与监督。

第五，有正确的历史观，才有正确的发展观。任总说“自我纠偏是公司的核心竞争力”，回顾自创业以来30多年的真实情况，华为在新技术路径的选择上历经坎坷，从最早的数字机还是模拟机，到后来固网的IP还是ATM，到后来2G、3G的技术标准，多次踩错过技术树的分岔。

我们没有天才先验，我们心存敬畏，召开战略务虚会，洞察、复盘、辩论，犯了错就及时纠偏，艰苦奋斗，尽快回到正确的方向上，再迎头赶上。我们是从历次内外部困境的反省纠偏中，孕育出新的生命力的。

以上是我们预读《在悖论中前进》后的主要感悟，感谢田老师的新书给予我们很多启迪，打开了新的认知视野，感到很兴奋，所以迫切地约您交流，请指正。

05

开放讨论

从管理到悖论管理

彭勇：之前听田老师提过，在写一本有关悖论管理的书，我一直以为是和《理念·制度·人》《我们为什么要做企业家》一个系列的演讲式著作，所以当我拿到这本书的预读版时，第一感觉是挺吃惊的，没想到这是一本大部头的管理学专著，理论性、思想性和系统性都很强。对于我这个没有系统学习过管理学、经济学的工科生来说，这是一本值得反复研读和潜心学习的管理教科书。

殷志峰：而且全书的结构有很强的思辨性，您对章节的组织，每一部分有导语，有理论与案例，每个机制结束时有要点归纳，并提出系列命题。

彭勇：我把整本书通读了一遍，又来回挑着读了两遍，书中有许多新颖的系统性总结，比如，任正非管理思想的十三大悖论、企业家精神的六大悖论、变革的三大悖论，以及组织执行力的三位一体、组织的四种进化干预能力、成功组织的四力循环动力机制，还有循环承诺与循环兑现的闭环、知识劳动者的欲望结构图等，都让人印象深刻，很有收获。

这本书有一个副标题——兼论任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑，纵览全书，华为的案例贯穿了所有篇章，为悖论管理提供了强有力的支撑，同时，悖论管理也为读者提供了一个更多元的视角，让大家能够更全面、更真实地观察理解任总和华为。坦率地说，就连很多华为的干部和员工，对华为的理解也是片面的。

阅读中我还有一个感受，是关于知识管理。我们过去讲知识管理，更多的是偏业务经验和专业能力方面的知识管理，田老师您更多强调的是管理和决策知识的知识管理，我以前很少从这个维度去思考，这个领域的知识管理其实更难。

华为有CKO（首席知识官）这个角色，但他负责的主要是业务流程上的知识管理。任总对干部的学习非常重视，大会小会都强调干部要学习公司文件，多读书、扩展视野，还不时抽查干部的学习情况，从这个角度讲，任总其实也是一个“知识管理官”，只不过他关注的更多是管理、决策和文化方面的知识传承与提升。

曹轶：田老师，我看到学习机制、代谢机制的时候，多次提到“心声社区”，说到华为自我批判这一点的时候，也提到了“心声社区”。因为“心声社区”的作用涉及开放、学习、自我批判、代谢机制等，公司关于战略、经营、干部、人力资源的发文都可以贴在“心声社区”上，让全体员工都可以匿名讨论评说，并保护发言者的身份隐私，鼓励员工说真话。“心声社区”这个内部网站就是悖论管理的鲜活案例。

田涛：志峰有一天跟我电话说“心声社区”是任总一个非常了不起的发明。任总和我通电话时，我就说了这个观点。我原来说这是企业民主管理的一个伟大实验，我在《理念·制度·人》里也写到这个观点，但是他对这个观点有点看法。他对志峰讲的“是一个了不起的发明”是认同的。你们实际上就是在不断地两边对冲，我几乎每一个星期要看三次“心声社区”，我原来只是把它理解成民主管理，其实准确点说是悖论管理，既有民主又有约束，所以我书中一直在讲初始条件、动力机制、边界约束，好的管理实际上是一个动态的悖论环，“心声社区”最生动地呈现了这个悖论环。

曹轶：我平时在公司工作能够感受到这种悖论，但没上升到悖论管理的高度，您在这本书中鲜明地提出了华为公司是怎么在悖论中前进的各种案例实践。

田涛：这些年为了研究华为，我也有针对性地读了很多书，包括经济学、哲学、历史学、科学哲学方面的，比如说《确定性的终结》那本书对我的影响就很大。我力图通过《在悖论中前进》这本书从理论层面能把华为和任总讲清楚，任总的管理哲学和华为在管理哲学支配下的制度、流程建设，对人的管理等都充满了悖论色彩，对当代组织管理学应该是有创新性的贡献。