面对不可抗力的自然因素，面对着自己的生意伙伴，面对着各方面的竞争对手，经销商在营销上该何去何从？我们认为，目前经销商最有必要做的就是：要认认真真做好“减法”。
做品牌减法
经销商手里都有不少品牌，他们总是不舍得放弃某些品牌，放弃做不好的品牌。为什么？
其一，是觉得品牌握在自己手里，总比握在竞争对手手里强，品牌就算自己做不好也不能让给竞争对手。其实，这是一个错误的想法。
做不好的品牌首先会影响自己公司的口碑，口碑很重要，做不好品牌是经销商最忌讳的不良口碑。其次，是浪费人力、物力资源。很多人可能认为，做不好没有什么浪费的。我告诉你，做不好的品牌你也曾经叫业务员去推广过，有的商品已经在超市网点里，有点在下游客户那里，有的在你的仓库里，还有的已经过期，这都造成了商品积压的浪费。
还有业务员在推广时所需的人力、时间的浪费。再次是做不好的品牌会让业务员产生一种无核心的推广行为，一堆品牌没有主次，不知道卖哪一个？你的下游客户也不知道跟你到底是推广什么品牌，会产生一种错乱的感觉。
其二，是品牌放在自己手里做不好严重影响到厂家的品牌推广，最后还是影响到经销商自己什么品牌放在自己手里都做好的声誉。
经销商都是依靠厂家品牌去树立自己公司品牌的。君不见，超市里一般喊上游业务员都是这样喊的：“张三，做某某品牌的那个业务员”“李四，做某某品牌的那个”有的干脆就把业务员的姓加上品牌来叫。可想而知，做好某个品牌对经销商是多么的重要啊！
所以，做不好的品牌一定不能留在仓库里，一定要尽快清理掉。我每次跟经销商上课，都要谈做品牌减法法则。其中一个重要法则就是不能为你争得名气或挣到利润的产品品牌一定要清理掉，要勇敢地清理掉。当然，清理品牌需要数据支撑和方法支持。
做单品减法
做了品牌清理，第二步就一定要把余下来的品牌的单品做一个单品整理。
整理出哪些单品是销量最大的，哪些单品是利润最高的，哪些单品是出货最快的，哪些单品是收现金的。然后，进行末位淘汰。这样做的目的是因为，即使在行业最好的公司中，也会出现“僵尸单品”和“明星单品”共存的局面。管理层和业务层都抱有期待，对“僵尸单品”抱有期待，希望这些产品有能够重获新生这样的想法，这些想法是让人折磨的，也是人之常情，尤其是那些儿女情长的业务层。
所以，不要婆婆妈妈、舍不得做“断舍离。” 做单品整理就是要找出那些表现没有达到预期、却在不断消耗公司资源的“僵尸单品”。只有把“僵尸单品”消除掉，“明星单品”才能发挥应有作用。超市里做品类管理，我们经销商也应该要做品类管理。
品类管理就是要知道哪一个单品代表着什么角色，就好像是京剧舞台上的“生旦净末丑”一样，每个角色是不一样的。只有严格这样做，你的单品配搭才叫有效。
做库存减法
经销商库存是一个大问题。一是过多滞销品、坏品，没有做到及时清理。二是不懂得周转率的重要性。
我经常到经销商仓库去看，95%以上的经销商不知道周转率这个概念，更少有经销商做出商品周转率。存货周转率是衡量和评价企业购入存货、销售收回环节管理状况的综合性指标。它是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或叫存货周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。
存货周转率是企业营运能力分析的重要指标之一，在企业管理决策中被广泛地使用。存货周转率不仅可以用来衡量企业经营各环节中存货运营效率，而且还被用来评价企业的经营业绩，反映企业的绩效。也是上市公司考察的一个具体指标。但是，我们的经销商层面就极少运用存货周转率这个极其重要的工具。
什么是存货周转率？存货周转率（次）＝销售（营业）成本÷平均存货 。其中，平均存货＝（年初存货+年末存货）÷2 。存货周转率（天数）＝360÷存货周转率（次）。通过周转率（次数）我们可以进行对库存单品进行合理整顿。
做网点减法
相信每个经销商拥有不少网店，但这些网点到底有多少是值得保留的，有多少是需要淘汰的，经销商是否做个数据分析？
研究网点产出价值是每个经销商都经常需要做的功课。做网点减法一个方法是从网点产出利润价值分析，另一个方法是从网点产出销量金额分析。看看哪些网点值得保留，哪些网点需要淘汰。网点减少以后，业务员也可能要减员了，业务工作量也会减少不少。轻装上阵，让你的利润更可观。
做“减法”的实质是为了集中资源，把有限的资源集中在能产出效果的工作中去，同时，最大限度上消除浪费。集中，集中，再集中！欲要集中资源，请从做减法开始。
资料来源：中国营销传播网
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