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这里面有个科学分配的问题，也有防不胜防的坑。我们总结了四种类型。
凡是有责任、有担当的领导，都会非常重视大家的意见和建议；凡是有责任、有担当的职场人，都会积极主动地向单位领导提出自己的意见和建议。
这本来是很正常的事情，可是偏会出现让你哭笑不得的结果。比如，小王提出一项很有创意的安全管理举措或环保管理建议，领导当然要肯定、要表扬。然后，往往是话锋一转，“难得小王对这事儿思考这么深，这项建议就由小王负责落实吧”——这是组织的信任。
这种情况，应该说也有合理性，也是一种组织信任。但是，为什么会有那么多人感觉哭笑不得呢？原因就是，这种信任和肯定，同时也打破了原有的责任分工。
这样下去，部门里那些爱研究、爱琢磨的人，恐怕就会“经一事长一智”，然后就是“多一事不如少一事”。下次再有好的意见和建议也不会再提，一个单位的创新锐气，可能就这样慢慢消磨了。
能者多劳，这是一条最基本的职场规律。你能干，当然要多干一点。
不管是安排任务的领导，还是能干的下属，在这个问题上认识都是一致的。这个职场规律没毛病，但是问题是能干的多干，相应的就是不能干的少干、甚至不干。
比如，上级领导突然来视察某项工作，需要对安全装置进行讲解汇报。于是，就会出现这样的情况：业务分管领导说，这汇报太重要了，汇报不好会给部门造成影响的，这么重要的汇报，我们实在是讲不好，我们干点具体事还行，还是让刘刘去讲吧，他对装置了解，他一定能讲的好。
这样的建议，基本百分之百会得到领导批准，因为这是为部门整体着想。于是，能讲的就一直讲，学到检查就一直讲，本职工作顾不过来也要讲。
当你某天唠叨两句，旁边一定会有人说：你这么能干，你不干谁干？
这个现象背后的问题，还是一个责任担当的问题。谁的事情谁来干，这是天经地义的职场原则。你的事情你干不了、干不好，那就让能干的上，这个“上”不是上任务，是上位置——把能干的人放到事儿上去，不就解决问题了吗？
说来说去，能者多劳，还要让能者多得。最怕的就是：有硬活儿了看本事，谁有本事谁干；有提拔重用了看资历，谁够年头谁上。忙活来忙活去，竹篮打水一场空，你只是一个帮忙的。
还有一种情况就是，我们安全员经常去检查，发现问题了向领导汇报，领导说那就你去负责整改吧，其他人也不会干，谁说老板是安全第一责任人，不存在的，安全生产人人有责，也不存在的。
职场上好人还是多数的，有事情互相帮助、互相支持，一直都是职场上的主流。但是，主流之外也有些支流。总会有些职场情商比较高的小伙伴，会把你这种心软用到极致。比如，小明在部门办公室负责职业卫生管理，另一科室职业卫生工作需要总结，眼看快下班了，那个科长来找小易：“易哥，晚上请你喝酒，求你点事儿。”于是，软慢硬泡，一大堆好话，当然还有好酒好菜。然后再说：“我们实在是写不好这个总结，你是部门第一大笔杆子，你就帮老哥一把，算是老哥求你了，以后想喝什么酒、想抽什么烟，老哥包了，保证不花公款不违规。"
把话说这份上，小明不心软也心软了：不就是加个班吗，宁可加班也不能伤感情。于是，你一心软，就多干活，越心软，就越多干活。某天，小明如果因为某种原因拒绝一次，马上就会有人说，小明这个人变了，变自私了。
这问题背后还是一个各负其责的问题，不能遇着累活就想耍花招。
当然，确实遇上解决不了的难题，求人帮助也不是不对，关键是不能把心思都用在求人帮忙上。如果说就为那一口酒、一筷子菜，小明才不会给你费那个劲呢。
这种求人帮忙，还算是有点人情味儿在里面，虽然也有小花招，但是，总比那些有难题就找领导一推六二五的要略好一点。领导也会经常被弄得没办法，只好把花牛的车调给黄牛去拉，黄牛的车还不能丢下。这种跑领导推活儿的做法，还不如上面那个投降求救的科长。
都说老实人不吃亏，这是从大规律上说的。职场上的老实人实实在在，不坑人不害人，不招事不惹事，每天就在自己的工位上踏踏实实地做自己的事。只要细心观察，每个单位都有一批这样的人，不显山不露水，就是这样一批默默无闻的人在支撑着各部门班组大量日常工作。
有时候，甚至当领导的都叫不上他们的名字来，但是，他们照样默默无闻地坚守自己的岗位和职责。慢慢地，领导们就会形成这样一种印象：有事交给老实人放心，特别是交给能干的老实人更放心。于是，那些老老实实的老黄牛，就时不时地多加上几幅套，多拉上几挂犁，多耕上几亩地。比如检维修吹扫置换的脏活累活，比如更换催化剂这样的大项目，一般人领导不放心，就交给这些老实人。
但是，他们还是吃原来那一把分给自己的草，不多吃，不多占，只是多劳多干。
多干点活儿，其实也没什么大不了的。问题往往出在年底，要评优，要推荐干部，要提拔重用了，老实人不好意思找领导“一跑二要三折腾”，也不善于“东拉西扯跑选票”，有时候因为有干不完的活，连民主推荐会的会场都迟到甚至参加不了。班长、工程师的职位基本上跟他们无关，充其量在分配先进个人的时候照顾一二。
结果，大家都会认为这样的同志没什么个人想法，踏踏实实继续干吧。于是，你就这样继续老老实实地多干活。
这四个坑，实际上可以归结为一个问题，就是能者可以多劳，多劳一定多得。这四个坑，关键还是要靠单位领导来填。如果能者只是多劳而不多得，到头来还是要拼选票、拼脸熟悉、拼关系、甚至拼爹，那样下去，能者就会慢慢变成忍者，就会变成职场上的老油条。一个单位的忍者和油条越来越多，这样的单位，越来越单薄，越来越无味。
干的干，混的混，混的给干的提意见！
当前，有些公司存在“鞭打快牛”现象，越是能力强的人，担当的工作任务越重，由此责任越多，有时受到的批评也就越多。
但是，那些成绩平平、能力平庸的人，只承担无关紧要的事，则明哲保身、相安无恙。
领导总是将大小事情都压给“快牛”来办，使其难堪重负。当你质疑一些工作并非自己分内之事、也非本单位之事，请求领导少揽人情活或让别人做他分内之事时，领导却说：“一个能成为单位栋梁的人，一是舍得吃苦，二是能够吃气，三是不计得失，四是摆正心态；凡事应该多担一些、多干一些，你办事、我放心……”领导说话就是有水平。
在实际工作中，“鞭打快牛”的现象屡见不鲜。
比如：
能干者，在种好“责任田”的同时，常常会被派到更苦、更累的岗位上去“兼职历练”；
善写者，不论分管多少业务，总有各类调研报告、汇报总结、情况报告、座谈交流、先进事迹、领导讲话等材料亟待“精心烹制”；
勇敢者，遇到各类急难险重任务，领导总会率先想起，然后被委以重任，放下手头活计，迅速去一线“灭火救急”；
勤快者，每次出力气、跑腿事情，无论手头有多少活，即使你抬着饭碗，都会被组织要求放下、缓下，赶紧去招呼、去使力、去“担当”等等。每天出家进家两头黑，睡午觉也成奢望，却总有干不完的工作任务。
这种“鞭打快牛”的方法，看起来是重用能者，锤炼强者，实际上却不尽科学，存在一定的弊端：
一是挫伤“快牛”的积极性。
“快牛”的精力和能力也是有限的，如果一味地扬鞭策牛，甚至是干的越多，处罚越多，时间久了，难免会使“快牛”失去锐气；
二是纵容了“慢牛”不思进取的惰性。
“天塌下来有高人顶着”，在此心理作用下，“慢牛”遇到问题躲而远之，面对困难避而逃之，长此以往，形成惰性；
三是不利于整体战斗力的提高。
一些单位领导之所以喜欢鞭打“快牛”，是因为嫌使用“慢牛”费心费力，这样既造成了忙闲不均的不合理现象，也影响了“慢牛”自身良好作风的养成和能力的提高。
本来，公司机构部门之所以给一个单位设置不同的岗位、组织人事部门之所以给一个单位调配人数不同的干部，就是要聚集大家的智慧和力量，使决策部署更加民主、科学、合理，激励全体干部心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳，共同推动各项事业健康快速发展。
倘若，单位领导只是倚重一、两位能力强、效率高、老实肯干的同志，事无巨细，扬鞭劲催，实非贤明之举。毕竟“单丝难成线、独木不成林”，党和人民事业的“大厦”也不是一、两个“英雄”能独立支撑起来的。
与此同时，还会无形之中由单位领导一手制造出“干的干，混的混，混的给干的提意见”的不良局面，将领导本人推向“好心干坏事”的尴尬境地，对单位的长远发展毫无裨益。
“人才以陶冶而成，不可眼孔太高，动谓无人可用。”作为领导，既要善于保持“快牛”的积极性，又要善于激发“慢牛”的主动性，多做“慢牛”的思想工作，指路子、压担子，使“慢牛”迈开步子、抛开蹄子，赶上“快牛”。
同时，还要加强考评、奖勤罚懒，把工资报酬和工作绩效相挂钩，让能者多劳亦多得，进而形成“九牛爬坡，个个出力”的生动局面。
安全员不好当，工作不好做，下面这些尴尬事儿，你遇到过吗？你找到合适的解决方法了吗？
4、行动上要跟进
做好了安全信息的收集和对员工的安全培训，接下来就是我们对安全行动的跟进了。对于领导要求的整改措施，在安全工作中是否给予了落实及落实是否到位，这些都是安全员作为安全行动的跟进者应当确定的事情。
5、学会分析绩效
生产现场发现了多少问题，整改了多少问题，整改率多少，汇报周期内的事故率多少……这些数据，反映生产现场安全管理水平是上升或是下降，作为安全员，要认真做好这些数据的调查分析工作。要是能做出一组漂亮直观的图表，老板会另眼相看。
6、主动传递安全规则
企业的安全规章制度是通过我们安全员传达到员工的，同样，有了新法规，安监局会以各种方式传达并要求企业执行，那么，我们安全员就要参加这些会议，拿回文件，告诉领导该怎么做、不能怎么做。
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