来 源 || HR赋能工坊
作 者 || 张小峰
荐 学 || 蜜蜂学堂
01
人才盘点的场景与误区
人力资源工作的核心逻辑是围绕人才展开的，需要关注整个人才队伍的实际效果，因此有必要对年度人才现状进行总结。
2025年人才工作计划是基于以下公式制定的：
年度人才工作计划=下年度人才需求-当年度人才现状+下年度人才供给分析
这是一个基本的、动态的思考范式。人才需求的确定必须基于业务需求。
例如：华为的人力资源规划，华为的BLM模型虽然宏观，但其模块化逻辑是非常清晰的。华为的BLM模型包含11个要素，涵盖战略规划与战略执行，战略规划包括市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计；战略执行则涵盖关键任务、组织、文化和人才。华为的战略绩效经营体系可以总结为四个部分：战略规划（BLM模型）、战略解码（BEM模型）、高绩效组织建设（OTB）和个人绩效合约（PBC），这一体系从战略到日常操作都有明确的指导。
在战略规划（SP）中，包括战略回顾、战略目标、产业方向、技术战略、客户战略、竞争战略、共赢战略、渠道战略、合作联盟战略、变革战略、品牌战略和公共关系战略等多个维度。
在进行战略解码时，许多单位实际做的是战略子规划，其使用平衡计分卡模型，但往往只做到技术战略、客户战略等维度，并没有与日常工作直接结合，不是真正的战略解码。
战略计划确定后，紧接着是关键任务，如“十大战役”或“必赢之仗”。组织人才和人员布局是战略确定后必须关注的问题，华为在战略计划确定后，会将其落地到业务计划，核心关注点是人员布局。
在人员布局中，从战略解码出重点工作，配套人力预算以及KPI的目标值。
商业计划（BP）在有些单位被视为经营计划，最后是高管的个人绩效合约（PBC）。
这一整套逻辑最终都归结于人员布局，即如何安排人员是最核心的维度。因此，人才需求的确定必须从业务需求出发。
人才需求要从业务需求出发
企业高层与管理者需要关注 “三规合一”。“三规合一”，指的是业务规划、组织规划和人才规划的紧密结合，三个规划必须相互匹配。
人才规划是对未来展望的一部分，确定了下一年的目标和工作计划。规划确定之后，还需要审视现状，规划代表的是理想状态或目标状态，而现状则是实际情况。通过对比目标状态和现状，可以明确下一年的具体工作内容。人才事务也是如此。
例如，如果业务规划的业务策略需要调整，从市场驱动型转向市场加技术双轮驱动型，那么在竞争策略中，必须强化技术创新力量和产品力。过去可能依靠低价和客户关系获得订单，但向中高端市场转型时，产品力和技术力成为了制约因素。
因此，在下一步的战略规划中，需要提升技术和产品能力。落实到组织规划上，如果没有专门的技术研究院，就不可能进行新技术的研究，因此需要开展技术研究的各项工作。如果建立了技术研究院，但缺乏相应的人才，就需要招聘院长、技术架构师和一批工程师。在现状盘点之后，次年 1-3月或1-7月，人力资源部门就需要开展相应的工作，这便是规划与现状结合。
人才现状的盘点应当定期进行。人才盘点工作是一件长周期的、例行性的、全方位的任务，它包含了多种维度。
例如，为了摸清公司的实际人才情况，需要进行人才总览；为了构建人才画像，使用九宫格、人才地图等工具；为了做长板凳，进行人才规划、人才发展等。
人才现状应该定期开展盘点
许多单位每年都会进行人才盘点，完成后生成一份报告，但报告本身往往成了工作的终点，失去了实际意义。人力资源工作必须站在业务的角度来看待问题，人才盘点不是一个独立的模块，它是服务于其它模块的，过分放大这个环节，是没有价值和意义的。
对于公司而言，人才盘点目的是利用盘点结果来构建企业内部的人才管理措施。
对于企业的一把手或高管团队来说，人才盘点的目的是帮助其清晰地了解整个人才队伍的全貌，以便对员工的管理和战略规划有更深入的了解。
对于部门负责人来说，他们负责战略执行，即使是200人的规模，也有必要进行梯队建设。但盘点不需要刻意进行，因为管理者平时就应该关注团队成员，定期更新干部和人才的档案，这种长时间近距离的观察本身就是一种人才盘点。在小公司中，人才盘点同样有价值，但不需要专门进行。例如，每个季度对员工的情况进行记录，年底时进行一次全面的梳理即可。大公司需要规范、系统地做，小公司则应科学有效、精简地做。
对员工而言，人才盘点也有价值，它可以帮助员工认清自己的优势和差距。通过乔哈里视窗模型，HR可以将员工未知但公司已知的信息反馈给员工，帮助他们更全面、客观地认识自己，从而促进个人发展。
一、广义的人才盘点适用于多种场景
第一种：了解当前的人力资源状况，包括人员的数量、质量和结构。
这是HR的必修课，也是区分优秀HR与合格HR的关键所在。一个优秀的HR应该熟知公司的人员构成情况，如员工总数、管理者数量、技术人员、市场营销人员和职能人员的大致分布，以及人员结构的类型和年龄结构等。
要成为顶级优秀的HR，必须养成主动思考的习惯，始终以客户为中心，深入了解人才队伍的现状。真正优秀的人才会反复审视数据，了解队伍的稳定性和流失率等情况，通过不断分析人才数据，找到人力资源改进的空间。
第二种：为制定总体人才队伍规划而进行的人才盘点，盘点完成后需要制定相应的对策。
人才盘点为下一步制定总体人才队伍规划提供了依据。如果HR对于未来一年的人力资源工作没有明确的方向，这并非因为他们的人力资源专业度不够，而是因为他们对当前人力资源状况的了解不足。
建议这些HR要回顾过去，站在2024年年底的角度，回顾2024年、2023年、2022年的整体人力资源工作状态。通过反复审视，自然能够找到2025年需要开展的工作。
第三种：通过人才盘点来识别出优秀的人才，为人才选拔打下坚实的基础。
在完成人才盘点之后，总会有一些人才脱颖而出，因为并非所有人才都擅长自我营销。在进行人才盘点时，必须意识到，公司内部可能存在许多不善于表达或不善于展现自己的员工。
有一个概念非常关键，“人才发现”，在还没有明确的人才需求时，就应该去观察和识别那些表现不错的人才，即使当前并不缺人，也要关注哪些人是好苗子，将他们纳入重点关注的范围。
这种逆向的人才盘点，是在为未来打下基础，尤其是对于那些年轻且有潜力的人才，可以提前发现并培养这些优秀的人才，为他们的未来发展铺路。
第四种：“对标找差”，通过人才盘点来确定培训和人才发展的方向，从而避免资源的浪费。
在人才盘点过程中，管理者心中应该有一个理想状态的人才画像。例如，优秀的HR应该具备哪些特质，管理者可以总结出自己认为的优秀HR的9大特质，并在人才盘点时将这个画像作为标准。管理者可以通过与这个画像的对比来识别符合标准的员工与需要发展的员工。这种对标找差的方法使得培训和人才发展更加具有针对性，避免了资源的浪费。通过人才盘点，管理者可以更清楚地了解员工的优势和不足，从而制定更有针对性的培训和发展计划。
第五种：人才画像，帮助员工更准确地认识自我，从而提升自我。
在完成人才盘点后，通常会为员工提供一个报告。这个报告应该尽可能全面，如果无法做到全面，至少要确保精准。
报告应明确指出员工做得好的方面与需要改进和提升的方面，报告不应只强调改进提升的地方，因为这可能会成为负向激励；同样，报告也不应只关注员工做得好的地方，因为每个人都有优点和不足。
第六种：从组织的视角出发，评估岗位人才梯队的成熟度。
在进行人才盘点后，总会发现有些人适合当前岗位，有些人表现良好，而有些人则不太适合。因此，需要关注岗位人才梯队的成熟度，以便为未来的用人决策打下基础。
广义人才盘点的适用场景
二、必须避免人才盘点的误区，确保盘点工作的有效性和实用性：
1、脱离业务实际：不应仅仅为了完成盘点而盘点，而应确保盘点工作与业务需求紧密结合。人才盘点报告的形成不应是盘点工作的终点，而应是起点，不能只关注盘点动作的完成，而忽略了盘点工作的目的和结果。
2、混淆盘点与评价：评价是有优劣之分的，而盘点则是对人才现状的审视和观察。在企业中，HR的观察和干预是两种不同的状态。干预意味着主动介入，而观察则意味着被动观察。
在某些情况下，干预可能带来好的后果，也可能带来不好的后果。因此，有时不干预可能比干预更好。盘点是时刻都需要进行的，即使没有绩效考核，也应该有人才的盘点。有些单位在没有考核的情况下，员工的工作积极性反而更高。
人才盘点与人才评价之间的区别主要体现在几个方面：
描述的性质：人才盘点是对人才状态的客观描述，例如有工作动力、专业度高等，这些描述是对人才的客观总结。而人才评价则是对人才表现的定性描述，如工作能力、工作业绩不行等，评价通常包含对人才表现的程度描述，如“优秀”、“良好”、“中”、“差”等。
区分等级：人才盘点通常不包含等级区分，即所有被盘点的人才都是“好”的，只是各自有不同的特点和专长。例如，在一个学校中，所有30个学生都可以被视为人才，只是他们各自擅长不同的学科或技能。相比之下，人才评价则包含等级区分，如第一名、第二名等，是评价结果中的优劣排序。
影响关系：在某些情况下，人才评价的结果可以作为人才盘点的一个核心维度。然而，人才盘点的结果并不影响评价，评价是独立的，不会因为人才盘点的结果而改变。
体系完整性：人才盘点通常有一套完整的6+3体系，人才评价则为全面绩效评价体系。
人才盘点侧重于对人才状态的客观描述和分类，而人才评价则是对人才表现的主观评价和排序。两者虽然相关，但侧重点和目的有所不同。
人才盘点与人才评价的区别
3、脱离组织进行盘点：在进行人才盘点时，不应只关注人才本身，而忽视了组织的需求。例如，如果一个公司的人力资源水平不高，希望提升，但考虑到公司的规模和预算限制，可能无法聘请到顶尖的HR人才，这种情况下，如果不考虑组织的实际情况，强行进行人才盘点，可能会导致结果失真。
4、脱离人才现状：在制定人才标准时，不应过于理想化，脱离实际，应根据公司的当前阶段和群体特征来设定合理的人才标准。
5、仅由HR进行盘点：人才盘点不应完全由HR部门独立完成，而应由整个管理层共同参与。HR部门负责整体的盘点工作，而各部门负责人则负责对自己部门的人才进行盘点。
走出人才盘点的误区
人才盘点的源头是人才的标准。在进行人才盘点时，必须首先确定人才的标准。标准可以基于已有的任职资格标准、胜任力模型或素质模型，如果这些标准已经建立，那么使用它们进行盘点将是最佳选择。
如果单位没有这些标准，至少需要在脑海中建立一些定性的标准，例如有冲劲、专业能力、以客户为中心、善于换位思考等，这些标准也是人才标准的一部分。
在确定人才标准后，进行人才盘点，可以用于六大实战场景：
1.进行摸底的总结，了解当前人才队伍的基本情况；
2.对人才进行分类，根据标准将人才分为不同类别；
3.制定人才规划，根据分类结果规划人才的未来发展；
4.人才梯队建设，构建不同层级的人才梯队；
5.空缺岗位的选聘，根据人才标准选拔合适的人才填补空缺岗位；
6.人才的发展，为人才提供培训和发展机会，提升其能力。
人才盘点六大实战场景
02
人才盘点的思路与维度
在日常实践中，人才盘点可以根据不同的分类思路进行：
1.按照范围来划分，人才盘点可以分为全员性盘点和群体性盘点。全员性盘点适用于规模较大的公司，每个员工的信息和数据都会被纳入盘点范围；群体性盘点适用于规模较小的公司，如200人左右的公司，可以根据群体性特征进行盘点，例如对特定岗位上的员工进行盘点，如人力资源岗位上的员工。
2.按照对象进行划分，包括岗位盘点和人才盘点。岗位盘点关注岗位上的员工，如人力资源岗位上的员工，考虑他们的数量、专业度、工作态度等；人才盘点关注特定人才群体，如优秀员工、潜力员工等。
3.从时间维度进行划分，包括过去视角的盘点和未来视角的盘点。过去视角的盘点回顾员工过去的表现和成就；未来视角的盘点预测员工未来的发展潜力和职业规划。
人才盘点的结果可以应用于多个方面，包括人才发展、人才评价等。结果应用的周期和场景可能不同，但无论如何，人才盘点的结果都会影响员工的职业生命周期和资源配置。
例如，如果一个员工的价值观与公司匹配，可以考虑与之建立长期合作关系；如果价值观不匹配，可能只考虑短期合作。对于有潜力的年轻员工，即使当前绩效不佳，也应该给予充分的机会和支持，以释放其潜能。
人才盘点分类思路
人才档案是人才盘点的基础。人才档案应该包含员工的基本信息、工作履历、个性特征、职业形象、潜力测评、学历和专业背景、敬业度和能力评估、家庭成员信息等。信息越全面，对一个人的画像就越全面、科学和精准，这正是大数据的价值所在。
人才档案应包含从员工入职开始至今的所有重要信息，如每年的盘点结果、敬业度评估、绩效考评、学习积分、岗位成熟度、离职风险和自我发展期望等，这些信息应定期更新，以确保档案的时效性和准确性。
人才档案是人才盘点的基础
人才盘点可以分为“软盘”和“硬盘”两个方面：
硬盘指的是可以量化和标准化的信息，主要包括行业工作经验、组织工作经验、学历背景、工作业绩、工作成果、知识积分。
对于这些方面，人力资源部门可以依据人才档案进行盘点，并制定相应的标准化资格线，可以根据这些硬性指标来评估和选拔人才。
软盘指的是无法直接量化的个人特质和能力，主要包括价值观、能力、岗位匹配度、重大事项处理、素质模型、潜能等。
对于软盘方面，通常采用行为锚定评价的方式进行评估，由委员会开展360°反馈，共同对被评价者的行为和能力进行评价和校准。此外，还会进行复盘会议，进一步完善评价结果。
人才盘点软盘和硬盘之分
在进行摸底盘点时，要确保“手中有图，心中有数”。需要对人才和员工的情况有全面的了解，包括数量、质量结构、费用、技能以及人力资本报表，要绘制出人才地图，以直观地展示人才分布和能力结构。
不同时间节点的人才盘点，责任人是不同的。例如，每年的年底和每3月份的盘点，其结果和责任人也会有所不同。在年底盘点中，人力资源部门负责人才规划等方面的工作，这些盘点结果对于人力资源部门来说至关重要，因为它们为未来的人才发展和规划提供了基础。
摸底盘点
不同类型盘点对应时间节点及责任人
人才盘点有6种实战场景，包括摸底总结、人才规划与工作计划、人才分类、岗位人才成熟度/梯队建设、空缺岗位选聘、人才发展与自我发展。
为了更通俗易懂地描述这些场景，可以简化分类：
规划性的盘点：主要用于摸底总结，包括人才三表、人才总揽、人才规划和工作计划，这种盘点通常使用人才九宫格作为载体，通过人才地图查看岗位人才的成熟度。
例行性的盘点：主要用于人才的分类，通过九宫格和人才地图的方式，查看岗位人才的成熟度。
实用性的盘点：主要用于空缺岗位的选聘和人才发展，可以帮助企业更好地选择适合的候选人，并为他们提供发展机会。
人才盘点的6种实战场景
人才盘点成功的因素包括：
清晰的业务策略：首先，企业需要有一个清晰的业务策略，这样人才才能更好地为业务服务，如果业务策略不明确，人才盘点的结果也会模糊不清。
开放的组织文化：一个开放的组织文化有助于内部人才盘点，鼓励员工分享真实的数据和信息，而不是隐藏信息。
人力资源的整合：人力资源不能独立存在，它需要与其它部门和流程整合，与企业的整体战略和运营相协调。
高层的承诺和投入：CEO和各级管理者必须对人才盘点给予充分的承诺和投入，CEO的参与程度和时间投入是衡量其对人才重视程度的关键指标。
人才盘点的成功因素
基于摸底的人才盘点，年底时，必须进行员工队伍总体情况的总结，即员工队伍总体分析，包括对员工数量的总结、结构分析、费用情况、技能评估以及流动性分析、员工的招聘情况、人才的流失率以及淘汰率等各个方面。
基于摸底的人才盘点：员工队伍总体
人才摸底的n个维度
其它参考维度
人效指标也可以作为一个核心逻辑，衡量和管理人力资源的有效性。以下是一些关键的人效指标：
总结和分析这些指标时，应确保数据全面和准确。通过深入分析，发现数据背后的规律和趋势，从而找到提升人力资源管理水平的最佳实践。转化为算法，并利用这些算法不断优化人力资源管理，实现持续进步。
在进行人才分析时，可以采用以下几个维度进行对比：
与目标对比：将实际数据与设定的目标进行对比，评估是否达成预期目标；
与同行对比：通过获取同行业上市公司的相关数据，进行横向对比，了解自身在行业中的位置；
与自身对比：对不同时间段或不同部门的数据进行纵向对比，以了解自身的发展趋势和内部变化；
内部交叉对比：对不同部门、不同群体的数据进行交叉分析，以发现潜在的协同效应或问题。
在对比分析后，需要得出明确的结论，并制定相应的对策和建议，以促进人才管理工作的持续改进和提升。
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