从三中全会看轨道交通企业瓶颈与转型之路

百科 2024-11-02 20:05 湖北

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来源：中大咨询

前言

2024年上半年全国各省的财政收支状况数据显示，仅上海出现“财政盈余”，其余30个省均存在收不抵支的问题，其中超10个省的收支缺口达到2000亿元以上。地方财政紧张直接导致了针对轨道交通的建设投资难以到位、运营补贴意愿不足，轨道交通企业得到的政府财政支持已经日渐式微。

中大咨询结合二十届三中全会的要求，针对轨道交通企业所面临的困境，推出“十五五”前瞻系列研究。本文将从三中全会要求看轨道交通企业瓶颈与转型之路，挖掘企业未来发展的制胜关键，旨在助力企业在“十五五”取得新的突破。

一、一组数据看矛盾

近年来，轨道交通行业已经取得了举世瞩目的成就，运营里程从3173公里增长至11225公里，轨道交通行业的快速发展在推动城市可持续发展、促进社会经济均衡增长等方面发挥了重要作用。

然而，与之相矛盾的是，轨道交通企业的盈利情况却不尽如人意。我们通过一组数据可直观看出：近五年轨道企业利润总额整体呈现波动下降态势、ROE持续走低，各轨道企业净资产的经营变现能力逼近历史低位，由此可见，轨道企业盈利水平在不断下降。

轨道交通运营里程和轨道交通城市数量不断增长

利润总额和净资产收益率均处于下降状态

二、两条路径遇挑战

“十四五”战略期间，轨道交通行业公认 “轨道+物业”、“轨道+产业”的经营模式是实现高质量可持续发展的核心路径，而当前背景下，轨道交通企业面临着两大挑战：“轨道+物业”后继乏力，“轨道+产业”未成规模。

一是“轨道+物业”这一模式已显后继乏力。在土地财政红利消退后，物业开发收益下降，不足以支撑企业发展，同时部分企业出现经营风险问题，威胁到企业的财务安全。

二是“轨道+产业”这一模式仍未达到理想规模。与主动投资相比，轨道企业更倾向于散点式和被动投资，尚未形成产业链上下游的有效联动和集聚效应。面对巨大的资金平衡压力，当前的投资规模和收益规模只能算是“杯水车薪”。因此，“轨道＋产业”作为核心发展路径仍需进一步探讨和优化。

显然，轨道交通企业的两大核心经营路径正面临挑战，在“十五五”即将到来之际，轨道交通企业如何突破困境，认清所面临发展的形势呢？

三、三个困境待突围

过去十年，我国轨道交通企业的发展主要依靠土地财政的支持、轨道交通里程的高速增长以及良好的市场经济环境。而在当前背景下，轨道交通企业却面临着三重困境：政府支持日渐式微、市场环境持续低迷，企业责任有增无减。

一是从政府支持角度来看，近年来线网规划不断缩水、地方财政补贴意愿不足。在土地财政见底、客流量持续走低的大背景下，从中央到地方均对轨道交通建设规划持谨慎态度，预计新一轮线网规划“缩水”将成常态，轨道交通基本进入“存量时代”。同时，地方财政补贴意愿不足，部分城市政策出台多年仍然无法落地。

批复速度缓慢

批复里程缩水

二是从市场环境来看，我国房地产市场整体处于下行状态，商业资源不断贬值。近年来，房地产企业的投资与销售情况均出现大幅下降，民营房企拿地意愿不强，具有国资背景的地铁公司托底土地市场成为常态。同时，受整体经济环境不佳、新线郊区化和市民生活方式改变的影响，传统衍生资源的收入和收益出现明显下滑。

广通商等传统衍生资源的收入和收益出现明显下滑

三是轨道交通企业还需承担更多国企的责任。由于地方政府财政压力持续增大，部分轨道交通企业承担起整合公交，甚至接收盘活各类不良资产的责任，进一步加深加剧了企业的负担和经营风险。

从面临的三大压力来看，轨道交通企业既要克服日渐式微的政府支持以及低迷的市场环境，还要承担更加多的国企责任。轨道交通企业的出路在哪里？

四、四个“热词”受关注

面向“十五五”，传统的发展模式已经很难解决轨道交通企业面临的实际问题。中大咨询认为，尽管轨道交通新发展路径尚未明朗，但能级提升、成本压降、客流深耕和数字经营的行业“热词”已经凸显，应聚焦在这四方面来推动企业换挡升级。

一是能级提升。虽然地方财政压力加剧制约着地方基础设施建设的发展，但是地铁在支撑城市骨架、引领城市发展中仍起着重要的作用，作为“城市群骨架网络支撑者”的定位仍不变。尤其是中心城市的地铁，永远都会是城市的品牌符号名片。未来，地铁企业通过跳出城市边界，在区域网络中发挥更大作用，并提升自身发展能级将是值得思考的方向之一。

各中心城市的地铁集团逐步承担都市圈轨道交通建设功能

案例——广州地铁向服务于跨市的区域联通和融合贯通升级转型

二是成本压降。“百年地铁”也是“百年花销”，当财政支持乏力与土地红利不再，轨道集团需持续精耕细作，做精细化管理。从业务结构上看，随着投资驱动的放缓，业务精简和转型成为必然，组织变革是轨道企业业务转型的必由之路，地铁建设业务可通过存量业务提效、增量业务拓展、冗余人员分流等方式实现降本增效。从成本结构来看，运营业务构成了地铁集团成本的主要部分，其中人工成本是关键的管控环节。企业通过控制用工数量、提高付薪效率，能从减少投入和增加产出两方面实现人力资源效能提升。

不同里程代表城市轨道交通企业运营成本结构

案例——某大湾区地铁和某西南地铁岗位融合

三是客流深耕。从长远来看，轨道交通企业的发展前景与所在城市的发展态势及企业自身的成长能力紧密关联。城市的空间布局、产业动向、人口规模是城市发展的关键。轨道交通企业可以顺应人口和产业的发展趋势，共享城市化进程带来的红利；在经济放缓时期，通过交通引导区域和产业的发展，留住更多的人口与消费。"将客流转化为商流，将商流转化为现金流"正成为轨道交通行业的新趋势。对此，不少地铁企业正积极开发流量资源，布局数字科技产业，利用地铁乘车APP的流量入口优势，打造行业首选的获客平台。

案例——客流深耕先行企业布局增值服务

四是数字经营。轨道交通建设运营以“齐步走”“一盘棋”的操作型管控为主，面对能级提升、成本压降、产业深耕的转型要求，传统管理模式难以应对。市场化、多元化业务管理都要依托数字赋能，而目前大部分地铁企业对各业务板块的经营数据大多停留在纸质、手工、静态的收集和分析，对于企业经营发展的全貌缺少实时、动态、智能的数据归集和分析工具。不同于地铁的智慧化，数字地铁不仅是技术升级，更需战略思维：内部，需动态掌握多元业务进展，预控风险；外部，借数字化转型构建运营与商业价值闭环，创新模式，提升效益。

案例——某地铁数字化平台

五、五个要素强内功

中大咨询认为，在通过精细化管理控制成本、提升效率以及业务门类差异化发展的双重趋势下，轨道集团还需强化内功。总结来看，推动轨道企业实现高质量发展有五个关键成功因素：板块化组织架构、数字化管控工具、复合型人才团队、市场化激励机制以及精细化管理意识。

一是板块化组织架构。随着轨道集团多元业务发展，板块化组织形态能最大化盘活资源，逐步形成集团-子集团（事业部）-子公司三级架构形态，实现“集团管总，业务下沉”。

案例——某地铁企业组织架构变革

二是数字化管控工具。面对多制式、多主体、多形态的多元业务发展趋势，集团管控面对着成熟和成长业务都直管、市场和公益业务无差别授权的问题，管理效率相对较低，资源重复配置。面对这一问题，要想实现真正的管理赋能，需要插上具备实时、动态、智能的数据归集和分析工具的“翅膀”，实现真正的业财融合、归因分析与预测分析，这正是管控“最后一公里”关键所在。

三是复合型人才团队。轨道交通企业应以战略目标和实际问题为导向，实施高质量的人才发展规划。通过加强复合型人才队伍的建设，培养综合能力强、具备跨领域知识和技能的人才，为企业多元化业务的发展提供坚实的人才支撑。

四是市场化激励机制。轨道交通企业应持续深化改革，建立与市场紧密相连的薪酬绩效体系，推动用人选人、总额管控、激励体系、高管契约化等管理机制的创新，进而更好地满足业务发展的实际需求。

五是精细化管理意识。在当前经济和城市发展的新形势下，轨道交通企业需建立精细化管理意识、提升精细化管理水平，摒弃“等靠要”的传统思维，发挥“靠自己”的主观能动性。

六、总结

综上，轨道交通企业的“十五五”前瞻发展遵循“12345”分析框架，即一组数据看矛盾：轨道交通行业虽仍高速发展，并取得举世瞩目的成就，但是轨道交通企业的盈利水平却在不断下降。两条路径遇挑战：当前背景下，轨道交通企业的两大核心发展路径面临挑战，“轨道+物业”后继乏力，“轨道+产业”未成规模。三个困境待突围：轨道交通企业正面临着三重困境：政府支持日渐式微、市场环境持续低迷，企业责任有增无减。如何抗住压力实现转型发展是轨道交通企业发展的必答题。

四个“热词”受关注：轨道交通“能级提升、成本压降、客流深耕和数字经营”的行业“热词”已经凸显，应聚焦在这四方面来推动企业换挡升级。五个要素强内功：在企业效率提升需求迫切与多元化业务蓬勃发展的双重趋势下，轨道交通企业必须深化内功修炼。具体而言，企业需构建板块化的组织架构以优化资源配置、运用数字化管控工具为管理注入新动能、强化人才梯队建设以支撑可持续发展、建立市场化的激励机制以激发团队活力、提升全员的精细化管理意识。唯有扎实解决实际问题，方能在困境中拨开迷雾、在竞争中做优做强，实现转型升级和长远发展，成就“百年地铁”。

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