好消息！
福州市第二总医院妇幼保健院
输血科开科了！
开科便是“顶配”！
大大提升了急危重症的救治能力
这一妇儿诊疗服务的“升级”
正是得益于——
“大科制”管理制度
通过“大科制”，原本互相独立的三家医院，即福州市第二医院、福建省福州神经精神病防治院、福州市妇幼保健院，在临床上不分“你我他”，而是成为“我们总医院”，成员医院可以平移总医院资源。至此，福州市第二总医院已有17个科室，陆续实行“大科制”管理制度。
外地患者实现当天就诊检查当天回家；神经精神病防治院首次确诊罕见神经元包涵体病……该制度推行一年多来，总医院快步融合，不断刷出新成绩，让优质医疗服务更可及。
在大科制管理下，三家医院的疑难复杂影像都可以在这里得到解决。
“大科制”诞生于总医院的组建。2023年5月15日，福州市第二医院整合福建省福州神经精神病防治院、福州市妇幼保健院组建“福州市第二总医院”。
三个医院
有着不同的文化理念和工作氛围
如何融合统一
共同提升？
没有可借鉴的经验，福州市第二总医院“摸着石头过河”，踏上探索之路，于当年6月便按“先妇幼、后精神”原则，集体研究制定《总医院与妇幼保健院科室融合发展实施方案》，开创性推行“大科制”管理模式。
何谓“大科制”？
福州市第二总医院医务部主任刘少强介绍，是指总医院和成员医院间医疗资源的横向整合，即通过医疗资源的同质化扩容辐射、优化组合同类科室，采用统一管理的方式以提供更高效、更优质的医疗管理模式。
“这一创新的医疗管理模式，如同一只无形的手，拉紧了总医院与成员医院。”刘少强介绍。
检验科是“首吃螃蟹”的科室之一。实行“大科制”管理后，由总医院统一管理，在资源、人员、绩效等多方面实现统一融合。有效整合后，检验科仪器设备被重新分配，PCR检测室、微生物检测室共同使用。
“规模化、集约化的管理促进了业务增长，提升了服务效能，降低了耗材成本。”检验科大科主任许少涵介绍。
“特别是随着人员交流壁垒打破，总医院与成员医院间的界限在无形中消融。”刘少强介绍，实行“大科制”后，总医院将通过派驻专家不断把先进的科室管理模式平移植入成员医院相关科室，而成员医院人员到总医院进行培训、轮转，利用总医院医疗平台进行标准化培养，提升业务能力，最终实现患者在成员医院即可享受到与总医院同质化的医疗服务。
第一批“大科制”实践成功后，去年放射科、心电诊断科、皮肤科、体检科、眼科、耳鼻咽喉科、麻醉科等12个科室也相继加入。截至10月，“大科制”持续发力，进入到“后精神”阶段。据统计，包括神经精神病防治院的神经内科、神经外科、康复医学科在内，目前已有17个科室实行“大科制”管理，为总医院的发展注入了新活力。
福州市第二总医院神经内科赵耀在福建省福州神经精神病防治院病房内查房。
“‘大科制’不是1+1＝2，而是通过提高学科发展站位，探索医疗优势互补、差异化发展，从而实现1+1≥3乃至4。”刘少强介绍，“ 大科制”管理模式实施一年多来，不断刷新着总医院的成绩。
拿输血科来说，市妇幼保健院本没有这个科室。过去，孕产妇出现急危重症要用血，需要紧急调血，流程复杂，往往需要超过半小时，不利于急救。实行“大科制”后，总医院平移资源，在妇幼建起输血科，不仅派人员支援，而且抽调妇幼人员到总医院学习。同样的，有了“大科制”铺路，妇幼ICU从无到有，于今年4月正式开科，总医院各科抽调人员组成重症团队派驻，二线带一线，培养起一支ICU团队，为重症患者提供集中监护和治疗。
当然
总医院并非单向的输出灌溉者
借助两家成员医院的
专科优势、硬件条件
总医院也在进一步实现降本增效
促进薄弱环节改善与提升
比如影像科实现“大科制”管理后，影像检查资源实现共享，减少了患者排长队。过去到塔亭院区做磁共振检查最多要等一周，现在，患者可以通过医院接驳车到妇幼保健院检查，只要15分钟车程，就能实现当天就医当天就能检查完毕。据统计，现在塔亭院区患者做磁共振当天能完成的占30%，两天50%，三天20%，大大缩短等候时间。刘少强介绍，这对于外地患者特别友好，实现当天就诊检查，当天回家。
检验科第一批实行大科制，资源得到充分利用。
同样的，过去总医院由于缺乏场地，病理科发展受限，一些分子生物学诊断只能外送第三方，不仅耗时长，而且成本高。而如今“大科制”管理后，利用妇幼保健院场地突破空间限制，拓展分子实验室，促进了病理科发展。此外，“大科制”下，体检科开通了两院双通道体检，解决了妇幼保健院妇幼体检项目不能使用医保卡的问题，真正做到了便民。
值得一提的是
“大科制”如同一把钥匙
打开了诊疗水平提升的大门
今年8月，总医院神经内科第二批派驻神经精神病防治院的陈仲副主任和神经精神病防治院张俊副主任带领融合团队攻坚克难，确诊了一例罕见神经元包涵体病，这是神经精神病防治院首次确诊该类病例，填补此类疾病诊疗领域的空白。
“大科主任如同指挥官，统筹人员的融合，总医院定期轮派骨干力量支援，共同推动医疗技术的进步，为更多患者带去健康与希望。”刘少强说。
如今，发挥“大科制”管理优势，医疗集团内优势学科强强合作，全省首个多学科神经调控中心筹建工作紧锣密鼓地进行中，建成后将为癫痫、成瘾症、精神心理障碍、顽固性疼痛以及神经系统受损的患者带来福音。
福州市第二总医院康复科郑军凡在福建省福州神经精神病防治院为病人做康复治疗。
改革向来是披荆斩棘的征途，“大科制”的推进亦不例外。推进过程中的堵点、难点，不断考验着总医院里每一位决策者、参与者的智慧与决心。
作为医务部主任，刘少强是这场改革的亲历者，深知融合的复杂与微妙。
“不同医院、独立法人，长期不同文化碰撞、理念差异，如同一道道无形的墙，横亘在改革的前路。”刘少强举例说，拿跨医院的人员调配来说，总医院和成员医院的工作强度和工作环境有明显差别。起初，成员医院的医技人员并不愿意到总医院工作。面对这个难题，他带领总医院医务部与财务部、组织人事部等多个部门以及成员医院积极沟通协调，通过梳理清楚工作量的统计方法，比如工作量不受工作地点的影响、同样工作量给予同样绩效和奖金等，最终妥善解决人员调配问题，也为后续的改革奠定了坚实的基础。
在改革的洪流中，感人的故事也层出不穷。麻醉科实行“大科制”后，总医院麻醉科主任陈晓梅担任大科主任，一边负责成员医院麻醉团队的培养，一边派驻骨干驰援。当成员医院面临高难度手术时，她不计付出地两头奔波，坐镇帮扶。她成了联结两家医院的纽带，也见证了成员医院技术水平的飞跃。
在医院层面，相关部门迅速建立起了“大科制”的长效管理机制，为科室提供相对标准化的行为依据，促进科室快速融合，助力总医院建设总体目标达成。
展望未来，刘少强主任表示，总医院将进一步总结“大科制”管理模式和成果经验，适时将经验做法进行推广，为其他区域总医院建设的探索实践提供可复制可借鉴的案例。
今年4月，市妇幼保健院重症医学科开科。
据统计，“大科制”实施以来，妇幼保健院医疗卫生服务量增长迅速，从2022年6月至2023年5月与2023年6月至2024年5月的数据对比来看，门急诊人次数同比增长17.08%，住院量同比增长84.30%，床位使用率同比增长87.18%，住院手术量同比增长55.68%，四级手术量同比增长153.40%，微创手术量同比增长115.36%。
成员医院长期面临卫生人才引进难的问题，但自从“大科制”实施以来，依托总医院的品牌和口碑开展统一招聘，对人才的吸引力显著提升，也能用得好、留得住这些人才。
主办 福州市卫生健康委员会
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来源 福州晚报
编辑 陈嘉尉
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