创立赵一鸣零食之前，赵定已在炒货行业摸爬滚打了10多年，他带着老乡四处开炒货店，从自己老家安徽芜湖一路开到浙江、湖南、江西，他始终在一线冲锋，从打拼中积累了许多实战经验。
2019年，赵定决定创立赵一鸣零食——一家主打量贩零食的连锁品牌，目前门店数已超5500家。2023年2月，赵一鸣零食完成1.5亿元的A轮融资，成为同行眼中备受瞩目的存在。
2023年11月，零食很忙与赵一鸣零食实施战略合并，共同成立鸣鸣很忙集团。7个月后，鸣鸣很忙集团成为中国零食连锁行业首个突破万店的品牌。
在这个里程碑式的节点，赵一鸣零食内部没有举行相关庆祝活动。官宣当天，公司仍按部就班地开展日常工作。
6月13日，宣布破万店的隔天，赵定按照原有计划前往山东市场调研，此行是为了考察山东市场发展中碰到的实际问题，他想通过深入一线调研加盟商门店，寻找公司的短板。
他告诉《中国企业家》，在赵一鸣零食内部，从过去到现在一直信奉的一句话是——“一线有神明”，即所有问题都会在一线暴露出来。
有投资赵一鸣零食的投资人告诉《中国企业家》，当初之所以选择赵一鸣零食，是因为它是一家完全从县城成长起来的企业。此外，创始人赵定长期在零食行业的背景、经验也是决定因素之一。
谈及这次破万店，赵定很平静地说，相较于万店，内部会更关注单店日均销售额，以及门店租售比等细节数据。
销售业绩好的店要知道好在哪里，有问题的店更要去一线寻找问题，同行或者其他优秀的案例也要看，通过各种细节才能把短板慢慢补起来。
一个必须承认的事实是，零食量贩行业虽是一个快速崛起的新赛道，竞争却格外残酷——头部品牌快速扩张，品牌之间也在开启兼并收购。
公开报道显示，除了鸣鸣很忙外，万辰集团也整合了旗下陆小馋、吖滴吖滴、好想来、来优品四大品牌，统一合并为“好想来”，爱零食也陆续收购了胡卫红、恐龙和泰迪、零食泡泡零食品牌；零食仓也战略整合了广东连锁零食么么。
华泰证券在研报中指出，2023年，零食量贩行业年实现高速增长，全行业门店数超2万家，该阶段为区域龙头竞赛阶段，极致的单店模型、充足的资金储备及区域供应链强化为核心竞争要素；
预计2024年全行业门店远期空间可达6万家，效率、全链路管理运营能力是公司的关键竞争力。
但谈及目前零食集合店的竞争态势，赵定认为，行业竞争远没有达到白热化的地步。
“行业太卷，都有些卷不动了，所以才会出现一些非常规的竞争手段，大家才会认为行业竞争非常激烈，可这些都只是暂时的。”
赵定表示，“现在才刚走到下一个阶段的开端。未来，当大家开始卷新技术、卷新能力时，那才是竞争最激烈的时候。”
芜湖素有“炒货之都”的美誉。
2008年，家里做炒货生意的赵定，开始带着老乡去安徽省外开“傻子瓜子”炒货店，他们以每年新开四五十家炒货店的速度，一路从浙江、江西开到了湖南。
2014年，当这群芜湖人计划在湖南开更多炒货店时，为首的赵定突然意识到，市场变了。
彼时的湖南，传统散称炒货的市场占比一直在缩水，相较于炒货店，这里是来伊份、良品铺子等为首的休闲零食连锁门店的天下。
而新旧业态交替的背后，本质上是消费者零食消费习惯的变迁。赵定观察发现，过去大家吃瓜子等炒货，主要集中在过年、过节，但现在吃零食的习惯存在日常生活中，且对品类、品质的要求也在趋向多样化。
比如，早期零食多集中在花生、瓜子、坚果，接下来出现了一批国外的舶来品如巧克力、糖果。后来就有诸如猪肉脯、凤爪等产品，且围绕一个产品衍生出了更多的品类。
过去他们这批炒货人开出的二三十平方米的小店，承载不了如此多样的零食品类。
他决定把握住这个迎面而来的机会。2015年，赵定开出了第一家零食集合店，面积有130多平方米。“第一家店误打误撞开出来后，生意也达预期，之后我就决定正式在这个行业扎根。”赵定回忆道。
可单店的成功，并未如预期那般成功复制在后续过来加盟的老乡身上。时至今日，赵定再回忆起早期经历也承认，虽然带着许多老乡出来开店打拼，但遗憾的是，没有让老乡们通过加盟赚到钱，“某种程度上，这个阶段的生意是以失败告终了”。
但他也并非一无所获。这段经历让赵定意识到，影响线下零食连锁业的最大因素：一是选址；二是加盟店能否赚到钱。
其中，选址是决定线下零食门店生死的因素。从进入炒货零食行业开始，赵定做得最多的工作就是选址——给自己的店选址，也帮老乡选址。
他发现，无论零售行业还是餐饮行业，许多人一谈到选址，第一反应就是要找一个便宜的铺子，这种思路是选址中的最大误区。
“选址不能只看租金是否便宜。这个铺位该多少钱拿下，千万不要自己觉得行就行，必须通过一线走访，看看左右5家门店的租金到底多少，最后再以合适价格拿下店铺。合理是唯一指标。”
赵定解释道，“其次，也要看周边业态，例如目标铺位隔壁是一家蜜雪冰城，那我们就要尽可能地去了解这家蜜雪冰城店的销售额，在整个蜜雪冰城加盟商体系中的水平，这也可以辅助我们判断这个铺位未来的销售效果。”
除了选址外，过去跟着自己开店的许多老乡没赚到钱这件事，也始终萦绕在赵定心头。“加盟商赚不到钱，是那段时间我的生意没做起来的原因。首先要让加盟商赚到钱，这才是所有生意模式成功的基础。”赵定反思道。
这些早年间的实战经验，直到现在也在影响着赵一鸣零食。
2019年，休闲零食市场发展进入快车道，中商产业研究院在《2019年中国零食行业市场发展现状及发展趋势分析》中指出：
零食行业市场竞争呈现出“3+2”的模式（三只松鼠、良品铺子、百草味领先，来伊份、盐津铺子跟随），同时呈现线上线下全渠道融合等趋势，2020年零食行业总产值规模接近3万亿元。
也是这一年，赵定决定重新打造一个聚焦于线下的零食集合店品牌。彼时，在线下已出现了零食集合店品牌门店，比如，成立于2010年的零食品牌老婆大人、2017年成立的零食很忙。
思来想去，赵定决定新品牌就用自己儿子的名字——赵一鸣来命名，意味着像对待自己的儿子一样去做品牌。2019年1月，赵一鸣零食首家直营店落地。
这一次，赵定更冷静沉着了。他带着团队用了快2年时间来打磨单店模型，将每个月的单店销售额从行业最高的30万元/月，拉升到了45万元/月。
销售额的提升源于对一系列细节的打磨。公司内部凝结了四个关键词：产品多、价格低、更新快、体验好。在这基础上，继续去思考店型、货架设计、商品定价、选址等实际细节。
过程中，团队也形成了初期遵循的“选人选址模式”为核心的方法论：谁来开，开在哪。
赵定解释称，该模式的第一步是先选人，选到好的加盟商，因为不是所有加盟商都能把店开好。
据此，赵一鸣零食对加盟商提出了三个要求：
第一，要全身心投入，必须由加盟商自己亲自负责运营，杜绝投资客式的加盟商。甚至在刚起步的阶段，赵一鸣零食也不欢迎两人以上的合伙投资，尽力避免因闹矛盾等原因影响经营的情况。
第二，要有风险认知能力，即有做生意的经验，投资金需由自有资金和借贷款两部分组成，并形成一定的平衡。
第三，要有共同的价值观。赵定解释称，赵一鸣零食给消费者带来的四个关键价值是产品多、价格低、更新快、体验好。
落实到门店就是要做好陈列、服务、卫生、报货这几件基础的事情，所以会要求加盟商必须在门店考虑如何上货、打标签，看周边竞品，这些细节的事情，他都必须去主动了解，要对零售有认识，有共同的价值观。
甚至，赵一鸣零食还要求他们亲自到一线跑市场。加盟商需要至少调研20家以上在营业的赵一鸣零食门店，写“观后感”。
“我在面谈时也会问他们，比如某家门店你看完后，店长叫什么名字，每月的工资是多少，这个店每月的销售额大概是多少等。”
赵定表示，“我们对所有已开门店的加盟商都打过招呼，不能告诉前来咨询人这些细节信息，因此想加盟的人必须自己去蹲点数人头、看客单价。经历了这些他也会知道这不是容易的生意。”
尽管赵一鸣零食店从2019年就开始接触加盟商，但前期繁琐的筛选条件，直接劝退了许多人。
赵定回忆道，早期打进来100个电话，最后真正落地开店的加盟商最终只有一家，且被选中的加盟商，赵一鸣零食只发开店资格，参加完6个月的培训后，才被允许开店。
这也导致了赵一鸣零食前期拓店速度较为缓慢。2019年到2022年年初，3年时间里，赵一鸣零食只开出了约80家店，其中还包括20家直营门店。
而品牌的前100个加盟商，都是赵定亲自面试后招过来的。他认为，前期的慢速是为后期的快速铺路。
2019年，赵定还做了一件重要的事情，他剔除了公司内部所有的亲戚。这使得赵一鸣零食从一个家庭式的作坊，正式向一家现代化的公司迈进。
2022年，赵一鸣零食提速拓店。门店数从83家增长至700家，2023年一年内发展到了3000家，截至目前，赵一鸣零食门店数已超过5500家。“打磨好了单店模型后，再提速就是一个自然而然的过程了。”赵定说。
当赵一鸣零食在“狂飙”时，零食量贩行业也进入野蛮生长时代，竞对之间拼低价、抢铺位、夺加盟商的事件陆续爆发，无序竞争在行业弥散开来。
但2023年11月，一件出乎行业意料的事件发生了，赵一鸣零食宣布与零食很忙战略合并，这两位曾经的老对手最终走到了一起。
谈及合并，赵定很坦诚地说，行业竞争激烈，加盟商天天跟着品牌“打仗”，对他们的内耗是非常大的，这是促使两品牌选择最终走到一起的直接原因。
另一原因是，这种恶性竞争也伤害到了二人的友谊。事实上，赵定和零食很忙创始人晏周是相识很久的老友。
赵定在开傻子瓜子炒货店时就和晏周熟识，二人经常聊一些行业话题。那期间，赵定就认为晏周是有创业思维的人，某种程度上，也是受到对方启发，赵定才决定去围绕商业模式进行一次全新的创业。
“2019年之前，我虽然在开店，但更像是一个倒买倒卖的行为。2019年我创立赵一鸣零食后，是真正想解决一个社会问题，这个阶段我才算正式开始创业了。”赵定告诉《中国企业家》，在零售创业这件事上，自己与晏周同频，他是对自己影响最大的人之一。
2024年6月12日，合并后的鸣鸣很忙集团成为零食连锁行业首个突破万店的品牌。
谈及破万店，赵定表示，零食集合店能够破万店，首先是基于其行业属性，它成长于下沉市场；其次，零食集合店通过与生产商直采，极大缩减了流通环节，相较于商超而言周转效率更高。
万店之后，品牌在采购端的议价权将再次提升，在定价方面也有更多调整空间，而周转的效率提升后，在品质方面，也有了更多提升空间。
这两年，关于赵一鸣零食降本增效的案例，市场上流传着两个故事：其一是，赵一鸣零食的差旅标准始终与最初创业时期维持一致，这条规定对所有员工一视同仁，也包括赵定。
其二是，此前零食品牌常使用彩色印刷的纸箱来配送商品，但赵一鸣零食从合作初期就建议零食品牌将包装纸箱改为黑白印刷，这样每个纸箱能节省1～2元。
记者向赵定提起这两个故事时，他解释道：这不能直接被定义为是一个好习惯或者坏习惯。这就像蚂蚁下雨要搬家一样，“在每一个环节抠1块钱”的能力是一家零售公司在这个行业生存下去的基本能力。
他还提到，零售界的许多优秀公司，如奥乐齐、山姆等，对成本的把控、对商品品质的极致要求，以及便利店品牌7-Eleven始终随着消费者需求发生变化的内核，拼多多作为一家平台型企业的高效，一直是赵一鸣零食这些年在效仿和学习的。
比如，赵一鸣零食内部了解到山姆与中国小型工厂的合作方式后，也逐步改变了与小工厂的合作方式。
“之前我们准备与一家专门生产猫耳朵的工厂合作，但发现工厂存在品控不稳定问题，如果是过去，我们会直接拒绝与其合作。
但现在，我们会为它提供时间和金钱帮助，帮它找第三方公司进行员工培训和设备优化，给小工厂时间去成长。”赵定表示。
如今，站在万店里程碑的节点上，面对着瞬息万变的行业环境，赵定对未来也有了更多的思考。他仍想做更多提升赵一鸣零食组织效率的事情。
而随着门店逐步扩大后，他也有了一些焦虑，害怕从县城成长起来的赵一鸣零食在不知不觉中就得上了大公司病，担心过去一天就解决的问题，会因组织的变大而反应迟缓；也忧虑高管脱离一线后，不知道往哪里努力。
现在，他陆续给这些焦虑找到了一些解决方案：多去看实际的问题，多带着高管跑一线，每个季度组织内部经理级以上的人员到一线培训等。
“零售其实很简单，就是干实事，提出问题，解决问题。”赵定说，“无关乎规模，赵一鸣零食现在仍处在一个创业的环境里。”
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