假如我是星巴克中国CEO

开个玩笑，我当然永远都不可能成为星巴克中国的CEO。

然而，这并不妨碍我尝试以星巴克中国CEO的视角，去深思一些关乎公司战略层面的议题。

星巴克当前的发展之路可谓荆棘密布，挑战重重。

最新的第四财季显示，星巴克全球同店销售额下降7%，实际降幅达到分析师预期的3.48%的两倍，公司也直接宣布暂缓发布2025财年业绩指引。

正因如此，星巴克近期再度迎来了CEO的更迭。值得注意的是，前任印度裔CEO纳思瀚的任期尚不足两年，他上任之初所公布的三年宏伟蓝图甚至还未及实现便已戛然而止。

星巴克中国同样面临着前所未有的巨大挑战。最新季报中，同店销售额惨遭14%的大幅下滑，可比交易量也下降了6%。回溯至2023年，星巴克在中国的销售额已被瑞幸咖啡所超越；早在2022年4月底，门店数量也已被瑞幸后来居上。

面对如此困境，我若身为星巴克中国CEO，或将祭出三大关键“法宝”：①效仿百胜中国的“高度自治”模式；②推进下沉市场和加盟策略；③实施降价举措。

具体来看，高度自治模式是后续开展加盟和降价策略的基石，而下沉市场的拓展必须与加盟策略相辅相成，降价则是推动下沉市场加盟的重要配套措施。

2016年9月初，百胜餐饮集团宣布与蚂蚁金融服务集团、春华资本集团与达成协议，后二者共同向百胜中国投资4.6亿美元，且该投资将与百胜中国分拆上市同步进行。

当年10月31日，百胜中国正式从全球餐饮巨头Yum! Brands（百胜餐饮集团）中剥离而出，依据特许加盟协议，一跃成为百胜餐饮集团旗下规模最大的特许加盟商。

紧接着，在11月1日，百胜中国荣耀登陆纽约证券交易所，实现了独立上市的历史性跨越。到了2020年，百胜中国更是乘胜追击，在香港交易所成功完成二次上市。

值得一提的是，得益于一系列机缘巧合与历史机遇，百胜中国团队事实上早已获得了高度自主的运营决策权。

也正是这份独立性，促使百胜中国尤其是其主力品牌肯德基，在众多外资餐饮企业中脱颖而出，本土化策略执行出色，业绩表现也尤为耀眼。

这一连串的成功，不仅深刻改变了中国餐饮市场的格局，更为百胜品牌总部带来了前所未有的高额回报。

现如今的星巴克，或许对中国年轻人到底喜欢什么、追捧什么并不陌生。

然而由于其庞大的体量，星巴克在应对市场变化时，往往显得不如中小公司般灵活。中小公司一旦发现具有潜力的创意，往往能在一两周内迅速推进项目落地。

相比之下，星巴克这样的行业巨头，其决策流程更冗长，协作网络也更错综复杂，这无疑增加了品牌快速响应市场需求的难度。

从新任明星CEO布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）的公开资料来看，这位在塔可钟、Chipotle Mexican Grill等知名企业创下业绩增长传奇的消费行业明星经理人，似乎并未展现出对中国市场有特别深入的了解和丰富的经验。

如果星巴克中国也能独立运营，甚至独立上市，或许其决策灵活性可以大幅提升，从而在面对诸如价格战等市场挑战时，能展现出更高的耐受力与应对策略的多样性。

特别关键的是，星巴克中国将有机会吸纳重要的外部资本力量，有了这些资本的助力，不仅能够有效缓解资金压力，更能获取来自不同领域的丰富资源与战略支持。

在这方面，百胜中国与麦当劳中国的过往经历，无疑提供了宝贵的借鉴与启示。

2022年，在星巴克全球投资者交流会上，星巴克豪迈地宣布：未来在中国市场，每9小时将开设一家新店，旨在到2025年，星巴克中国门店总数突破9000家大关。

但现实情况似乎并未如预期般乐观。按照当前的发展趋势，星巴克中国与其竞争对手瑞幸咖啡间的门店数量差距，反而有可能持续扩大。

我们认为这其中有个重要原因，即星巴克自2017年起，就全部采用了成本更高的直营模式，而在中国市场，要想实现万店和真正的下沉，离开加盟或合营的机制是难以想象的。

钱和资源，都很重要。

事实上，中国丰富多元的地域差异，为星巴克提供了新的发展空间与展现舞台。

公开数据显示，截至2024年第一季度，全中国共有3000个县级以上（含县级）的城市，而星巴克仅涉足其中的857个，这意味着中国尚有2/3的县级市尚未出现星巴克的身影。

而当前的下沉市场，与星巴克1999年初入中国时的一线市场颇为相似，那里最稀缺的正是星巴克所倡导的“第三空间”概念。

其实，打造“第三空间”并非易事，它要求经营面积适宜、装修格调高雅、盈利能力稳健以及品牌影响力强大，这些要素缺一不可。在这方面，相较于瑞幸、库迪等竞争对手，星巴克显然拥有更显著的优势。

比如星巴克在下沉市场的品牌影响力不容小觑，部分商业体为了吸引其入驻，甚至不惜提供租金补贴，足见其对星巴克品牌的重视与期待。

此外，星巴克多年精心构建的供应链体系与数字化运营能力，为其设定了坚实的“下限”，确保了每一家门店都能维持高标准的基本运营水准，这是其能够在广阔市场中稳健前行的坚实基石。

面对当前中国大陆市场普遍出现的消费降级现象，众多本土餐饮品牌如瑞幸等，纷纷掀起或卷入咖啡价格战，而星巴克这位行业老大哥的管理层，从上至下始终保持一致，对外传达出“坚决绝不卷入价格战”的立场。

在我们看来，这一态度颇似孔乙己难以割舍的长衫，虽有其坚持与骄傲，却也映射出某种与现实脱节的固执。

现实是严峻的，受经济压力影响，如今的中国市场消费者对产品价格愈发敏感，价格因素在其消费决策中的权重不断上升。

更棘手的是，星巴克在中国市场的品牌溢价与空间体验溢价正逐渐减弱，这无疑对品牌在市场的地位构成了双重挑战。

因此，请大胆的降级吧，让星巴克在中国和美国市场一样，回归一杯日常咖啡的本质，成为支撑打工人的“燃料”。

星巴克中国的管理层曾多次强调，他们将通过持续创新高端产品与独特体验来实现业绩增长，而非依赖牺牲经营利润率来换取销售额的提升。

然而，餐饮业的成本结构特性往往意味着，销售额的微小变动都可能对利润产生显著影响。如果过度执着于保持利润率，可能会导致最终既无销售额也无利润的尴尬局面。

当前的中国咖啡市场，正处于激烈竞争的关键时期，各大品牌都在奋力争夺中国消费者的第一口“现制咖啡”。

值得注意的是，根据瑞幸2024年中期财报，尽管其营收实现了38%的同比增长，达到146.8亿元，但净利润大幅下滑了49.6%，仅为7.88亿元，净利润率也从14.70%骤降至5.37%。

这表明瑞幸在追求营收增长的同时，面临着利润空间被严重压缩的压力。

因此，我们有理由相信，如果星巴克能够大胆采取降价策略，或将对瑞幸构成更大的压力与挑战。

而且，如果星巴克中国能够实现独立运营，那么短期的业绩波动对上市主体的整体影响将相对有限，这无疑为星巴克提供了放手一搏的契机。

“社区温馨”“高品质的手工咖啡”“良好的客户沟通关系”“良好的门店伙伴关系”，这些非常fancy的词语或许在美国市场有效，但一定救不了中国市场。

自1999年踏入中国这片热土以来，星巴克一直稳坐业界标杆的宝座，引领着咖啡文化的潮流。然而，时移世易，星巴克中国如今已置身于一场全新的竞争洪流之中。

面对这一挑战，星巴克中国亟须调整策略，效仿百胜中国等成功企业的运营模式，考虑降价策略，并积极探索下沉市场和加盟模式。而且，这些举措已不再是可选项，而是刻不容缓的必答题。