75%的创始人老了，这事越来越紧迫

我们看一下中国百强企业创始人的年龄数字（下图），会发现创始人的出生年份平均值是50年代末期，超过四分之一的创始人年龄在70岁及以上。另外，当前仍担任1号位、实控人，或者CEO的创始人平均年龄是61岁。这几个数字告诉我们传承的紧迫性，接班人的遴选和培养势在必行。所以，我们要未雨绸缪。（编者注：据东方财富Choice数据显示，截至2022年，A股4000多家上市公司董事长的平均年龄约55岁，其中50岁～59岁的董事长占比过半，60岁以上的董事长也有近千人之多。）

当下很多企业的创始人、董事长和职业经理人关注一个课题——家族企业传承，今天我就“基业长青：探寻中国家族企业传承的成功之道”这个话题，跟大家作一些分享和探讨。

01

什么是成功的传承？

传承不仅是权力棒交接

对于很多企业家而言，这是硬币的两面：一面是权力，权力的传承是很重要的一面，无论是控制权，还是所有权；另一面是义务，也就是如何守护家族和企业长期的利益来践行企业的核心价值观和使命。我们认为，中国企业和企业家的传承，权力和义务缺一不可。

我们看一些百年老店（上图），比如德国的博世，创始人在遗嘱中提出三点：确保持久的创业自由；与博世家族保持联系；通过股息支持慈善和社会事业。有着160多年历史的北欧瓦伦堡家族，也谈到三个最重要的原则：如何长期致力于瑞典；如何去注重创新与未来；如何保持财务的审慎。因此，传承不仅是简单的权力棒交接，更多的是一个企业核心价值观的守护和不断践行。

02

传承给谁？

传承的三种模式与三点原则

传承有三种不同模式。第一种模式：自己的儿子或者女儿，就是以家族的成员作为传承对象；第二种模式：内生领袖，就是内部的职业经理人，在企业一般工作15年、20年，甚至更多的时间，陪伴一代走过很多艰难的历程；第三种模式：空降兵，就是外聘的职业经理人。

我们通过对中美企业传承的研究，会发现很多共性。从第一代到第二代传承的特点看，约有85%以上的比例都是内生模式，外聘职业经理人是10%多，不超过15%。当然，有些微样的不同，美国第一代、第二代家族成员传承占了绝大部分比例，超过三分之二。那么从传承多代的角度看，因为中国改革开放40多年，大部分以一代到二代的传承为主，我们看美国、欧洲、东南亚一些国家企业的传承，他们呈现传承多代的特点。家族成员在多代传承之后，内生培养模式的比例逐步上升，而外聘职业经理人的模式比例趋向变小，只有10%左右，一般在企业遇到重大变革或者危机的时候才会选择空降兵。

传承应遵循三点原则。第一，坚持任人唯贤，并不拘泥于单一的传承模式。以日本或东南亚为例，传承给嫡长子的模式是一个主轴，但在传承的过程中，如果某一代嫡长子没有能力和意愿继承，那么就由养子传承，但到下一代又有可能返回到嫡长子的传承模式。所以，“任人唯贤”本质上不是仅看家族的成员，还要看待内部的职业经理人，就是内生领袖。第二，实现可进可退。这更多的是针对家族成员。“可进”是指家族成员进一步掌控管理权、经营权，而不仅仅控制权，进一步掌舵；“可退”是指经营权交给了内生的职业经理人，而家族成员在控制权上扮演一个合格的股东，甚至以防守的角色发挥更重要的作用。第三，打造泛家族群体。“泛家族群体”这个词可以理解为异姓血缘的家族，即家族成员和一些老臣子。每一代10—15年形成3-5人、5-7人团队，打造异性血缘泛家族群体，对企业长期价值进行守护。因此，我们家族企业在传承人选上应该“兼容并包”。

03

如何传承？

传承的四大支柱

传承是一个永恒的课题，不仅包括点状的“选”领袖，更需要在过程中持续地“建”机制。“建”什么样的机制？我们帮助企业打造成为百年老店，这个百年老店房子的房顶是什么？就是使命、愿景和价值观，也就是如何让每一代发挥企业家精神，发挥主观能动性。

那么，“建”机制需要四个支柱。第一个支柱，公司治理。如何理解权力，尤其是三权的分布。当下董事长集三权于于一身，那未来三权在哪边落位？第二个支柱，集团中心，或者叫组织管控。从CEO往下看，不同的板块，不同的国家区域，如何更好地收放自如？第三个支柱，领袖锻造。就是人才梯队，如何锻造家族的成员？如何锻造内生的领袖？第四个支柱，激励牵引。就是一种闭环，如何对管理层做激励？如何对治理层、泛家族成员做激励？如何让激励形成一种闭环？所以，打造一个百年老店是一个系统工程。

支柱一：公司治理。

我们可以看华为与博世两种不同的公司治理模式（上图）。博世的模式是让有德之人管有才之人。通过三权分立、上下两层的切割，让有德之人每过15、20年能够冒出来，管住有才之人。华为的模式是让有才之人成为有德之人。这因为两个国家的土壤不一样，德国的土壤30—40年的时间足够让一些领袖冒出来，华为企业本身的时间不过30年，所以华为更多的是让有才之人尽可能地往有德之人转化。博世是一家有着137年历史的企业，历经六任CEO、五次传承，他们以研发的高投入、产品的高标准闻名于世，而且始终积极回馈社会，不断把收益和社会做链接，从小我走向大我。因此，博世这家企业治理层面做了很多深度的思考。

中国的民营企业基本上都是三权合一——企业创始人即董事长集三权于一身，也有很多的社会公众企业将三权分离——经营权分离，即股东和职业经理人是鲜明的两层。当然，这两种方式各有利弊，有没有一种模式能够兼顾两者之长呢？博世对此有过深度的思考，通过三权分立让工业信托掌握控制权，让基金会掌握收益权，让职业经理人掌握所有权。博世工业信托1%的股权，93%的控制权，里面都是有德之人，由少数几个人即每一代的老臣子护法，把守护价值的角色发挥到极致。博世基金会更多的是所谓的收益权，拥有92%的股权，但没有控制权，是博世和社会链接的载体。下边是经营权，即有才之人，拥有不受股东利益左右的完整经营权，以确保经营，保证企业长远利益。在这种独特的股权结构下，企业三权分立帮助企业关注长远目标、守住经营底线、践行社会责任。

博世三权分立的形成不是一蹴而就的。博世从1886年创立开始就在思考基业长青的问题。老博世出身于一个车间主任，经历过一战，痛恨战争，希望投身于社会，投身于慈善。早期的艰苦历程，塑造了创始人坚持财务独立的审慎和致力于公益事业的发展理念。1917年到1938年，老博世开始思考传承，但是很不幸，他的大儿子英年早逝，而因为博世老来得子，当他真正交棒的时候，小儿子年纪非常轻，所以，博世一开始想把企业交给大众，以为只要上市，只要推进所有制的改革，就能解决企业传承问题。但这种尝试遇到很多问题，高管有了股权暴富之后，消极倦怠，丧失奋斗精神，以及公司上市之后股东插手企业的决策。因此，老博世觉得，如果企业不上市可能是更好的选择。但因为受到小儿子年龄的限制，他放弃了直接由家族后代继任的想法，在去世之前立了一个遗嘱，希望核心七人组——跟了他20、30年的核心领导班子——能够沿着他的遗嘱去思考什么模式更有利于基业长青。继任者不辱使命，带着核心七人班子经历过20多年的思索，最终制定了新的治理章程，将三权分立的模式设置出来，形成了基业长青的企业架构。

我们看到现在的博世三权分立，都有不同的载体、不同的人、不同的角色要求。工业信托是守底线，守护价值观，以保证对对博世的忠诚；监事会是防风险；基金会，考虑的是如何链接社会，对公益的运作充满热情和动力；管理委员会主要负责搞经营，更多的是任人唯贤。所以，对于价值观的认同、践行和坚守是治理机构的领导者必须要有的基础。

这种架构在德国是可行的，但在中国的土壤下可能会遇到一定的挑战。如何让这种模式在中国生根发芽，也是现在很多中国民营企业和家族企业创始人在思考的问题。

支柱二：集团中心。

所谓“集团中心”就是从董事长、CEO往下如何收放权的问题。过往一个企业坚守主营业务，慢慢做相关多元化，没有所谓的集团，所谓的集团是创始人本身，所有个人资产寄托于创始人本人。但当创始人退居幕后，如何对不同板块、国内和海外的不同区域进行管控和赋能，是比较鲜明和棘手的问题。所以，抓不住，放多少，如何避免一抓就死，一放就乱？

我们可以看以上“从一棵大树到一片森林”的框架图（上图），“天”代表中央管控，要管住什么，牵引什么？“地”代表中央平台，集团可以给业务提供的共性支持是什么？“树”是业务，业主自主单元能自主做什么？沿着这个框架，每家企业都可以想想自己企业的“天”是什么，对业务要做什么牵引；“地”是什么，有什么平台，什么组织能力，有什么超越资产负债表之外的能力能够沉淀在这家企业；“树”是什么，如何去做相关多元的扩张，同时不要丧失自己的竞争力。所以，我们要思考，自己企业“天”、“地”、“树”到底是什么？我们可以沿着这样的思维去看，第一步，集团中心提供的价值是什么？如果没有价值，就没有必要把职能放在所谓的集团；第二步，到底责权边界怎么样？哪些责权是必须保留在总部，哪些责权必须授权给业务？第三步，能力的沉淀非常重要，如何一点一点打造和沉淀自身的专业能力？最后，不同业务，不同“树”，生命周期不一样，有些是小树苗，有些是参天大树，不要“一刀切”，要做差异化的管理，这对绩效、对考核等各个方面都提出了更高的要求。

支柱三：领袖锻造。

“锻造”就是如何长周期的布局人才梯队，如何打造领袖。但领袖到底是天生的还是后天制造的？我们有一位退休的美国资深合伙人做了很多研究，访谈了500强200多个CEO，得出一个公式：“2x2x2+5”，意思是未来的领袖一定是复合型的。复合型领袖的能力从哪里来？要通过“2”个业务板块的锻造，“2”个国家或者区域的锻造，“2”个不同专业职能的锻造，加上“5”种不同的商业场景，用这个公式去锻造人才，在内部形成人才梯队契约，而不是集所有权力于一人。这种“锻造”方式只适合于大企业——互联网大厂、或者千亿级的企业比如华为，但不适合中国规模50亿到100亿之间、100亿到500亿的民营企业，因为没有那么多的机会给予人才锻造。

我们看到，这些年以来企业的人才战略、人才梯队成为创始人最需要关注的议题之一，对人才梯队和人才厚度的投入将帮助企业打造强大的竞争力。

支柱四：激励牵引。

我们看上图，横轴是一个人在企业的年龄和贡献，纵轴是个人经历、公司感情等相关指标。个人的经历一定是下滑的，但对公司感情一定是上升的。这意味着什么？意味着中青年关注的更多是自我实现，也就是说对中青年的抓手是经营权。当到了一定层次和年龄之后（中老年），关注的是公司的繁荣昌盛，因为他们过往的贡献都沉淀在公司，如果公司好，他就是好的；如果公司不好，他连工作都没有了。那么，对他们而言，部分控制权就显得极为重要。再到了一定年龄之后（老年），更在乎社会责任的实现和社会的认同，这时候使命感显得特别重要，更为关注收益权，即分红的排布，这将帮助企业掌舵者去链接小我和大我。这是一张思考激励的底色图，帮助创始人去思考在每个阶段如何牵引不同的管理者和治理者。

当然，除了企业长青，家族长青也很重要，需要家族本身的治理。如何预防矛盾，如何让家族矛盾不要渗透和传播到企业中去，如何传承家族的价值观，如何实现家族的愿景？那就需要“法治为纲，德治为魂”。“法治为纲”就是建立好内部契约规则，并且进行一代一代的稳固传承；“德治为魂”是指增加家族的向心力，通过各种活动、各种方式去凝聚家族。

基业长期是一个永恒的话题，家族企业传承成功应该遵循四大基本原则：未雨绸缪、不忘初心、兼容并包、系统工程。“未雨绸缪”就是提前7-10年想这些事；“不忘初心”指传承的权利和义务是一个硬币的两面；“兼容并包”指传承不是单一模式，而是多种形式并行；“系统工程”指要想做“百年老店”的房子，需要打造四个支柱，规划系统工程。

最后，基业长青，或者说传承，前途漫漫，核心是如何用好这些原则。希望能对各企业创始人有所帮助。