10月9日-21日，公司董事、党委书记宋锦分别深入机关各部室和基层各单位开展调研，精准了解各单位实际情况，深挖市场需求，并着重强调要以现代化企业管理模式，推动企业长远发展。党委委员、副总经理陈洪，党委委员、副总经理滕然，党委委员、副总经理王柏楠，分别陪同相关业务调研。
10月9日，宋锦对机关5部2室调研，在充分了解各部门职责后强调，要提高机关管理的科学水平，理顺业务流程，提高“放管服”效能。他指出，办公室要做实档案管理职能，尽快完成1975年以前珍贵历史资料的电子化存档，每季度汇报工作进展；启动领导班子政务信息管理，组建相关业务管理群组；研究推动无纸化办公及智能会议模式，提升办文办会效率水平。人力资源部要完善绩效考核制度，优化公司组织机构，到2025年底，落实好管道局对公司机构及人员持续优化的要求；未来逐步减少费用单位，增加创效单元。经营管理部要提升项目管理能力，重在过程管控；要完善项目管理职能，实施完全成本管控和利润率考核。财务部要研究基于现代企业管理制度下的利润及现金流考核要求，制定考核办法，以适应未来公司向项目完全成本管理模式转型。质量健康安全环保部要努力提高安全管理与监督人员专业能力，做到全员持证上岗。监督人员要深入一线开展好质量安全监督工作。纪委办公室要做到全员熟悉掌握党纪党规及国家法律法规，提升专职人员业务水平，不断提高履职尽责、廉洁自律、风清气正的能力。党群工作部要加强舆论引导，强化管道局内外宣传，积极与管道局新闻中心合作宣传公司重点工程，树立企业品牌形象；挖掘先进典型，壮大通讯员队伍，发挥公司企业文化优势，弘扬好“八三”精神和管道优良传统，凝聚发展共识。
运营分公司调研
10月10日，宋锦来到运营分公司，他指出，运营业务是公司长期市场，要致力于打造实体化分公司。一是实现项目全成本核算，推进项目全生命周期管理，提升利润水平。二是提升项目经理自主权，明确其在项目签订、预算执行、人员调配、资源整合等方面的权限与责任；优化资源配置、合理安排项目进度回款，保障现金流顺畅。三是优化减少业务流程，提高各环节效率。四是站稳四个储库项目，保障公司长远发展。五是逐步压降用工总量，构建老中青结合，发展在册用工加属地化用工的多种用工形式为基础的项目运行模式，减少沈阳异地用工使用。
惠东公司调研
10月11日上午，宋锦来到惠东公司，首先参观了惠东科信创新工作室、机房和职工书屋，对惠东公司经营理念、目视化建设等工作提出表扬，在交流会议中他指出，一是加快完成惠东商标的注册事宜，积极探索形成具有专业品牌植入度的实物科创产品，充分利用工程技术服务优势，加大企业品牌宣传力度。同时精心整理照片和文字资料，制作出能够充分体现历史工程业绩的高质量宣传手册，为工程项目创效提供有力支持。二是紧紧围绕国家大安全观，持续提高整合技术产业链资源的能力，努力打造创新技术，树立起惠东公司独特的品牌形象。三是不断完善以工程技术服务为主体、项目完全成本管理为手段的发展模式，加快面向国家管网、能源类企业和其他市政燃气的仪表自动化工作升级步伐。四是着力打造贴近客户的区域项目部，进一步提高市场敏锐度，增强客户粘性，确保项目高效运作。五是根据实际情况妥善处理法人注销等相关事宜。
通信分公司调研
10月11日下午，宋锦来到通信分公司，他指出，随着国家管网的成立，关联交易服务取消，通信业务发展面临着巨大的挑战，我们必须转变旧观念，用发展的眼光，深入思考如何改变现状，谋求发展。一是围绕国家油气基础设施建设的运行和安全保障，聚焦国家管网以外的能源单位，获取“小而美”的项目，把每个单细胞的项目做好，再着眼大项目，要先算后干，边干边算边管理。要做“短平快”项目，按进度及时回款。二是按照管道局现代企业管理的理念，多向兄弟单位学习，强化分公司班子成员的过程管控职能，让管理团队、技术团队直插到项目，不断提升项目经理管理职能，并运用绩效考核手段，检验干部员工能力，做到奖罚分明，多劳多得，调动员工积极性。三是通过对现有资产的盘活，解决公司部分人员的岗位问题，要正向引导，鼓励员工走出家门，团结拼搏，闯出一片新的天地。
物装公司调研
10月12日上午，宋锦来到物装公司，他指出，要针对物装公司业务较为单一的特点，把物资中转及采办业务做专做精。一是把物资中转业务“有形化”，即借助国家管网集团项目建设标准化站队和基地，辐射周边大型城市的燃气运营企业，同时要将现行的物资中转服务相关管理办法，通过联合或技术嫁接等方式升级为企标、行标，将成果申报专利，提升软实力，推动高质量发展。二是加大属化地用工投入，实现低成本、高回报。三是在信息、资源、固定资产、人力资源等方面践行“共享理念”，建设并扩大区域优势，提升与业主的“粘合度”。四是用发展的眼光看问题，立足长远，拓展、覆盖相关产业链。
市场中心、信息中心调研
10月12日下午，宋锦对市场开发中心（概预算中心）、科技信息中心等2家具有管理职能的基层单位开展调研。在与市场开发中心的交流中指出，未来油气运营业务要作为市场开拓龙头，带动工程技术相关产业，逐步向城市燃气、中石化、中海油、物料仓储码头、沿海码头的储库等社会市场转移。他强调，市场开发中心要将工作重点从末端结算管控向项目前段目标成本审核、过程管理监控转移。一是进一步优化组织体系，以市场开发中心（概预算中心）为基础，组建项目管理中心，担负起项目全生命周期管理职责，负责工程技术审核、预算目标成本管控、前期立项计划审核等工作。发挥预算员项目现场“边管边算”优势，实现与项目经理业务互补、能力相互提升。二是加强市场信息研判，减少前期无效投标项目，提升项目中标率。三是推行项目利润率和现金流考核，真实反馈项目精细化管理水平和企业经营健康状况。四是针对职责调整，完善工程技术人员配置，通过人机料、定额、单价与技术方案的综合匹配，审核优化施工组织方案。明确项目管理中心与各专业分公司在项目管理上的职责权限。科技信息中心要学习借鉴长三角、珠三角高新技术升级及制造经验，实施专业化定制服务，开展技术嫁接，围绕企业需求整合技术形成科研项目实体产品，成立属于自己的品牌，申请相关专利技术，通过科研项目产品销售，达到创利目的，形成新质生产力。
10月14日，宋锦先后到金龙加油站、装璜城实地考察，随后对装璜城、置业资产中心、沈阳国际饭店、房开公司等4家多种经营单位开展为期1天的座谈调研。他指出，装璜城要加强消防安全管理，确保安全经营；要积极招商盘活闲置摊位，不断提高创效水平；要加强与商户接触，形成良好的品牌效应；要优化区域功能，确保产品的多样性；要增加售后服务项目，打造新的利润增长点；要利用好互联网平台，积极扩展销售渠道。沈阳国际饭店要保持现有资产的安全稳定，竭力消除重大消防和治安隐患，加强冬季防护工作，尽量减少酒店资产在冬季严寒天气下的财物损失。下一步工作的开展要提交具体方案及相关测算数据，经公司相关领导小组审核后，报清算组制定程序执行。公司将在酒店机构撤销后，做好现有人员的安置工作。置业资产中心要充分利用各地文旅局带动周边旅游热的有利时机，要强化内部资源整合，减少房产土地空置率，选择可长期经营类的租赁承接商，以低成本获得高收益、长期收益。房开公司要做好业务、机构撤销的后续工作，积极对接地方政府、管道局，做好退税和清算工作，需协调解决的有关事宜，要提交公司党委会或总经理办公会议集体决策。
10月15日上午，宋锦对沈阳综合服务中心和沈阳物业处（离退处）开展调研，他指出，沈阳综合服务中心要探索项目部经营模式，做好不同业务的降本和增效，大连南风宾馆要转变经营方式，努力增收创造效益；食堂、车队等保障型业务要努力向管理要效益。沈阳物业处（离退处）要强化忧患意识，引导员工积极投身企业做贡献。推进精细化管理，减少非必要劳务用工，大力压降成本。
10月15日下午，宋锦来到铁岭综合服务中心调研并指出，一是精细化管理，维护好小区形象，打造优质服务名片。二是多措并举，盘活闲置资产。三是正向引导，鼓励员工向市场创效单位流动。
抢险分公司调研
10月16日，宋锦来到应急抢险分公司铁岭厂区，首先参观了厂区设备库房，随后开展了为期1天的座谈调研。他指出，抢险工程处要降本增效，有效压减后方成本，加大市场开发力度，提高项目精细化管理水平，坚持结果导向，以思想的解放，加快推动公司稳健发展。同时，要多元化发展施工业务，提高员工能力水平，做到一专多能。落实全员成本意识，增加项目全过程管理能力，使项目报价、施工、结算形成合理有效的闭环，推动利润目标的最终实现。此外，针对项目施工人员、设备偶发短缺的情况，需依托属地资源，减少设备资产成本投入。维检修工程处要以利润为核心，通过精细化管理，加强成本控制，精简不必要的支出，全面落实全成本核算的管理方式，实现项目盈利最大化。同时，在人员和设备的使用上，逐步引入现场外雇外租机制，以达到降低成本，提高人员设备使用灵活性的目的。此外，要大力推动市场开发，扩大服务范围，提升公司在行业中的竞争力和市场影响力，最终提高公司整体盈利水平。抢险保驾处要紧密维护现有保驾业务市场，为业主提供优质服务。同时，通过积极配合地方应急演练等活动，持续加强“东抢”品牌宣传，加大市场开发力度，推动其他增值服务，达到业主预期服务效果，创造额外收入。重点紧盯区域内港口、城燃保驾市场，做优现有外部（昆仑、华锦、海油）保驾服务，深挖各业主单位站场维检修、保养、计划改造、改线、动火等单项工程，以保驾为契机带动封堵动火等其它抢维修项目的扩大延伸。同时，要持续提高保驾处动火施工能力，加强抢险抢修新技术、新工法的学习及应用。罐清洗大修处要以市场为导向，加强全员市场开发意识，不断扩大储罐清洗大修业务市场份额，重视储罐清洗、储罐大修、储罐拆除业务全流程的市场开发。实行项目完全成本核算，要以现有工程项目收入利润为基础，制定配套绩效考核政策，推行项目完全成本考核机制，压成本、创利润，严考核、硬兑现。同时，培养项目部从市场开发、招投标、合同签订、施工全过程管理及项目最终结算的自主运维管理能力。以全流程管理，进一步把控项目成本，达到最终利润目标的实现。电气仪表工程处要持续维护国家管网东北公司电气预防性试验项目，保证项目的逐年顺利承揽，保障生产安全运行。在施工所需的设备使用上尽量减少一次性投入，沟通协调业主设备使用或短期租赁相关设备。同时，积极向外拓展，努力开发除管网以外的其他市场。
运输处要梳理整合人员、车辆情况，结合各项目一线单位车辆使用需求，出台相关方案，将运输服务人员及车辆调配到生产一线中去，更好地服务生产，共同创利创效。同时，要加大宣贯力度，引导运输处后方管理人员及不具备服务一线生产人员内部转岗。设备管理站要加强设备采购管理，提前对设备进行调研，多方比价，在需要采购时提供最优采购方案。同时，要强化维修职能，在设备库房增加维修区域，确保设备出现问题时能够及时、有效地进行维修。此外，要对设备参数、数据信息进行电子化管理，按照区域摆放设备并录入信息。对设备的采购、使用、维修、折旧等环节进行全流程管理，提高管理的准确性和效率。铁岭厂区物业要控制各类成本支出。综合考量安装充电桩及购买铲雪车相关工作，选择安全系数高、性能好的设备厂家。同时，出台相关内部招聘政策，陆续减少第三方用工人数。通过员工自愿报名、单位体检评估的双向选择方式，将不能上线、身体不适合一线员工转岗到厂区保安、园林园艺等岗位。
调研后，宋锦到国家管网集团东北公司、锦州等地项目现场走访客户。此次调研进一步增强了各单位发展信心，各单位在调研后表示，要在各专业领域深耕细作，以勇毅为锋、笃行为犁，迎风奋楫铸就东北管道公司更加美好的明天。
文图 | 办公室/党委办公室
