本文来自微信公众号：虹线，作者：评论尸，题图来自：视觉中国
一财最近有篇文章，《胖东来，一个年度商业“神话”》。
这篇文章的重点没有放在胖东来如何神上面，而是放在了胖东来这个神话是如何传出来的上面。其中提到的一个关键的信息点是：
胖东来的走红可以分为两个阶段：2014 年前后到 2022 年，主要在民营企业家圈子内部，社会影响力相对较小；2022 年至今，迅速破圈，成为许昌文旅名片和网络公共流量。前一个阶段，一个名为盛和塾的企业经营学习组织深度参与其中；后一个阶段，一个名为联商网的零售行业资讯服务商是重要推手，名创优品在今年 9 月底控股永辉之后其创始人叶国富对胖东来模式的肯定则是最新最有力的加成。
盛和塾是日本企业家们自发成立的研习机构，旨在学习日本知名企业家稻盛和夫的经营理念和哲学。日本盛和塾 2019 年已在稻盛和夫本人的要求下解散，但盛和塾的中国区运营至今。目前，组织胖东来企业家游学生意的太和文旅就与盛和塾中国区有着千丝万缕的联系。
胖东来的经营之道有多好，这个网上已经有很多文章解读了，这也不是本篇的重点。但这么好的胖东来为什么 20 多年没能走出河南，甚至没能走出许昌，这个似乎在网上并没有定论。
在上述信息补齐了拼图之后，我终于可以把我之前的一个判断拿出来讲一讲了：
胖东来模式在上一个时代是不合时宜的，它更像是下一个时代的最优解，即宏观存量市场下的微观无杠杆经营。
胖东来此前二十多年都没走出河南，甚至没走出许昌的原因也很简单。在有大量杠杆可用的时代，任何一个采用所谓“野蛮增长”模式的商超，都能在一个地区靠金融工具或资源杠杆倾销式的干掉胖东来。也就是许昌这种始终没有被热钱注视过的边缘地带，才能让胖东来的火种得以保留。
举个具体的例子来说，为什么在经济高速增长的时期，高杠杆模式更受欢迎，这一点在周黎安的著作《转型中的地方政府》中写的非常清晰：
为什么万达广场如此受到地方官员的追捧？大致有如下几个原因：首先，万达广场能改变一座城市的功能和结构，打造城市新名片，提高城市知名度，这是地方官员所追求的效果。其次，万达广场是官员政绩的孵化器。
更关键的是，万达广场可能选择一个城市比较偏僻的地域，但一旦建成之后，加上相关的配套的酒店和服务设施，一个城市新中心呼之欲出，周边土地的价格迅速攀升。
18 个月是个精心设计的数字，因为地级市官员的任期一般是3年左右，18 个月一般可以保证在地方官员的正常任期竣工，让其在任内享受到政绩。
在土地和金融资源都充裕，市场整体都在加杠杆的情况下，是没有人可以通过精耕细作的经营与高杠杆竞争的。你跪式服务，我打折促销。你优质选品，我积分换礼。你环境优雅设计合理，我请明星在商场办活动。
你还在严选供应链，服务模式调优，培养消费者认知，人家连周边配套的住宅都建完，卖完，套现走了。这是你专注在“优质零售”这个螺蛳壳里做道场能比得了的吗？
这与互联网公司在高速增长期靠投资人的钱，打得你死我活别无二致。本质都是在依赖本不属于经营的钱，用一些粗劣但有效的经营手段来吸引客流，并达成最终耗死竞争对手的目标。
而随着宏观环境的改变，高杠杆模式已经成了死路一条，精耕细作的胖东来才有机会从角落里走向全国。
因为，虽然每个企业家都会说看重长期主义，但只有市场真的赚不到快钱了，才能去做长期主义的事情，否则就是傻子。
在之前网上的许多分析中，认为胖东来的基本盘是在许昌这一狭小空间内的垄断。这不能说错，但有点倒果为因。
胖东来的垄断地位是在二十几年对经营本身的磨练和探索中逐渐形成的。而它之所以能有如此漫长的时间苦修内功，正是因为没有太多外来资本把许昌这块地盘当做“必啃的骨头”下重金倾销。
胖东来在许昌是打败过一些连锁商超的，但胖东来本身的业态本来就不应该和永辉、华联这种超市比，而只应该和万达、吾悦、万象城以及天街这种商业地产综合体比。
你比如我要是传统的全国连锁的商业地产公司，并且把许昌当必占之地，标书里带着 GDP 和房价提升的效果承诺去投标。胖东来还有机会在许昌开出 10 家店，形成区域垄断么？政府会给地吗？会以什么价格给地呢？赶上再往前的时代，不帮着我把胖东来的地收了就不错了。
说的更直接一些，许昌连万达广场都是 2018 年才开业的，是河南的倒数第五个拥有万达的城市。如果万达和吾悦在 2013 年就进入许昌，胖东来还有机会成长为今天的胖东来吗？
我需要再叠一次甲：我完全没有说胖东来不如万达广场，恰恰相反，我的意思是只有传统高杠杆的商业地产模式熄火，胖东来这样回归经营，以消费者和员工为导向的商业体才有更多存活和发展的空间。
而这种转变，和日本商业界曾经遭遇的转变太相似了。网上类似的宏观分析也很多了，这里也不做赘述，有些人也不喜欢，我们只从微观上做分析。
活到现在的日本企业，大多曾见证过泡沫时期杠杆的力量，甚至其中一些企业的基础盘也是靠高杠杆打出来的。但当泡沫褪去，市场中不再有随机热钱窜来窜去的时候，他们能在市场中长期存在的原因，反而回到了经营本身。
这导致了他们一般选择“先成功，再复制”的路径。但在上一个时代里，中国企业则一般相反：先（加杠杆）复制，再成功。
这种经营策略在后泡沫时代的日本企业中有极深的烙印，甚至你能够从他们在中国的经营中看到一丝痕迹。
比如我们具体到便利店这个品类，日本素有便利店之国的称号，很多国内的大城市青年对便利店的最初印象也来自日系品牌 7-11 和罗森。
但可以看到一个明显的对比是，日本连锁品牌在扩展中国的时候，步调明显缓于本土企业。1995 年日本便利店品牌 7-11 在广州开设了中国大陆的首家门店，次年罗森进入中国大陆。到便利蜂成立的 2016 年，7-11 在全国仅有 1371 家门店，而罗森只有 1003 家。
便利蜂用 3 年就赶超了这个数字，在 2020 年顶着疫情开到了 2000 家店。原因也比较简单，便利蜂在很长一段时间里并不追求单店盈利，甚至直到 2021 年才实现了单城市盈利。
这是日本企业在 90 年代以后想都不敢想的经营模式：你一个零售业，单店模型没跑通，怎么敢开第二家，第十家，第一千家的？怎么还能融到资？
后续的结果也比较唏嘘，就是现在罗森和 7-11 在看到时机成熟后稳扎稳打的展店，目前已经来到了 7000 和 4000 家这个档位。而便利蜂在经历了实打实的去杠杆后，门店数量从巅峰期的 2800 家下滑到了 2023 年的 1510 家。
并且，时代转变不只是宏观上“杠杆”的消失，还有许多微观的事情也可以被看作“杠杆”，比如如何对待员工这件事上。
在人们普遍相信只要拼命就能赚钱的时代（尽管事实可能并非如此），画饼也是一种有效撬动员工积极性的杠杆。但在当下，这种杠杆已经完全无效，企业必须实打实地对员工好，才可能获得员工的超额投入，甚至不是超额，而是原本的投入。
“你不干有的是人干”已经出现了向“谁爱干谁干，反正我不干”的趋势转变。
很多人可能对此不信，谈一个我知道的情况，下沉市场的奶茶店竞争是过去两年商业领域的热门话题，但鲜有人关注的是奶茶店店员的用工困难。
在下沉市场，奶茶店老板需要面对的问题之一是“店员不打招呼的溜岗以及爆单之后的不辞而别”。
一线城市的白领可能以为下沉市场没上过什么学的劳动力供给应该很充沛，招奶茶店员这不是分分钟的事情。但实际情况是，能留在家乡三四线城市甚至县城的年轻人要么根本不用上班，要么就是完全不想上班，因为用上班和想上班的都去大城市打拼了。
结果就是，你在招奶茶店员的时候，会直接被反问你这个店生意好不好，好我就不来了：
“我在别的店，一天能玩 6 小时手机。在你这干一天，捣柠檬捣的手都麻了，才多几百块钱，我不干了。”
类似的事情，在日本也发生过。投资人黄海就曾在他的一期播客中提到，萨莉亚为适应老龄化社会做出的改造是将后厨的高低差抹平，用更轻的树脂餐具替代陶瓷器餐具，将所有需要使用真刀的餐品从菜单上清除。
这些改进并不是为了老年消费者着想，他们早就过了服务老年消费者那个初级老龄化阶段。这纯粹是为老年员工着想，因为真的招不到年轻人了。
我们回过头再去看胖东来对员工的那些福利政策，反而能去除一些道德光环，摸清它的商业本质——分析胖东来的都说它在本地的供应链做的好，国际和国内连锁超市进来用全国采购都打不赢它，那为什么呀？
你要是三天两头换采购岗的职业经理人，对核心岗位都秉着“你不干有的是人干”的态度，那怎么可能把供应链做好。而在杠杆起作用的时期，确实有很多企业连对核心岗位人员都是这样的态度，结果造成了同类企业中的中高层职业经理人往往来回跳槽，挖过来之前是香饽饽，挖进来之后当驴用。
在上一个时代，注定了不用杠杆打不过用杠杆的，毕竟无论是拿地、选品还是招聘，你的竞争对手只要想都能以无视经济规律，“不计商业成本”的方式与你竞争。
但在下一个去杠杆时代，一切都会反转，不用杠杆能活下来是第一位，能经营好则能胜出。这才是胖东来“优秀了20年”，这么晚才“出圈”的原因。
在这一点上，我倒并不觉得日本企业家比中国企业家更聪明，更有经营哲学，只是比中国企业更早的经历过一次“泡沫起，泡沫灭”。
前些年，很多中国企业家喜欢到日本去学习经营理念，回来之后都是一头雾水。主要是不知道日本企业“为什么那么做”，另一方面是觉得日本企业的“怎么做”似乎抄过来也水土不服。
现在，大家都知道为什么这么做了。至于怎么做，也不用去日本学了，消费这个事儿太细节，学了也会在文化和国情上碰钉子，先把胖东来学明白就行了。
注意，是学，是理解，是举一反三，是融会贯通。
不是抄哈。
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