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在车间一线，头等坏事不是中断生产，而是生产出了不良返工品！二等坏事是存在隐患和效率低下，三等坏事才是生产的中断。在服装、箱包等行业更是如此，最可怕的不是因为停电货期晚了，而是裁片出了问题，成品出现色差等......
过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似"救火水龙"的本领，而今天却要求具备那种"着眼长远的整体改进"的思想。
一线的管理人员，要按照JIT（适时管理）的要求，当出现质量问题时，要立即加以揭露并集中力量解决，而不是应付当前订单，下一批大货生产老问题又出来，变成恶性循环。
管理者的注意力，在产生质量、货期等问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期“救火“行为是不允许的。
解决质量和产量问题，可通过减少库存的方法，一步一步暴露露出来。
精益管理（JIT）并不是只一个减少库存的策略，减少库存只是成功地解决问题的自然结果。
企业的生产要保持顺畅，一个非常重要的内容，就是各个部门和班组之间要有充分的信息沟通，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。
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要不断激励员工，而不是责怪员工
当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。
将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。
在一线现场的人，总是有解决问题的办法，很多时候，一线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题，在几个星期内就解决了。
如果没有形成优良的精益企业文化，一旦产生什么问题，员工总是有各种各样的借口：“这可不是我的问题"。
如何通过培训，让他们参与改善过程，使"这不是我的问题"改变为"我们能采取什么措施把它改造得更有效？"
最后，当工人们改进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。
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改革是一种渐进的过程，而不是一场革命
要明白，企业文化不可能在一夜之间改变、形成。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。
然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。
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从命令变为引导，成为员工的教练员
管理者，要从发号施令式的风格，转变为引导式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：
教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。
一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：
"试试你的新想法。"
"你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。"
"你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。"
"你能干的工种越多，就越棒。"
"如果你现在空着，就去帮助他人，或者设法搞点革新。"
作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员工，并把每一个人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的行动。
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最大的浪费不止生产中断一种
传统工厂管理，存在大量库存。可能比中断生产造成大得多的浪费。
让我们假定在某一生产流程中有A、B、C三个工作点，C停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因?），而A和B继续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待C去加工。
最后C恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪费！
这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间里所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们闲着，而继续生产半成品。
头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品；二等坏事是存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断，顾客也不会为你辛苦的无效劳动买单！这是管理者在精益改善中要明白的准则。
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