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“老板让我做管理，我到底要不要做呢？“
“管理者到底都需要做哪些事呢？”
“怎么和工程师相处？”
在从技术岗转型管理岗的路上，不少人会萌生出以上类似的问题。如果你也有以上问题，那么，《知行：技术人的管理之路（第2版）》作为一本探讨技术人如何做管理的书一定能够帮到你！本书的第1版曾在豆瓣有着9.2的高分！经过更新迭代，这本书对这些问题也产生了更深刻的诠释！十多年前，作者刘建国就是从一名一线工程师转型为管理者的，也经历了无数惆怅与迷茫。从“坑”里爬出来的他，创办了自己的公司，专注于对技术管理者（尤其是新经理）的辅导和培养。仅仅几年，他的管理培训课程、管理专栏极客时间《技术管理实战36讲》以及《知行：技术人的管理之路》帮助了数以十万计的技术管理者，成为滴滴、好未来、京东、快手、哔哩哔哩、小米等公司的明星课程。在过往工作中，他调研了数百位技术管理者，得出一个令人大跌眼镜的结论——竟然只有不到20%的管理者主动向上级表达过管理意愿。换句话说，超过80%的技术管理者都是被动地被上级推到管理岗位上的。而且，这个数字还不包括那些已经在带团队的工程师和架构师，尽管这些人没有管理者的title。转型管理者后，这些曾经的技术人既需要“带人”又需要“做事”，还要对团队和业务负责。这种身份的突然转变往往会给上述人群带来极大的挑战。他发现，在这种情况下，这些赶鸭子上架的管理者往往会产生“向内”和“向外”的双向诉求：▮ 内求：把自己之前积累的、最好用的工作方式迁移到管理工作中（用本能求生）；
▮ 外求：期待别人能够指点和帮助，尤其是得到上级的指导和反馈（用外援求生）。图：作者在极客时间的专栏
然而，对于技术管理而言，这两个诉求都很难得到满足，甚至成为大多数管理人的“痛苦之源”——因为，技术人的本能思维是希望在一个系统的框架之下按照清晰的规则来开展工作，然而这个理念却无法直接套用在管理工作中。每当面对管理问题和挑战时，他们都希望有一张“管理全景图”能够参考以解决问题。此外，有能力、有意愿给你提供系统指导的上级如同“大熊猫”一样稀缺。这不仅仅是绝大多数技术管理者的经历，也是作者的心路历程。十多年来，他深耕技术管理工作，发现管理者的实际困惑无非就是what、why、how三类问题，能解决好这些问题，管理工作就算成功了。▮ Why：关乎管理意愿，核心是纠结“要不要做管理”
例如，管理是否适合我呢、对我个人发展有什么建议……
▮ What：关乎管理认知，核心是迷惑“管理都需要做什么”
例如，管理者需要做哪些事、管理的框架图、怎样算是职业管理者……
▮ How：关乎管理实操，核心是想了解“管理具体怎么做”
例如，怎么做团队建设、怎么向上沟通、 如何管理低绩效员工……小异发现，在本书出版之前，探讨这些问题的内容多如繁星，却没有一张全景图能把它们系统地关联在一起。好在作者用技术人的亲身经历和熟悉的语言来阐释技术管理的方方面面，让管理者在面对各类管理问题时做到胸有丘壑，给这些“被迫上岗”的管理者吃一颗定心丸！虽然说只有20%的技术人主动、明确表达过想当管理者的意愿，然而刘建国却发现了一个有意思的现象：最先、最顺利走上管理岗位的，却不一定是诉求最明确、准备最超前、表白最早的那些人。根据观察，他概括了“天时”“地利”“人和”三方面因素，一个顺利成为管理者的人往往离不开这三个因素的贡献。图：作者解读天时、地利、人和
首先是做管理的“天时”，包括机会、时机、大环境、时代背景。然而，随着时代变迁、行业和企业的快速发展，互联网行业的同学的能力和职位都提升得特别快，已经有人成为中大型公司的高管，带着几百人、上千人的团队。再比如，外语好就更容易成为国际化团队负责人、有机器学习背景能成为算法团队的开创者……这就是“可遇不可求”的大时代机遇，未必每个人都能把握住。因此，作者建议更多关注“地利”和“人和”的因素。“地利”可以理解为工程师的优势、能力和所负责的工作内容。他发现，有两类工程师更容易成为管理者：一种是负责最全局的模块的工程师，另一种是负责最核心的技术模块的工程师。▮ 负责全局模块：可以很快锻炼出全局的视野、积极的沟通协调能力，并和很多人建立起合作关系。
▮ 负责最核心技术模块：掌握最核心、最重要、最有技术含量、最能体现团队价值的模块，是团队里的骨干、不可或缺的技术核心。第二类工程师的影响力比较大，也因此更容易走上管理岗位，不过常常是被动的，即便能走上管理岗位，管理的意识和能力也是需要锻炼的。相比之下，第一类工程师天然就有锻炼全局视野和管理技能的机会。这就给了读者一个启示：努力成为这两种工程师，就获得了“地利”，成为管理者的概率也就更高了。图：四类人的支持
▮ 机会、平台和资源的支持：上级的信任和支持无疑。
▮ 陪伴和共同成长的支持：平级管理者、业务伙伴、管理者社群等。
▮ 指导和前进的方向的支持：导师、教练、上级等管理者榜样。
寻求并获得以上4类人的支持（尤其是稳定的支持），就构成了做管理者的“支持系统”。虽然满足这三个因素更容易成为管理者，但是不具备这些条件就做不了管理吗？答案是否定的。作者当初成为一名管理者时就不同时具备这三个因素。因此，他更想告诉各位的是：有利的外部条件固然重要，但个人的笃定和坚持更加重要，甚至可以自己创造天时、地利、人和。正如书中所言：互联网行业兴起也才十几年，它还需要很长时间进行体系化的沉淀。一方面，由于业务快节奏发展，很多管理者尚未形成系统的方法论，新晋管理者的学习过程容易变成跟着上级照猫画虎的过程，缺乏深入思考和沉淀；另一方面，互联网公司大都年轻，管理机制还在持续进化中。• 为什么同步整个团队目标如此重要？
• 为什么团建活动总是收效甚微？
• 为什么流程机制发挥不出作用？
• 为什么绩效沟通这么难？
作者从这些实际问题入手，结合互联网行业的管理理论，为技术管理者提供了一个系统的“管理全景图”，重新定义了管理。图：作者设计的管理三明治
他开发和主讲的《管理全景图》工作坊，已经服务了20多家公司的1000多名技术管理者，成为滴滴评分最高的领导力课程，以及好未来新经理的“必修课”。
可以说，技术管理者在任何企业、任何阶段遭遇的管理难题大都能从其中找到答案。
在第2版中，作者还进行了以下完善：
▮ 新增了全景图海报：让管理者按图索骥、有迹可循。▮ 系统介绍全景图常用的应用场景：通过实例帮助管理者解决问题。▮ 完善梯队建设内容：解决员工无暇参与梯队建设的问题。
在本书中，作者会给予读者更全面的帮助，指引方向，让他们走出迷雾，迈向卓越！
豆瓣常年维持9.2高分，已经说明了本书第1版在技术管理者中的过硬口碑，不少读者都忍不住表达自己的赞美之情。每每遇到技术团队的难题时，翻一翻这本书，按照全景图基本都能找出真正的问题，对症下药，从而彻底解决问题。强烈建议技术管理者人手一本《知行：技术人的管理之路》。
——占怀龙
这本书像一面明镜一样让我认清了技术管理的全景图和我所缺失的诸多能力。我努力学习和践行书中方法，完成了向一名合格的技术负责人的转型。
——王海华
当我对现状感到困惑、迷茫的时候，书中的观点就会为我指点方向，帮助我做出决策。与其说它是一本管理书，不如说它是一位成长伴侣。
——李菲
本书为广大有志于转型为管理者的技术人员提供了专业且实用的指导。
—— 张进，清华大学苏世民书院社会实践责任教授、博士生导师
每位有志成为技术管理者的技术人都能够通过学习本书科学地构建体系化的管理系统，在高效管理的同时能够有更多精力迭代认知，进一步提升综合实力。
—— 海平，好未来技术委员会主席
本书内容来自作者自己从技术研发到技术管理者的成长过程的领悟和沉淀，也来自作者给数百位技术管理者做培训的过程的归纳和总结，对于技术人如何做管理给出了“过来人”的启发和指点。
—陈韫敏，清流资本运营合伙人
作者认为，《知行》不仅是一本探讨管理的书，更是一本探讨技术人成长和发展的书。除了各种管理方法，作者还讨论了转型难题、中年危机、识人带人等热点话题。事实上，本书的内容已经得到很多非技术背景的创业者、产品经理、销售经理、HR、管理顾问和培训师的好评。因此，本书适合所有管理者阅读，毕竟各种场景的管理逻辑都有共通之处。小异认为，不论你是想做管理的技术人，还是技术团队的管理者，本书都将为你打开一扇新的窗口！作者非常认可克里斯坦森在《你要如何衡量你的人生》一书中的一句名言，让我们借用它来结束今天的推荐：如果干得好，管理是最崇高的职业之一。没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。
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作者：老王sai
参考资料：
1.程序员｜如何打造高效执行的团队？如何群策群力打胜仗？
2.专访刘建国：从技术管理者到畅销书作者的转身？
3.技术管理：从IC到Leader
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