题图｜视觉中国
“现在网上哪里能卖到一双纯棉袜子？！”
立冬时节，这句话突然火爆全网，其背后是一个行业深陷低价漩涡后心酸而又无奈的挣扎，自媒体正面连接在走访中发现——
诸暨每年将生产出250亿双袜子，占全国销量的70%，全球1/3的袜子来自于这里。如今，极致的内卷硬生生逼停了诸暨袜子的产业升级，电商平台的极限压榨逼着代工厂一步步压缩成本，淘汰棉袜，10年前已经被市场淘汰的涤纶纤维袜子重新占据主导。
这只是冰山一角。在价格战打得最为激烈的纺织、日化、食品行业，从白牌工厂到商家，人人都在喊着“卷不动了”，但还不得不继续想办法、一分一厘地抠出价格竞争空间。
无底线的价格战让生意变成了一锤子买卖，无数个行业都陷入了白牌工厂挣扎求生的困局。
要便宜，还是要质量？
今年618和双11，京东把大促的定位改为“又便宜又好”。这是一个“既要又要”的解题思路。
当解决问题的根本不仅仅是一场供应链的改革时，也就到了平台必须改变游戏规则的时候了。
当平台对商家提供的服务转化为商品品质，最终促成便宜也能买到好货这个结果，新的游戏规则正在诞生。
低价竞争，谁付出了代价？
过去两年，国内的电商平台集体陷入“低价漩涡”。百亿补贴、天天低价、再到几乎席卷行业的仅退款……问题是，消费者真的占到便宜了吗？
打开购物软件，可以买到4.99元十双包邮的袜子；进入直播间，主播“3、2、1”上的是49元的最新款毛衣，还含羊毛；今年中秋，甚至有商家把月饼售价做到了1元一个，在电商平台卖成了爆款。消费者搞不清楚这种价格怎么做到的，但所有人都知道，这不合理。
以羽绒服为例。在电商平台的同款比价功能里，平面的缩略图很难看出羽绒质量和面料的细微差别，更不用说那些容易被忽视的缝纫线、拉链甚至看不见的内衬。
但在工厂，鸭绒鹅绒的价格有着200元/斤到上千元/斤的差异，缝纫线的成本可以从25元/轴抠到5元/轴。
这些消费者很难看见的生产成本，最终转化成上身的效果：看着都一样，但总觉得哪哪都差点儿意思。
羽绒服尚是服装领域的高价产品，并且因其款式差异和品牌属性具备较高的溢价空间。T恤衫、袜子这些高频消耗的基础款，加工厂多以中小体量为主，本身就在低价格带走量取胜，一通价格战打下来，就像诸暨的袜子工厂一样，每个环节都为此付出代价：工厂要转移低价的压力，只能偷工减料降低成本，最终消费者得到低质产品，而电商平台的增长也有限。
卷价格，只能是唯一的出路吗？
当然不是，要改变就需要有人拿出资源大力投入。
100亿，是京喜自营希望去改变一味卷低价这样不良生态的努力。
京喜自营希望为白牌国货工厂补贴商品价格，实施运营和流量扶持、补贴物流运费，重点扶持1万家白牌国货工厂，初步测算，平均每家工厂预估补贴100万元。
数据显示，京喜自营自2023年底上线以来，商品种类全覆盖，商品SKU超过1百万，目前京喜自营官方店粉丝超过1亿4千万人。
改变不可能三角
鲁泰纺织是山东一家老牌上市公司，主营高档色织面料和衬衫，主要市场在海外，70%的产品销往美国、欧盟等全球市场。得益于中国“世界工厂”优势，鲁泰纺织的产品从不愁卖。几年前，受国际大环境影响，鲁泰纺织急需打开国内市场，由此成为京东京造最早的合作伙伴之一。
鲁泰纺织和京东京造合作的第一款产品是一件售价260元的长绒棉衬衫。合作方式很简单：京东负责保障销量，鲁泰纺织负责生产。
但和传统的按订单生产不同，京东除了要求要用200支高品质棉线、售价在300元以下外，还从款式设计开始参与：款式是最通用的商务款、要免熨烫、有抗菌功能，最好不容易泛黄，甚至针距，都要用18-20针的精密工艺。
这些繁琐又充满细节的要求，来自京东对消费者需求的把握，这正是鲁泰这样以代工为主的工厂过去缺少的能力。
便宜、品质好、上游供应链还愿意配合，听起来似乎是不可能三角。
对于鲁泰这样的代工厂，京东的解决方案是京东京造，通过对终端消费市场的需求把握和质量要求，确保把单品卖成爆品，进而获得规模优势、成本优势，再到低价优势。双方合作的第一年，鲁泰的长绒棉衬衫就卖出了5万件。
销量有保障，就有了制订新规则的底气。京东京造给工厂提供了“刚兑”保证——不退货、不延迟付款、不让供应商亏钱。
对于在平台开店的品牌方，京东打出的王牌仍然是规模化采购，通过联合开发款式的方式获得独有产品的价格优势。
“我保证你的商品售罄，你保证给到的质量和价格不会有问题”——这句话背后的逻辑是，只要做到又便宜又好，销量就有保障。
这时候，平台的自营模式展现了不可替代的竞争力：工厂，划定好你的利润空间，我包销；如果我还想卖得比别的地方便宜，那我自掏腰包补贴。
但便宜也是有底线的。一双纯棉袜子已测试出消费心理的“火山口”——
消费者需要便宜商品，但对假冒伪劣的容忍度是有底线的！
把好货卖得便宜就好，而不是比着卖最便宜的。
再搞“最低价才能获得流量扶持”的游戏规则，不是正撞“火山口”吗？
当卖家缺乏安全感，他们会用脚投票
游戏还能不能玩得下去，不妨看看汉服品牌“重回汉唐”在京东开店的经历。
重回汉唐是成都一家汉服品牌，2022年在京东开店。在京东开店，汉唐旗舰店创始人绿珠感觉最不一样的就是，在京东开店更有安全感。
对汉服品牌来说，最头疼的就是被抄袭。费心费力设计的款式，被一些不良商家抄袭，他们不看细节，也不讲究材质，只抄面子，不讲里子，一味追求低价，品牌方拿他们一点办法没有。
面对“只要价格低就给流量支持”的平台规则，有点良心底线的商家很难生存。
话说，不是还有一条“消费者遭遇假冒伪劣，平台代替商家操作直接退款，所有退款成本由工厂承担”的规则吗？这难道不会督促商家诚信经营吗？
这条规则看似偏爱消费者，但在价低者得流量的规则下，平台会不断地更换流量扶持的工厂，谁给的价格更低就把流量倾斜给谁，这就逼着所有工厂去卷最低价。
最终，一切又回到诸暨袜子工厂的困局中。
绿珠说，这样的游戏规则就是纵容不良商家将劣质商品销售给消费者，是对消费者最大的欺骗和不负责任。
绿珠的安全感来自于京东对于中小卖家的版权保护十分上心，一旦遇到类似问题，京东采销会非常积极去治理解决。
还有就是退货。汉服不同于日常通勤服饰，会用到很多配饰，稍微有些小磕小碰就可能受损，因为这些问题，中小卖家要承受不少损失，但这样的事在京东很少发生，各个平台的退货率中，京东也是最低的。
这是怎么回事？
从2023年开始，京东服饰就通过覆盖全国的仓配网络，在一些城市仓启动“鞋服复原”项目，在仓库里放置操作台、熨烫工具等，退换货的衣服收回到这些仓库后，操作员进行简单的熨烫、整饰等复原工作后重新上架销售，最快当天就能够帮助商家恢复库存。对比以往将退换衣服再运到商家处、复原后再寄回到京东仓库，可以节约3-4天周转时间。
京东对卖家提供的这些服务，使得重回汉唐在京东一路发展，收获了大量用户认可，业绩取得显著增长。
销量和增长空间是京东撬动上游品牌方的合作基础。“我保证你的商品售罄，你保证给到我的质量和价格不会有问题”。
此外，京东服饰同时联合品牌，共同通过各类促销补贴、营销活动、流量资源倾斜等动作，打造更确定性的增长。数据显示，京东11.11期间，1500个服装品牌成交额同比增长超2倍，羽绒服品类增长则超过230%，许多品牌客单价对比去年还有所降低。
当这些优质服务被广泛认可，进入正向循环时，就会成为新的游戏规则。
卖家会用脚投票，这一次反噬的是平台。
新的机制
在京东对“又便宜又好”的定义中，“好”有两重含义：商品品质好，服务体验好。
一直以来，vivo以强大的线下渠道能力而被人熟知，但线上破局困难重重。
如果把这种状况简单地理解为vivo卖得还不够便宜的话，难免又陷入低价竞争的循环里。
采销小泽是京东2021届的校招生，入职后负责vivo品牌的对接。在小泽看来，很多消费者买得起高端机，很多时候他们在意的不是价格，而是品质、服务、换新等多方面因素。
针对消费者购买vivo手机的三大顾虑：怕买贵、怕新机质量出问题、怕买了不喜欢。2022年，vivo在发布旗下定位高端的商务机X Note时，联合京东推出“保值换新”服务。用户在京东买了这款手机，一年后再购买vivo下一代旗舰机，可以按原价抵扣，相当于极低成本使用一年旗舰机，一台几千块的成本，由京东和vivo联合承担。这个消费者非常青睐的模式一直延续至今，每一年旗舰机京东都会上线保值无忧。
“相当于这手机你用了一年，只要明年还换vivo，基本不花钱。”小泽说。
另外，vivo在京东针对一些新品推出了30天无理由退货、全店价保、新机价保半年等一系列举措。以30天无理由退货举例，“一个手机你拿回家用，激活了，不喜欢了，30 天还可以原价退回来，这个服务其实挺夸张的。”作为手机发烧友的小泽感叹。
对品牌来说，这种远超用户预期的服务不仅带动了新机销量、还提前锁定了来年的客户，在平台支持下，品牌也乐意多承担一部分额外补贴。
作为校招生，小泽最有感触的是京东对年轻人的信任和创新的勇气，在推动百万级花费的大项目时，并不需要传统公司的层层申请和汇报。
“只要这个事儿对消费者有利，我们就能做”，这也和京东采销的考核机制有关。公司倡导给予一线采销相当大的自主权，公司给予充分的资源支持和授权，确保采销能够在与品牌合作中做到结果最大化。
考核机制决定了京东采销的定位：不会一味向品牌方提要求，而是要坐在一张桌子上想办法，怎么实现双方利益结果最大化。帮助vivo做好高端，是小泽和vivo共同的目标。
当品牌自身利润空间和市场前景有保障，厂商和商家也愿意回到朴素的生产和销售逻辑：把货做好，有人会买；甚至愿意让出一些利润空间，来获得未来可预见的增长。
今年双十一，在前三年连续增长的情况下，新品vivo X200开售仅1小时，就已超越前代新品上市的全天数据。
今年，小泽成为京东3C数码安卓手机事业部获得跨级晋升提名的采销经理。
小泽的被认可，代表了一个平台的价值导向：只有真正帮助品牌增长，才能实现“又便宜又好”。
1984年，美国学者费里曼提出“利益相关者理论”：企业应该为所有利益相关者创造价值。当平台已经连接起消费品上下游相关者，就应该不再仅仅关注自身利润最大化，要更关注企业自身和其他利益相关方和谐共存，实现共赢。
