我的公众号文章《从林彪兵法探求软件团队效能的利器》讲述了林彪兵法里面的著名组织创新“三三制”，文中提到三三制可以用于软件项目中的研发提效，这里重点讲下三三制是如何在软件团队中落地的。
三三制特别擅长应对软件项目中最常见的一种焦油坑:
新员工比例过高，交付高压，导致需求积压、故障爆发、大量任务并行、人员士气低下。。。
三三制恰好比较适合应对这种焦油坑。
问题分析
在谈应对之前，我们先看看这种困境是怎么产生的？一般都是这么演绎的:
风口突然来临，市场随即爆发：
1，为了抢占市场先机，大量紧急需求呼啸而至，随之带来的巨大的交付压力；
2，为了补齐研发缺口，团队拼命爆兵，玩命补充人力，由于短期内对口招聘很难，质量不足数量凑，本着先招再培养的思路，毕业生和次新员工被大量补充进来；
3，新员工比重较高且基础参差不齐，加上交付时间紧，团队不由自主选择又脏又快的开发方式，新员工来不及培养，大量投入一线编码，而且缺乏监管。。。
4，新员工开始放飞自我，大量制造bug、并带来海量的技术债（日益严重腐化的架构、自动化测试比例严重不足），两者互相叠加使得新功能开发和bug合入越来越难，功能积压和bug越来越多，项目在焦油坑中越陷越深。
三三制是应对这种困境的呢？
组织&流程
林彪兵法的三三制原来是指三人一组，由一名我军老兵做组长，一个解放战士（敌军刚投降过来加入我军的士兵），一个新兵组成。
攻坚的时候，老兵负责分配任务，组织战斗，带头冲锋，并看住其他两人不让他们乱跑；
平时三人同吃同住，老兵传授战斗经验，三人很容易形成友谊，战场上也会互相救助。
软件团队三三制跟这个有很多异曲同工之处，由一个不少于2-3年团队工作经验的老员为组长，带领一个1年左右次新员工和1个毕业生组成一个小组。
以小组为最小粒度承接研发需求/故事或防火墙任务。
对于研发需求/故事
组内分工和协作
组长牵头迭代内规定动作
组织召开站会
组织方案讲解
组织代码走查
组织成果展示
组织新员工讲解
防火墙
主要定位解决bug、维护CI环境、支撑外场测试等技术任务。小组组成也是以老带新，但防火墙可能涉及面比较广，可以适当提升老员工在其中的占比。
收益
在保交付的同时兼顾新员工的成长。
复杂功能和架构变动天然形成互备。
日常工作中频繁交流沟通，更有助凝聚力抬升。
三三制要点
1、集体承接需求/任务
以三三制小组为最小单位承接研发需求/任务，变单兵单打独斗为团队作战，分工协作，群策群力，发挥集体的力量。
2、对质量门的严格把控
对于研发交付，每条需求/故事的一页纸设计质量、showcase质量需求严格把关，降低返工。
3、串行需求/任务
小组严格执行串行任务，消除人员并发，完成一件，达到完成定义后，才允许承接下一个需求/任务。
管理支撑
1、小组必须长期稳定（至少半年）
以利于人员磨合和团队成员成长。
2、组长权利责要统一
- 组织必须赋予组长分配任务，协调工作的权利；
- 组长的激励要有额外偏向（部门影响力、提升的机会、薪酬增长等）。
3、定期复盘各个小组的运作，发现问题及时纠偏。
常见疑问
三三制小组划分对团队的原有职能和组织结构是否有冲击？
建议平滑演进，分两阶段走:
- 第一阶段
即三三制小组开始在原团队中就地组建，不改变原团队的职责。原团队leader继续保留，虽然对内沟通的职责削弱了，可以兼一个小组组长，也可以兼ba，做好整个团队对外沟通的职责。
- 第二阶段
团队内三三制小组运作顺畅了，人员能力成长较好的话，小组可以考虑跨团队协作，承接需求。
- 第三阶段
在整体项目层面考虑如何调整职责。
三三制小组是否必须三个人？
其实三三制小组最大的收益点是加强了团队的沟通的强度和沟通的有效性，团队越小沟通越频繁强度越大；新老搭配以老带新并高效知识传递，才能加强沟通的有效性。满足上述前提下，可以适当增加小组人数。
以小组为单位承接任务并严格串行是否会降低开发的速度？
这里要从以下几方面看：
a、让新员工个体独立承接开发任务时，新员工能力和经验受限，会产生很多bug，看着代码提交了，其实很多都是半成品，远远没有达到完成的定义。还需要大量的返工，返工又会带来很多额外的工作量，看着快反而慢。
b、大量任务并发，任务间切换的隐形成本较高，这块也是巨大浪费，反倒是专心聚焦，做一个成一个效率最高。
c、从经济学比较原理的角度看，擅长的人做擅长的事整体效率最高，老员工做需求/故事里高复杂度挑战性工作（接口设计、框架搭建、验收准则定义等）、新员工做顺序编程，这样搭配整体效率最高。
d、新员工有人带着，手把手，成长较快，员工成长了，工作效率会大幅提升。
最佳实践之一
我指导过的一个团队，大概30人左右，划分了7个三三组，其中两个组分别是故障防火墙和CI防火墙，5个交付组。
他们三三制成立之初组长选举很有特色，是采用自荐的方式，组长确定后，由组长邀请组员加入，充分调动团队的自主性，建立组长和组员之间的情感纽带。
这个团队三三制至今运行了4个月的时间。从以下几点做了复盘:
交付速率
第一个月交付速率并没有下降，后面三个月交付速率还稳步提升。
交付质量
新能功能bug大幅降低，老版本bug逐步修改清零，走上正循环。
新员工成长
很多新员工由毕业生成长为可以在组长指导下开发中等难度功能的水平。
员工感受
被打扰减少了；碰到不会的有人商量和协助，不会卡壳了；故障较少心里压力减轻；组长被项目和部门认可有成就感。
小结
三三制是一种组织创新，曾经使得解放军成为同时期的轻步兵之王；对于研发团队来说，三三制形成以集体的力量攻关克难，保证交付进度和质量，同时兼顾新员工的成长的机制，非常值得深陷研发焦油坑的团队借鉴。
