背景
最近走访了不少处于交付压力较大的团队，感觉人人都是三头六臂，手忙脚乱，特别是一些项目经理或team leader，更是事事都需要决策，基本上不在会议中，就在开会的途中，甚至现在公司推广远程会议后，很多时候都是同时在多个会议中，并发严重。
分析
经常听一个从阿里巴巴出来的高管说，马云一年只为阿里巴巴做四个决定，听他这么说，就是知道他跟马云之间的距离还是蛮大的。他没有理解到，马云不是一年为阿里做四个“决定”，而应该是做了四个“决策”。
中国有句古话，失之毫厘谬以千里。很多人觉得“决定”和“决策”没有什么差别，很可能是受了英文的影响，英文中这两个词都是decision。但在中文里意思还是差别挺大的，比如，我看了一本书，受到了一个重大的启发，你可以说我做了一个决定，准备写一篇读后感。但你一般不会说，我看了一本书，决策写一篇读后感。
区别在哪呢？
“决定”一般来说都是个别问题的个别解决方案；
而“决策”是对普遍问题的一般性解决方案。
也就是说，你做了一个决定，只针对单个问题，如果碰巧决定有效的话，就可以一次解决一个问题；但是你做了一个决策，可以针对一堆类似问题，如果决策有效，就可以解决很多这类问题。
看到这，你会发现决策相对于决定有一大好处：
决定的影响是暂时的、个别的；决策的影响是长期的，全局的。也就是说如果你能经常做决策，就可以省掉很多决定。所以，决策更有效率。
另外从效果看，决定一般都是问题的直接解决方案，我们都有这样的经验，一个问题的直接解决方案，往往都不是最有效的方案。而决策一般都会究其根因，考虑关联性，还会经常跳出问题本身解决问题，往往会相对更有效。
给大家举个小例子，看看大家能否更好的理解决策和决定的区别。
我曾经去辅导一个软件团队，当时他们承担是一个多制式融合项目，价值高，需求多，复杂度高，交付压力巨大。为了加速交付，部门在项目进行到一半时，给他们补充了一个外包团队跟他们一起参与交付，（交付途中增加人员也是个大坑，新增人员如何快速融入快速达到较高效能也是个大问题，这个会单独开一个话题分析）。
有一次我们评审外包团队的进度时，发现他们有部分任务延期严重，但我从侧面了解到有个效率和质量都很突出的外包小伙，但他承担任务相对并不多，于是就问外包负责人为啥会有这种情况，外包负责人说：
那个外包小伙不愿意多承担额外任务，仅愿意做好手头工作。
现在的90后不好管理，不像我们80后吃苦耐劳。准备考虑让外包公司换人了。
我接着问这个外包小伙的工资是多少？
答案是这个外包小伙的工作经验是4年，他的工资基本和2年外包工资对齐。
那为啥不给他涨工资，我接着问。
外包公司有工作年限和工资对应级别要求，外包小伙的学历（大专）不足，够不上后面的薪资标准，再说也不光只他一个人是这种情况。
有没有给他试着申请过？我接着问。
他这属于特殊情况，还要去和部门领导沟通，然后再跟外包公司pk，太麻烦了。外包负责人面露难色。
听到这里，我基本明白了问题的基本情况，这里我发现了3个冰山以下的问题，这里给大家留1分钟的时间，大家先思考下。
------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------
其实，碰到这个问题，一般人很容易想到这个员工态度不行，我们要对其进行批评或考核施压，甚至可以要求外派公司辞退他，或者给我们换一名同等资历的外包人员。
但其实对所有的开发人员来说，能力和态度一定要和薪酬福利对齐，古人云：家里做好饭，坡里不用看。人同此心心同此理，不管换成什么样的开发人员，都回避不了这个问题。
如果按上述方法处理这件事，就是从决定的角度考虑问题。
这里我从决策的角度发现的三个问题：
1、外包公司对外包人员薪酬调整权利过大
大家都说要让听到炮声的人来指挥战斗。外包人员的薪资要能根据实际使用方的建议给出，使用方跟外包人员在一起工作，更了解他们的工作业绩和能力。所谓薪酬限制（工作年限、学历）等只需要甲方从商务的角度推动下外包公司就很容易解决。
2、外包负责人跟部门领导沟通不顺畅
有可能要沟通的部门领导没有足够的倾听，也可能是外包负责人不善于充分表达，也可能是大家工作都太忙没有时间沟通。。。
3、文化
我们是不求有功但求无过的方式被动应对的方式对待工作，还是应该本着主动推动拉齐，开拓创新的方式对待工作呢？
这也是值得我们深思的。。。
针对上述三个根因，需要建立一个关于外包人员使用定期沟通机制。很多时候需求额外解决一个问题或者更加完善解决一个问题的时候，往往需要一个类似“借口”的东东：
1、我们需要提供一个机制来提供这个“吐槽借口”，让基层管理者可以提出一些额外的困难和资源诉求，而不是事事都要申请、特批等等；
2、同时又可以给各级管理者一个“沟通借口”，大家在会上就外包管理问题进行沟通；
3、最后提供一个“拉齐借口”，可以在会上暴露许多问题，便于大家都向前各走一步，加强工作的主动性。
最后这件事后来在我的推动下，跟中心领导做了外包人员薪资管理的汇报，后来按季度成立外包薪资调整答辩机制，建立了涵盖所有的外包团队薪酬问题的长效解决方案，这样通过一个决策解决了一堆类似的问题。
而那个外包小伙也成功调高了薪资，工作效率大幅提升，他一个人就承担了整个团队一半的高复杂度功能，成为团队绝对骨干，独当一面，再后来这个小伙通过和外包公司的人才引进协议入职了我们公司，再后来成长为开发组长，开发经理，接着成为了项目经理。。。
小结
所以做决策需要你能够站在更高的层次上分析问题。
管理大师彼得圣吉说过，领导者要在三个层次上界定现实：
第一个层次是事件层次，就是发生了什么事情。
第二个层次是行为模式层次，就是发生的事是否呈现出某种反复发生的行为模式。
第三个层次是系统结构的层次，就是反复呈现的行为模式，是不是系统结构导致的。
最后还要加一个人的心智模式，就是这件事从人性（人性本身就是希望多一事不如少一事，因为从生物学角度看这样会更加节省能量）是否需要推动。
所有要多从“决策”的角度去分析解决问题，才能解决的彻底，才能更高效，才不会陷入问题的海洋。
