以创新破难题 以优解促提升——持续推动非学历教育高质量发展

在新时代高等教育高质量发展的背景下，高校继续教育的重心逐渐向非学历培训转型。继续教育通过精品项目塑造品牌形象，实现高水平、高效益，既是服务高校“双一流”建设大局的需要，也是顺应时代需求、彰显自身优势，在百舸争流的市场竞争中占领制高点的必经之路。

面对“教育如何为产业服务”这一共同主题，高校、职校和企业的培训管理者都在积极寻求答案。为此，中国教育发展战略学会产教融合专业委员会连续多年举办院长工作坊，聚焦非学历教育高质量发展的痛点、难点与堵点，旨在为非学历教育的繁荣发展贡献力量。

随着“十四五”进入尾声，我们即将步入“十五五”的新阶段。在过去五年里，高校非学历教育取得了很大进展。但面对快速变化的发展环境，我们必须重新思考其定位，以适应新的任务和要求，确保教育体系与时俱进，满足社会发展和人才培养的需要。

一个清晰的发展定位，有助于学校聚焦目标、凝练任务、突出重点、彰显特色，从而推动非学历教育实现高质量、可持续的发展。在国际政治经济秩序重构、国内结构调整以及政策导向的多重背景下，精准明确非学历教育的发展定位和内容显得尤为重要。

发展定位的内容涵盖服务面向、学科专业、培养目标、职能定位和发展目标五个方面。上海商学院国际教育学院在此基础上，结合社会需求、政策导向、办学条件和学科特色，提出了以SWOT分析方法为核心的定位策略。通过深入分析自身优势（S）、劣势（W），以及外部环境的机会（O）与威胁（T），上海商学院成功破解了新时代背景下非学历教育发展面临的机遇与挑战，有效整合了内外优质培训资源，形成了推动非学历教育的强大合力，为高质量发展奠定了坚实基础。

同样，天津大学继续教育学院也采用了SWOT分析法，明确了自身在市场环境、体制机制、办学资源等方面的不足，以及在教育强国建设、人才知识需求、教育技术革新等方面的发展机遇。在此基础上，天大非学历教育采取了WO战略，即抓住机遇，苦练内功，以期实现更高质量的发展。

总之，“向内看自己，向外看环境”是SWOT分析法的核心精髓。只有深入了解自身优劣势，准确把握外部环境变化，才能为非学历教育的持续发展贡献力量。

近年来，传统培训越来越多被“组织学习发展”所替代。传统的培训模式更多关注施教者（教师、管理者）如何保障受训者掌握相关的知识和技能。然而，多年的实践证明，仅通过脱产集中培训、外请“名师”讲授和“经验”灌输的方式，已远远不能满足组织与个人成长的需要。这也正是当前优势特色项目难以持续性建设的挑战所在。

为破解这一难题，中国教育发展战略学会产教融合专业委员会学术委员、清华大学教育教学督导张牧寒，结合其多年在高校非学历学习项目开发设计与实施中的实践经验，总结提炼出一套涵盖有效学习全生态系统、学习需求分析、学用转化目标与学习生态圈、教与学的设计、项目评估反馈等五大关键环节的学习项目设计方法与路径。

这一方法与路径以“学用转化”为预期目标，紧密围绕“学习内容”这一核心，开展了一系列的设计与开发工作。其核心理念始终试图在回答以下这“五个怎样”：为实现组织战略，学习者需要达成怎样的“学用转化”目标；为在工作中体现这些目标达成，学习者需要掌握怎样的知识、技能和态度；用怎样的方式方法能够科学、有效地促进学习目标达成；怎样证明学习目标的达成；组织在学习项目的设计、实施及验收过程中应发挥怎样的作用。可以看出，这是以终为始的逆向框架逻辑。

其中，学习需求分析是设计学习项目前的关键环节。通过专业方法，从组织、岗位和人员需求的角度出发，进行深入调研，明确组织的发展战略和急需解决的问题，分析学习者的工作现状与理想目标之间的差距，确定其原因，从而做出需要何种学习的诊断。这不仅是确定学习项目预期达成目标的基本依据，也是整个学习项目设计的依据。

队伍建设是众多院校在实施非学历项目培训时面临的一项重大挑战。针对“如何构建更具效力的内部绩效激励机制？如何通过内部培训提升团队专业水平？我们的教育培训项目如何精准触动学习者的内心？”等痛点难点问题，中国教育发展战略学会产教融合专业委员会理事长、清华大学继续教育学院原党委书记刁庆军提出，在继续教育管理方面，要明确三个面向。

面向校内，应创建有利于继续教育发展的大学环境，关注非学历教育发展的八个关键要素：大学对继续教育的认知与定位、对继续教育学院的考核标准、给予的人事与财务政策、激励政策，继续教育办学权与监管权的关系、继续教育学院与校内学科院的协作关系，以及大学为继续教育提供的软硬件资源等。

面向市场，应着力提升核心能力，开发优质产品和项目，关注组织学习技术。这包括以教师、课程、客户为核心的三种非学历教育项目类型，以及政府委托、个人学习、企业委托的三种客户类型。

面向院内，应建立科学的绩效管理制度，强化专业人才队伍，关注继续教育学院的内部管理。院内管理的重点在于根据学院功能设定部门职能、定岗定编，建立合理的薪酬体系和绩效考核机制以激发员工积极性，以及开展员工赋能培训以提升其工作能力。

特别值得关注的是，优化和完善激励机制对于提升继续教育学院员工的内在动力、工作效率和积极性至关重要。优化与完善激励机制可从薪酬体系、绩效考核、荣誉体系和学习体系四个方面着手。以薪酬体系为例，其设计应聚焦于对外具备竞争力、对内具备公平性、对员工具备激励性，并将人力成本的增长与学院总利润的增长相关联。激励机制的演变应实现从按职务奖励向按绩效奖励转变，以及从统筹调节到明确核算的转变。

“我们既要关注个人学习，更要关注组织学习。”刁庆军认为，要实现从“一群人”到“学习型团队”的转变，首先要理清个人学习、组织学习与组织本身之间的关系；其次要明确教育培训管理者的角色。在此基础上，不断提升个人能力、专业发展能力以及组织影响力。

当前，市场拓展正面临硬件限制、制度束缚、人力资源匮乏以及客户需求多元化等四大挑战，其中硬件限制尤为突出。为有效应对这一难题，南开大学继续教育学院提出了“走出去”的战略构想，倡导积极探寻联合与合作的新路径。同时，当业务逐步成熟后，可从新产品开发、新区域拓展、新行业渗透以及复训率提升四个维度进一步拓宽市场。

针对“拓展市场时，如何加快‘走出去’的步伐”“如何应用名师名家资源”等难题，浙江大学继续教育学院的经验举措有七：一是深入推进“院院合作”，研发融合双方优势的教育培训项目；二是构建教育培训开放合作格局；三是研发一系列特色专题与课程；四是发展“教育培训+X”模式；五是推动教育培训数字化转型，构建线上线下“一体两翼”；六是结合省情，因地制宜研发项目；七是强化团队建设打造高素质干部人才队伍，为学院的市场开拓提供有力的人才保障。

成功拓展市场的关键在于赢得大客户的信任与青睐。北京祥龙资产经营有限责任公司党校祥龙大学培训部主任曾向英提出，应实现从“销售导向”到“客户导向”的转变，通过精心策划的拜访计划，展现专业的销售能力，从而赢得客户的信赖与支持。

随着《普通高等学校举办非学历教育管理规定（试行）》的实施，国家对高校非学历教育提出了更高要求，促使高校加快自我革新的步伐。为推动非学历教育的高质量发展，高校需妥善处理好公益性与市场性、传统性与创新性之间的平衡。综合考虑高校自身实际情况、区域经济发展态势以及教育市场的需求，通过循序渐进、精准施策的方式，不断完善和创新非学历教育制度，以实现教育的高质量发展和现代化目标。