什么是流程？如何进行流程优化？

职场 2024-11-25 20:49 广东

全文总计5546字，需阅读14分钟，以下为正文：

美国著名的管理学家有以下关于流程的观点：

1. 企业的使命是为顾客或者服务对象创造价值；

2. 创造价值的是流程，而不是哪个部门和个人；

3. 企业的成功来自于优异的流程运营。

这充分说明了流程在企业的中的作用，说到底，企业的管理，就是流程的管理。无论是大到国家还是小到家里炒菜都是需要相应的流程。

什么是流程

1、预选

大选年2月——6月，民主、共和两党分别选出本党总统候选人提名。

2、总统候选人提名大会

大选年7——8月，两党分别召开全国代表大会，选出本党总统候选人。然后通过总统候选人提名的副总统候选人，制定正式的竞选纲领。

3、竞选活动

全国代表大会结束时开始至全国投票日，总统候选人为争取全国选民选票展开的各种活动。

4、全国选举

大选年11月第二个星期二，选民到指定地点进行投票，在总统候选人之间做出选择，同时选出各州总统选举人。

5、选举团投票表决

总统选举人按该州选民投票结果投票，率先获得270张选举人票的候选人既当选美国总统。

既然达到国家，小到家里炒菜都有流程，那么什么是流程？

我们先从公司经营中两个最常见的词谈起。

什么是顾客？

顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客。

顾客在企业里，有外部客户，也有内部客户。外部客户好理解，内部就是指本岗位或者本工序的下一个岗位或下一道工序就是本岗位或本工序的客户。同时，我们的老板或者我们的直接领导、间接领导也是我们的客户。

什么是订单？

订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。

常见的外部订单包括名称、规格、数量以及特殊要求等。内部客户的订单更多的是一些要求等。例如：领导安排你做一个项目规划，这个项目规划就是你的订单。

我们再来看一下我们在企业所处的组织环境，如图：

从图上可以看出，当你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客为止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？期间经过了多少的流程？同样的，根据这张图，你也可以清晰的知道谁是你的内部客户，也同时能够清楚，每一个流程节点，你的顾客是谁？

当我们清楚了我们的顾客后，你知道我们的顾客将会有哪些要求么？

第一点，顾客要求要快（fast）

第二点，顾客要求要正确（right）

第三点，顾客要求要便宜（cheap）

第四点，顾客要求是要容易（easy）

说简单一点，顾客就是需要时间、质量、成本、服务。这就要求你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造和运输产品。

这就需要我们对流程进行优化，减少我们在流程中的臃肿的地方或者浪费的地方，来满足顾客，同时保证我们的利润，毕竟企业的目的就是现在或者将来都要挣钱。

流程的要素

迈克尔· 哈默："业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动"；同时我国的ISO9000（2000）中"一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。"称为流程。这两种理解，关键点都是以"输出"为导向，通过相关活动转化输入。

流程也是一个闭环的循环，输入输出的转化过程中，一个动作的输出可以转化为另一个动作的输入，所有它是闭环的；当客户获得流程的创造价值后对价值进行付款，付款转化为流程下一轮运转的输入，故它也是循环的。

任何流程中都有七个要素，包括：输入、业务规则、各项转化活动、资源、输出、价值、客户。

输入与输出:

信息：客户需求、订单、指令、文案……

物料：原材料、零部件、半成品、产成品……

资金：应收帐款、应付帐款、费用支出……

无论是信息、物料、资金......等等，既是输入，同样也是输出。

转化活动：

常见的转化活动类型，包括串行活动、并行活动以及反馈活动。如下图：

业务规则：业务规则就是流程活动的执行标准、方法要求以及其他规则。

例如：产品检验时使用的质量标准，现场操作标准，培训标准等就是流程活动的执行标准；QFD、FMEA……就是流程活动的方法要求；地点、审批权限......就是流程活动的其他规则。

资源：流程活动中的资源包括但不限于人、设备、场地、资金、时间……

价值：流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。例如生产流程中产出的产品就是价值；同时领导安排做的项目方案，达到了领导的要求，也是价值。

客户：流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户。再企业思考自己或者部门的客户时，千万不要忘了，领导、老板也是你的客户。

流程优化七步法

第一步：选择流程，组建团队

流程选择应着眼于解决当前存在的问题：

● 耗时长，极端复杂又存有争议

● 耗费大量资源

● 集中解决主要业务或客户目标

● 改变需要许多人支持和理解

● 含有无效工作和不必有的官僚习气

● 能紧密地融项目组预定的范围内

组建团队，团队成员要涵盖该流程从输入到输出产生价值的整个流程里的所有人员或者部门。所以团队成员包括：流程发起人、流程客户、流程相关同事/部门、流程决策者、外部专家。

第二步：收集信息

收集信息要采取现状调研及相关人员访谈的方式，尽可能的把该流程的相关信息了解全面，最好是按照现流程走一遍。这样能够更详尽的了解信息。流程现状调查时包括流程的名称、流程的目的、范围，以及流程的相关制度、表单等，关键还要调查清除每个流程里面活动的被执行部门/人、具体的活动规则、重要的输入与输出。

流程现状调研完成后，要对现流程进行分析，是否存在问题，具体的改进建议是什么？对现流程分析时，可以从以下几个方面进行：

1）流程步骤的执行部门或岗位是否完备？

2）职责的界定是否明晰？

3）流程中是否有缺失的环节？

4）环节的描述是否完备？

5）传递的信息是否规范、完整？

6）相关制度文件、操作规范是否完整有效？

7）是否有完必要的监控措施、监控是否有效？

8）流程是否有相关制度保障？

9）是否有合理的授权？

10）流程中是否有多余的环节？

11）流程的环节耗用的时间是否合理？

12）流程中得滞后时间是否最小

13）流程中传递的信息是否简洁、有效

对现流程的分析，从上述13个方面考虑后，需要针对性的考虑是否有问题，有问题后，要针对性考虑改进措施，要考虑措施的可执行性。

第三步：绘制流程现状图

绘制流程现状图时需要按实际情况绘制流程，不能按照你自己的想当然绘制流程；需要在整个组织内思考流程，不能把流程图局限在你自己的部门；需要与流程牵涉的人员交流，不能在真空中工作；需要在开始前确认流程的起点和结束，不能在没有确认起点和结束点前试图绘制流程；需要高层次的流程图，不能陷入太多的细节。

绘制流程图时，要清楚流程意图的语言，一定要清楚流程范围、目的以及流程的责任部门和关键控制点。要清楚本流程适用于哪些部门或岗位，说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的。同时在一个流程中起到主导作用的部门，一定是责任部门；流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的某几个环节，就是该流程的控制点。

如：某公司的订单管理流程

第四步：流程优化

现状流程的分析，优化改进过程，包括完善、清除、简化、整合、均衡、自动化。

1、完善

1.1 将流程标准化

标准化通过流程文件告诉相关员工业务作业要怎样进行，流程文件包括书面说明、流程图和相关的表格。

● 明确职责和权限；

● 涉及紧急情况的处理；

● 每一处的解释都是唯一的；

● 易于理解；

● 明确最低的工作标准。

1.2 合理设置里程碑/阀门

流程中的里程碑/阀门主要是指关键决策评审点。流程设计时，应当将与资源投入有关的阀门量设置在流程前端。阀门设置合理可极大减少资源投入的浪费。

1.3 强化流程主要侧重点

根据企业不同阶段的战略需求，流程的关注点和侧重点会不一样，需要在不同时期区别地关注。与企业战略对于是首要的不是提升流程本身的质量，而是保障流程所对应的业务侧重点的满足。

例如：有的侧重控制、有的侧重快速、有的侧重成本，不一而足。

1.4 预防错误

任何事情都难免错误，所有人每天都有许多很容易产生错误的机会。错误能被消除并且成为我们的竞争力。所以在完善流程时，要做的是给产生错误制造困难。

2、清除

2.1 清除流程中不增值的重点项目

流程中以下的部分是需要特别关注和清除的：

流程闭环：内部死循环；

等待时间：物料、文件或人员的等待都有成本伴随

重复：例如信息收集的重复

不必要的移动：任何人员、物料和文件的移动都要发生成本

多余的加工处理：没有增值的加工或者活动

缺陷、故障与返工：业务流程目标应该设定在所有的事都一次做好

信息格式重排转换：不同系统，不同部门的管理信自成一体，互不对接。

多余的检验、监视和控制：由于部门利益分割导致的如各部门的相互独立的检查稽核。

2.2 清楚流程中的官僚的企业病

组织在成长过程中往往会形成一些官僚主义，官僚主义的表现：不必要的协调、检查、监督、审核、审批；拖沓的节奏、繁文缛节、多余的文档和副本、礼节性或荣誉性的签字、文件与操作的脱节，泛滥的公文和表格等等。

流程中的官僚主义，会使得流程中存在过多的浪费，使流程不能有效的产生价值。

如何确定流程中的官僚主义，可以从以下几个方面去确认：

1）有没有不必要的检查协调工作？

2）这项作业是不是监督或审核别人的工作？

3）这个文件是要执行的吗？

4）这个文件和以前的文件重复吗？

5）关于一件事务有了多个文件吗？

6）它必须要求一个以上的签字吗？

7）要求多份副本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？

8）保存副本有明显的原因和价值吗？

9）需要这样久才可以办理好吗？

10）有没有不必要的往来通信？

12）有没有人审批了别人已经审批了的东西？

3、简化流程

简化是在流程中杜绝复杂和过剩，提倡使用精益的会议，报告方式开展工作。流

程中需要简化的内容，可以从以下几个方面去简化：

1）简化语言；

2）简化表格；

3）简化程序；

4）简化技术；

5）简化会议；

6）简化报告。

4、整合流程

整合是思考将工作，团队，客户和供应商聚合从而减少流程节点，提升流程效率的方式。

整合工作：有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）或连续的作业，可以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于完成并降低成本、错误和周期时间。每一次工作交接都是一次发生错误的机会，而且需要一定的辅助转交设施或机制。甚至可以让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。（如日常办公用品采购），但是需要加强监督或控制的工作例外。

整合团队：将一项业务有关的员工组成团队和合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸。团队可以完成单个成员无法承担的系列活动。虽然团队可能仍然保留一定的向职能部门报告的关系，例如销售部或技术部，但是他们是结合一体执行一个流程日常运作的组织。

整合客户：一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服务交送与顾客的业务流程整合，强生公司与沃尔玛进行整合，他们根据需求预测将产品直接送到沃尔玛商场的货架，沃尔马特只需根据账单付款就行了。这种伙伴关系使得竞争对手难于插入。

整合供应链：所有流程都高度依赖于该流程以外的人员以原材料、信息和/或创意的形式提供投入。把提供者视为供应商。检查每一流程的投入，看看该流程真的需要这项投入吗？你得到的是否比你需要的多？它投入到了合适的地方吗？它是否具备正确的质量水平？投入的数量和时机是否恰当？是否以最佳方式接收的？

5、均衡流程

业务流程的各个环节的负荷与处理时间要尽量均衡，提升整体流程效率。

减少干扰：关键的业务流程和流程的关键环节应该获得优先保护。例如，关键业务流程和流程关键环节的工作人员不应该被安排在人来人往的地方，例如饮水机的旁边，他们的电话应该由别人接听。办公室的安排应该允许他们在休息、午饭时或一天下班后不再考虑工作等等。

改善时间控制：每类相关工作都应规定截止时间。

在最合适的地方执行流程：总的规则是，流程地点离顾客越近越好。限制流程与顾客距离的因素有规模经济、储存成本、设备成本和设备利用率方面的考虑。

提高活动效率：流程是一系列活动的组合，均衡提高单个活动的效率（主要指时间方面），将有利于提高流程的整体效率。

6、流程自动化

自动化能够提高我们效率，从而提高我们的产出。如数据的采集、传送、分析以及枯燥的作业，我们都能自动化。

在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。在优化流程时可以考虑自动化采集；将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个转送给另一个人，从一个系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。每个公司有大量数据，但是却不一定有足够的分析报告。信息分析正是信息系统的优势。拥有适当的软件，就可以随时作出设定的分析报告。

所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象。

通过以上六步对流程进行优化改进，是否完全解决了流程的问题？答案是否定。我们还需跳出现在这个流程，明确在没有现有组织或流程限制的情况下，完美的流程会是什么样的，这个方法的优势在于：

● 绕开了现存的组织壁垒；

● 突破现有流程和习惯的束缚；

● 提供了广阔的设计空间和新视角；

● 关注于关键的成功因素；

● 让企业重新审视全部业务。

优化过程中有很多需要研讨和快速决策的地方，Gofast是一种集思广益、快速决策、快速行动的研讨方法

第五步：绘制未来流程图

根据第四步的优化改善，绘制优化改善后的流程图。

第六步：流程试运行

试运行策略：在可控的范围内开展；

挑战分工而不调整组织；

定期的试运行检讨；

总结梳理成为最后的运行流程。

第七步：组织调整，推广应用

流程试运行成功后，我们就可以开始进行推广应用。

推广应用前要组织学习新流程方式、挑战组织及职能以适应新的流程、处理好流程切换的相关工作。这些工作做好后才能正式切换运行，运行中要检测和调整相应的流程，最后固化为公司的管理流程机制。

我们不仅要辛勤的工作，还要懂得如何工作。就是要求我们更智慧的工作，而不是更累。所以在流程优化不是优化流程活动中增值的部分，而是优化流程活动中浪费不增值的部分。

你们是怎么做流程优化的呢？欢迎评论区留言交流。

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