◆《人民日报海外版》日本月刊记者 蒋丰
在逆境中领军日本IT企业的华人
——记贝斯株式会社社长中山克成
2021年的岁末，依然是寒冷的。这种寒冷，有源于大自然的季节性寒冷，也有来自“后疫情时代”人们内心中还没有挣脱出来的那种寒冷。11月，日本著名的经济半月刊杂志《财界》推出对东证一部上市公司——贝斯株式会社华人社长中山克成的专访，其中写到——“他们以新冠疫情为契机，大举推动数据化发展，成为业界的先端。”记者意识到，这又是一位在寒冷的逆势中勇为、在寒冷的逆势中上行、在寒冷的逆势中飞扬的华人企业家。11月10日下午，记者冒着初冬的寒冷，前往日本东京与IT时代尖端产业同步的秋叶原，在贝斯株式会社对中山克成社长进行了采访。
01
以坚实的“草坪战略”应对危机
贝斯株式会社是一个在日本两次攀升般上市的公司。2019年，新冠疫情初始之年，他们在东证二部上市。2020年，新冠疫情横行之年，他们在东证一部上市。近5年来，他们的年增长率在30%到40%左右。即使在新冠疫情肆虐的2021年，他们的增长率也有望达到20%。
在贝斯株式会社宽敞的会议室，中山克成社长隔着长长的白色折叠会议桌，带着依稀可辨的上海口音，讲着他们的发展路径。
从1997年创办公司以来，中山克成社长就坚持“不做高楼，甘做小草”的经营发展战略。在他看来，高楼外表上壮观气派，老板威风凛凛，实际上是树大招风，应对危机风险的能力并不高的。而小草根植大地，养分充足，老板如果能够做好“园丁”，就可以让其具有“风吹草低见牛羊”的对抗风险的能力。
中山克成社长微笑着说，“我们公司最有权力的不是社长，而是位于前沿阵地的各位部长。我们公司现在有22个系统部，明年将增加到28个部。这些部长们真的是‘将在外，君命有所不受’的。如果说到他们的标准像，可以用‘1530’来形容。他们每个人每年要负责做到创收‘一’亿日元的盈利，做出‘五’亿日元的营业额，用好自己团队的‘三十’个人。”
贝斯株式会社的部长们，个个都在现场谈项目，个个都在现场拍板，个个都在现场签约。这种分权到底的“现场主义”，让各位部长们产生了获得信任后内心充盈的归属感，产生了领兵作战必求其胜的存在感，其主动性与创造力的发挥凸显在公司发展的实际成果上。当然，他们个人的经济利益也是与这些部门利益直接挂钩的。
“一定要给年轻人成长的空间。”中山克成社长强调说。“榜样的力量是无穷的。看到自己所在部门的部长这样努力，这个部门年轻的员工们自然也就会更加努力。这样，公司就要给年轻人创造成长的空间、上位的机会，让他们感到有奔头，感到自己是主人公。为此，我们公司每年都要新增20%左右的部长位子，让年轻人竞争上岗。”
在战术家和战略家面前，中山克成社长选择做战略家。平时，他基本不到业务现场，甚至每个月的公司业务会议也不参加。他说，战略家负责的是宏伟目标的制定，战术家应该是目标的微观落实者。两者有效区分，才能在整个战局中获胜。
02
打造国际化公司的用人战略
缘于上个世纪70年代末80年代初的改革开放，中国人走向海外，启动了中国人乃至中国的国际化进程。随后而来的中国人在海外创办公司，给中国的海外经济平添了新的闪光点。究竟是用当地的华侨华人效益最好？还是用所在国的国民效益最高？都曾经是企业经营者的话题热点。如今，贝斯株式会社本社在日本有800名左右软件开发者，中国人与日本人各占了一半比例，被业界称为是一个“混成公司”，实际上是一个名副其实的国际化公司。由于每年要实现高成长，在日本还请了400～500位协力会社技术者一起开发，每个月实际开发量达到1200～1300人月。同时在中国的上海和无锡还有分公司和开发中心。
许多人都知道，在日本的一些软件开发公司里面，中国员工主要负责软件的开发研究，日本员工主要负责市场的开拓营销。在中山克成社长看来，这并非是所谓的用人所长，而是缺乏自信的一种表现。他坚持“无论是日本人还是中国人，都是公司的主人”的观点，认定日本人能够做的事情，中国人也能够做；中国人能够做的事情，日本人也能够做。在一个国际化的公司里面，日本人与中国人不应该是对立的、有区别的，而应该是互补的，形成合力的。贝斯株式会社的理念之一，就是所有的员工要“相互尊重”。
“当然，在坚持平等观的前提下，也不忽视差异化。”中山克成社长这样说。一方面，贝斯株式会社出现问题的时候，不以国籍作为判断是非的标准，不能说“因为是中国人就如何如何”、“因为是日本人就如何如何”，而是实实在在的“就事论事”。与此同时，也不能忽视日本人多年养成的对产品质量那种精益求精的精神，不能忽视中国人传统的对拓业成长的那种堪称“野心”的上进精神。两个民族的长处相加，就一定会产生“1加1大于2”的效果。
说到这里，中山克成社长好像插播广告一样风趣地说，“我们希望有大量的技术者加入我们公司，优秀人才在这里会很快得到晋升发展的机会。提供平台，提供机会，是公司经营者应该做的事情。”
中山克成社长说，“我们正在努力打造一种有竞争力的国际化公司的人材制度。”
03
有梦想才能够有进取
话题峰回路转，中山克成社长说到当年创业的起点，以及连接那个起点的自己离开上海的出发点。
那是1987年。正在上海计算机服务公司工作的他，面对着汹涌澎湃的自费出国留学大潮，动心了，行动了，自己毅然砸掉了手中“铁饭碗”，就是要看看外面的世界，就是要到外面做做生意。中山克成说，“我家几代人都是做生意的。在我家里，既重视学习，又重视事业，我们有的是谁能够把事业做好，谁就是有出息的家庭传统。”
他与那个年代所有到日本自费留学的中国年轻人一样，从打工开始，从每个小时600日元的工资开始，走上半工半读的道路。如果用更高大上的语言说，也可以叫勤工俭学的道路。
在语言学校读书后，大多数中国留学生的出路是要考大学、或者是要考专门学校，因为这样才能够继续把在留签证拿下来。中山克成有自己的一技之长，一家IT公司出面，直接给他办工作签证。今天，如果在中国没有接受过16年的学历教育，或者是高中毕业后到日本没有接受过大学4年教育的中国留学生，是无法在日本企业就职的。当年，只要日本公司出具“无法替代的人才”证明，就可以跨越“学历关”得到雇佣。
对，中山克成有在上海计算机服务公司的工作经验，有在日语学校学习并掌握日语的技能，而那家日本IT公司就是需要这种掌握中日两国语言、具有软件开发技能的人才。在他们看来，中山克成就是“无法替代的人才”。
说起来，中山克成的雇佣面试，不是在公司进行的，而是在东京出入国管理局。当“许可”的大印落下时，他成为当时中国留学生，准确地说，那还是一个把在语言学校读书的外国学生歧视性地称为“就学生”，也就是低于留学生一等的学生，在日本企业就职的稀缺人物。
同样经历过那个时代的记者本人，深知这份就业机会是多么的来之不易。出人意料的是，中山克成就职伊始，就和日本老板约定，“我只在这个公司干十年。十年以后，我想要独立创业。”
如约而行。如愿而成。1997年，中山克成结束自认为在日本公司“学徒”的十年就业生涯，亲手创办了贝斯株式会社，实现了自己“我就是要在日本开设一家软件公司”的梦想。
04
对中日IT行业发展的不同比较
在中国的百度上，记者看到2015年4月一位匿名用户写下的文字：“我是2013年进入这家公司，相对于中国企业，这家公司在薪酬待遇方面显然要好不少。工作地点在东京中央区秋叶原这种宅男圣地也算是非常方便的地区。正社员员工数四百多人，其中日本人和中国人各一半左右，也有韩国人等其他外国人。作为一家日本公司，每年也会招聘东京大学、早稻田大学、一桥大学等名校应届毕业生。但是因为公司创始人原来是中国出身，所以也会在中国招聘复旦大学、交通大学、华东师范大学的优秀毕业生。”
现在呢，生发于日本的贝斯株式会社，已经在中国上海、无锡也开设了分公司，并且取得了CMMI3认证，荣获“技术先进型服务企业”、“江苏省重点软件企业”等荣誉称号。
我们的话题再转到如何看待日本IT行业落后于中国的问题上。中山克成社长眼光独到地指出：“中日两国处在不同的社会发展阶段。如果说中国是一个在考虑如何应对发展成长社会的国家，日本就是一个在考虑如何应对老龄问题日益严重的国家。在IT 的发展方面，中国侧重的是社会大众层面的服务，日本侧重的是老龄介护层面的服务。看起来是有前有后，实际上是侧重点的不同。与其总是带有偏见性地谈论谁发展谁落后的问题，不如注重相互吸收相互补充的问题。我之所以在中日两国都开设软件开发公司，就是希望能够在这方面多做一些贡献。”
接着，中山克成社长别有深意地说，“这次的新冠疫情，给我们公司带来新的发展机遇。过去长期构想的‘在宅上班’成为了一种现实，推助公司进一步减少重资产；人与人见面机会的减少，导致DX系统提升需求的增加，给软件开发提出了新的要求；这种社会性危机给数据化经济提供了新的机遇。我相信，中日两国的IT企业在其中都有新的发展心得，也就给未来深度合作创造了机会。”
后 记
时间，对于一个上市公司的老板来讲，具有特殊的意义。尽管记者感觉谈兴正浓，意犹未尽，但还是不得不在商定的时间内结束了采访。
坦率地说，眼前的中山克成已经是1995年加入日本国籍的华人。他身材的魁梧、国字型的面庞，也让人感受不到他是出生在中国上海的。这种人生异地的融合，让他有了一个企业家独特的经历和眼光，有了一个企业家特殊的胸怀与境界。
中山克成面带笑容地说：“我认为我们公司已优秀地完成了一份小学生的答卷。今后，要不断提升公司水平，更加优秀地做好中学生、大学生的答卷。”
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