华为集成供应链ISC的前世今生
文摘
2024-10-01 03:31
河南
周劲：我们是在里面做实际工作的，身在庐山中，你们是已经把庐山全貌看得很清楚，有道有术，有高有低。2000年左右，我当时负责ISC（集成供应链），但是我们实际上是受到公司最高领导的关注，主要是任总、孙总（孙亚芳）、郭总（郭平），他们几个当时是站在公司层面指导。我都不记得当时他们挂了名没有，他们是真正在幕后高度关注、高度影响的。周劲：我喝咖啡就是在做ISC的时候，跟那些香港人学的。当时我们从来没有见过咖啡机，很新奇，他们来了有很多要求，包括厕所，原来是蹲厕，他们来了后，我们专门找基建部改成了坐式马桶。田涛：IPD（集成产品开发）的时候是这样，ISC也是这样？周劲：印象中，IPD、ISC几乎同时，ISC晚一点。那时老板去IBM公司，引进了PACE那本书，我们开始有了IPD的理念。任总不是跟着一个名词概念亦步亦趋的人，他的思维更广阔。我们学IPD的时候，实际上他就引申为要全面面向客户、倒排式地理顺我们公司的管理流程和思维方法，所以ISC这个词是我们自创的，完全不是IBM的，IBM没有ISC。当时我们特别欣赏IBM的，第一个是以客户为中心，从客户角度倒排出来。第二个，当时华为正面临重大的管理转型，必须把山头、部门墙打破，按老板的说法，把它变成像长江水一样，自发自动的、滚滚向东流的体系。当时几乎同时，我们提出了ISC的概念。但是，当时遇到一个巨大的困难，IPD是IBM很成熟的一套东西，可以拿出来，但没有ISC这个概念，他们也没有。所以是我们创造了这个词，他们也说好。IBM的供应链管理肯定也是蛮强的，老板就跟IBM说，你给我们全面地改造，不是仅限于你们理解的IPD。IBM觉得ISC也是IPD，是整个面向客户倒排流程的过程。田涛：你觉得引进IPD变革是任总本身有自己的想法，他要借这个推动全面变革，是这个意思吗？周劲：当时我们开了非常多这方面的会，一个月一个月地学习。从当时的大背景来说，华为正在面临一个巨大的变革。实际上后来我在做ISC的时候，也强烈地感觉到他老人家的心里希望借助于这个实现公司变瘦变小，把野蛮生长造成的紊乱整合成有序、自发自动。所以在他的心目中，IPD、ISC是一个概念。但是我们不懂，慢慢学了以后才知道有一个叫IPD的东西。然后我们创造了ISC，他也认可，他也觉得一定要同时上。任总也是动态的，从哲理到实施这么一步步走下楼梯，在走下楼梯的过程中，他逐步分出来了IPD、ISC的理念。但是上升到哲理，老板认为都是一体化的，他认为要去做这个。他在ISC 的时候给过很多指导意见，具体的事他从来不管，但是他讲了他脑海中的供应链，就像长江水自动向东流，客户的引导就是一种势能，让长江水永远不停地从西向东流。你只要加固堤坝、疏通河滩就行了， 不要去推水。他说：“我们很辛苦，水老是被堵住，像肠梗阻，屎也拉不出来，所以要去推，不断去推，这个很辛苦。设计的目的是打通肠梗阻，变成自动流的长江水。”1997、1998年搞IPD期间就酝酿了ISC的理念，只是当时没有提。中间什么时候提的我也忘记了，反正我们自己搞，搞了后跟IBM顾问交流，他们也慢慢认可。2000年的时候，我们十几个人去IBM总部向他们学习，专门去北卡（北卡罗来纳州）IBM的硬件厂学了一个月。从那以后ISC的理念和方法论就从一个虚的概念慢慢变成实的东西，最后形成了一个管理工程。但这个工程跟IPD相比就显得慢，虽然概念几乎同时有了，但是IPD是一个比较成熟的体系，而ISC是我们创造出来的，从概念到理论的落地过程，大概花了两年。这中间还经过了不断的反复，因为IBM 自己也派不出顾问来，事实上后来ISC的整个顾问团就是“多国部队”，根本不是IBM的嫡系部队。周劲：核心是嫡系部队。我记得有一个老者叫Lew，当年是IBM 做改革时的核心成员，美国人，在北卡，就是从头到尾干IPD的。但ISC就不一样了，ISC是“多国部队”，东搞一个，西搞一个。我是搞供应链出身的，在20世纪90年代，我心中崇拜的对象是DELL（戴尔），DELL的低空飞行是当时供应链的理念。所以我起初对IBM是很不感冒的，觉得IBM的IPD行，不见得ISC也行。当时我们访问过IBM 公司，觉得绩效也不怎么样，一般，后来它的电脑部门很快就卖给联想了。在1999年底陪老板访问诺基亚的时候，我就提出了我有点担心。刚开始来的一拨人是管理咨询的售前顾问，会讲概念，但一讲到实际操作就基本上不懂了。我非常担心，就跟老板说我们不请IBM行吗，请点别的。这就反映出当时我觉得ISC是完全不成熟的，并不是像IPD那么成熟。周劲：当时老板提了一个非常有名的、在大会小会上都批的口号。周劲：至少我被当例子用上了。他说周劲是个激进派，老是想学最好的，我觉得打60分就好了，所以我们要穿IBM的鞋，我们要照搬照套，全盘西化。如果你脚指头太大，要么换双大鞋，要么你把脚指头砍了。当时是这么说的。从那以后， 我不再犹豫了， 完全交给IBM。IBM当时从全球管理咨询的网络陆陆续续派了三四十个人，不是IBM的人，最后给我们做管理实施的人也不是IBM的。2000年前， 我在供应链做一把手，但是从2000年起我就调出来做ISC的事，之前是筹备了一两年。过程就是这样，反反复复。回想到过去还是有点兴奋。田涛：对，这些事情都很有意思。那个“削足适履”的故事居然是从你这儿来的。田涛：实际上你讲的并不是没有道理，对IBM来说，ISC这方面它也没有太多很成熟的东西。周劲：苏宝华后来参与我们项目组了，ISC全都是我们自己写出来的，跟IPD完全不一样。IPD我参与得不多，我们是外围，洪天峰、夏勇他们是主导。他们首先有一个框架模板，我参与了每个模块的讨论：这个要不要，对华为意味着什么，组织上意味着什么，流程上意味着什么，IT上意味着什么，等等。或者从哲理上讨论对我们的重要性在哪里，是不是关键点。但是对ISC，我们首先连范围都搞不清楚，在老板定调前，我们花了一年多的时间搞了很多个版本，就是我们要做什么，怎么做， 从哪里起步？台阶是一步步上，还是一下到最佳实践？连这个都是一个激烈讨论的过程。因为没有方法论，也没有模板，这个就花了很长时间。所以在外人眼里，ISC落后于IPD，但是它的概念实际上是跟IPD同时起步的，它的基础不稳。周劲：光是选顾问就选了半年多，不容易啊。您作为这个行业的行家也知道，这方面IBM是新兴的，所以导致ISC在方向上多走了很多弯路，包括我们一开始希望做一些带华为特色的内容，被老板否了。周劲：是我的想法。我当时是在一线工作的人，老板是站在哲理高度的，他的高度比我高。他是从战略角度，希望打通整个系统，变成长江水，这个想法是没有错的。我当时只是觉得条件不成熟。当时还有这样一个争论，我们就是一个泥路，我得先修路吧，而不是先去买个奔驰车来，跑不了怎么办。这个问题我提出来，是因为我们刚刚从一个野蛮生长的阶段过来，正在转型过程中，数据一塌糊涂。第一次ERP上线，我们是1995年底就开始实施，一直到1997年底才实施成功，整整花了两年。为什么呢？就是没数据。事实上1997年成功以后，财务那儿的数据还是一塌糊涂。我2002年调去财务，发现1997 年财务上的很多数据都是错误的。可以想象一个公司在运作过程中大量这种细节层面的东西都还不完善，那整体的管理改进我个人觉得是水磨石，十年才有可能磨成剑，不是你想一蹴而就就一蹴而就的。就跟人的健康一样，损坏不是一天，恢复也不是一天，都是一个过程。当年我们公司是从小到大野蛮生长出来的，不是一个空降的、管理很好的公司，它是自我生长、自我调整、自我适应，而且是跟外部大环境强烈契合的。我们当时是比较简单的，只卖设备，根本就不去做安装服务这些，安装服务都是客户自己去做的，而且他们的采购模式也算是一个野蛮采购模式。什么意思呢？比如说，它一下就能把一年的东西全买了，买了以后堆到它的仓库里，它不去安装。我记得有一个地方大客户当时有2000多个仓库，堆了大量的东西。他们的规划做得也很烂，不断地改，买了以后要退，退了以后又要买，合同也不履行，履行的也不是合同，反正就是大家互相野蛮打乱仗的一个阶段。周劲：是同步的。一个是我们是自发生长出来的一个公司，第二个是大环境也在不断进步，甚至客户的采购模式都在发生剧烈的变化。他们的采购是网络型还是单机采购，采购权在哪里，极度复杂。我们的供应商也是野蛮生长出来的，广东是遍地草根公司，我们是跟着中国的制造工业同步发展出来的。当时广东的整个制造环境也是从一个不顾及质量到质量管理慢慢达到底线的发展过程。我觉得整个就是跟产业生态、社会生态同步进化，大家是一个共同进化的过程。在20世纪90年代末到2000年初，正好是一个节骨眼，中国的制造业开始腾飞。那个时候我们用最好的模型来审视我们的现状，就看出了很多差距。这些差距怎么解决，就影响了我们ISC的方向，我们是一次做到西方化的最好呢，还是搞点中国特色？这里面有很多必须妥协的东西。周劲：是咱们分多少步走。目标可以设得非常理想，但是怎么走，分几步，每一步先走什么，这个是争论得非常激烈的。我个人觉得，当时老板也在犹豫，我觉得老板的思想，在90年代跟今天，绝对不是一样的，他是在一个进化过程中，我亲身感受到他也是从混沌状态到清晰状态，从高处逐步下来，做一些妥协、一些平衡的过程。这个过程实际上是一件蛮痛苦的事情，大家在激烈地冲撞、磨合。我记得老板跟我讲过完全不同的两个概念，一个是说穿IBM鞋一定要削足适履，但另外一方面，他的习惯是想起什么就要讲的，有时候会突然一个电话打来：“周劲，你们不能好大喜功，不能搞最佳实践，你们把便排出来，把肠道打通就行了，拉得好不好，消化了多少，咱们以后再说。”可能什么事引发了他的担忧，突然之间想这样搞可能不符合实际，可能会把公司搞垮。田涛：他突然担心你太冒进了，突然担心你太保守了，他是在保守和冒进之间徘徊，不断发出各种指示。公司大部分高管是非常理想化的，实际上都是学校毕业出来的。周劲：当时我硬把郭总拉过来，因为我感觉到自己孤军奋战，很辛苦很累。那些理想化的要求让我压力非常大，很多高管就觉得你也应该像IPD一样，一步到位。为什么你这个没做，那个没做，这个不做，那个不做，你的范围怎么这么小，怎么不知道搞大一点，总之提出很多很多要求。记得有一个高管跟我讲，你要变成蛇，蛇能吞象， 小的蛇撑大到把象都能吞到肚子里，流程的目标应该是达到这个。类似这种理想化的话很多，所以我的压力很大。我跟郭总说，他们不是名义上的负责人，希望有些东西咱们一道去疏通。我们这种压力反映到老板那里，老板就会给出一些支持，但是在公开场合他还是希望我们能做大，因为IBM顾问希望做得越大越好，他们也很辛苦，来了那么多顾问，所以老板在公开场合一般是鼓励做大做好，但是他有时候私底下会给我打个电话，说你们控制一点。现在回头想，ISC有非常多的遗憾，就是因为方向不明，过程中不断地来回走Z字形，所以最后的结果也是仁者见仁、智者见智。田涛：这种拉锯式地走Z字形，一会儿这样，一会儿那样，还是因为大家观念上的不一致？周劲：是观念上的不一致。供应链我们原来叫生产，可能很多中小公司，尤其是所谓技术公司，他们对生产是极度不重视的。实际上供应链更像是一个内功性质的东西，它显示不出来对外的贡献绩效， 但是发展到一定程度就会变成内伤，比如说胃溃疡、肠梗阻。它不是一个贡献因子，是一个瓶颈因子。在公司十多年的巨大发展过程中， 大家的眼光聚焦在研发和市场，对供应链基本上是忽略的。在这一点上，我非常感谢任老板，在那样一个大家的眼光基本不去扫供应链的情况下，等于说是老板一个人在关注。我并不是抱怨什么，这是事实，它在公司发展的一个阶段，就是这样的。周劲：它的瓶颈因素，尤其是在华为这种狼性文化下，在早期， 是人有多大胆，地有多大产。从市场角度，你地的产出跟我没关系， 我先把胆练出来了，你就得给我跟上，就得产出来，产不出来就是你的责任，当时就是这种情况。我觉得高层中，任总是最关心生产的。当时华为的决策系统也挺有意思的，实际上任总一般是不管具体事情的，就是给一点指示，但是任总每次都能给一些温暖的、宽松的指示，都能让生产那边得到一个很大的改进空间，这样感觉就很好。如果全是给你理想化的要求，但是人财物方面又不给你空间，你就会很难受，就做不起来事。我是1996年开始管生产的，基本上四年左右， 搞了IT，也搞了一些生产技术管理的工作，打了一些基础，我觉得都跟任总这样的一些关心、能理解我们的困难在哪儿分不开。周劲：ISC是1999年底正式立项的。我记得是1999年底跟老板到诺基亚那边参观完以后，被老板怒骂了一顿，回来后立马结束争论。本来是有一些争论的。周劲：前面就是成立了一个小组，当时大家对范围和方法论存在很多讨论点，进展确实很慢，这肯定也是我的责任，因为我当时是负责生产的一把手，所以就跟他们讨论了很多。老板骂完以后，我们也没什么可说的了，就叫IBM顾问组班子，一下搞了几十个顾问，正式开始ISC的起步，这才是正式起步。在起步过程中，一开始搞得非常大，因为被骂完以后心里害怕， 虽然不理解，但是也要执行。华为的执行文化跟老板的威信是有关系的，在他的这种威信下，大家理解的要执行，不理解的创造条件也要理解。这一点，我们倒是都能做到，所以拼了命地去把范围搞得非常大，搞大了以后就按照IPD那种理念，先是做探讨、发动宣传、成立班子之类的，搞了一大堆这些事儿。搞的过程中，矛盾已经冒出来了，比如，我们发现大部分的数据是来源于市场（部门）的客户数据、产品销售数据，这些很基本的东西都要有，但实际上搞不到，结果数据一塌糊涂。周劲：搞不了，那时候客户数据就是我们有多少客户，我们的客户叫什么名字，就这么一点事，整了一年还没有整明白。周劲：比如广东电讯，他们的很多合同署名是广东电信通讯有限公司，广东通讯有限公司，有的少了通讯两个字，广东公司，广东分公司，中国电信广东分公司……一个公司客户有很多不同的名字。但是因为数据要送到系统流程里，必须标准化、编码化，这就扯了半天。还有一些理论问题，打个比方，中国电信是一个客户，那和中国电信的广东分公司是两个客户还是一个客户？因为有些单子是中国电信统一买的，有些是广东分公司单独有采购权。我们就讨论，什么叫客户，买我们东西的就叫客户，那广东分公司买了一样东西算不算客户？你每天卖东西，连客户是谁都不知道，什么都不知道。光这个就吵了半天，没数据，IT系统就动不了。IT系统是标准化语言，这些很细节的东西领导都是不太了解的，也不太关心，你找下面的人去搞， 下面的人占用时间又不出绩效，干得不好被人骂，干得好没人理。这些都是企业的苦活，有大量的苦活在研发、市场这些系统。在吵的过程中，大家明显就觉得是在野蛮生长，就是我们打造的环境以及我们客户、供应商的不配合，比如说我们当时采用了一个VMI（Vendor- managed Inventory，供应商管理库存）采购模式，我们的供应商连这个VMI是什么都没有搞明白，那我们也要去跟供应商沟通，它能不能做这些事。后来我们通过十年的时间，实现了VMI，我们今天的库存周转率能达到16，我觉得我们的供应商管理库存贡献了一半，也就是说没有VMI这些东西，我们库存周转率可能是7、8，不可能到15、16。这是在初期。20世纪90年代末到2000年的时候，全世界只有最先进的几家公司在做VMI，而且都在美国，其他听都没听说过。IBM顾问跑出来吵着要做VMI，那你说做还是不做？这又是一个激烈讨论的过程。你做，中国的大环境就是这样，怎么做，做成什么样？在进入详细设计的过程中，这些争吵又让大家回到现实中来。刚开始，我们做概要设计，做得非常好非常全，做了一个非常大非常漂亮的图，要做什么， 输出什么，领导看了非常高兴。但是从概要设计到详细设计这个过程中，就碰到了太多现实的问题，每一个现实问题，不明白就能让你搞个半年，这时间就拖不起啊，当时大家给了我们一年半时间。做的过程中大家发现，不是一年就能磨一剑的，是十年才能磨一剑，所以后来就慢慢把它缩小。中间还发生过一些事，IBM顾问后来也陆陆续续换了很多人。最后落实到详细设计的时候变动就不大了，小了很多。这个过程中还跟老板互动过很多次，老板也同意了，就是一个小了很多的范围。实施完ISC之后，对最后实施的范围就有了非常多的争议，有的人认为ISC是失败的，范围太小了。我们之前还在干部大会上给大家展示过概要设计蓝图，把大家激动了一下，结果就只搞了其中的一小块，大部分都没搞，所以有人认为是失败的。但我认为这就是一个理想到现实之间的妥协。第二个是现实到理想中间的一步， ISC实施完之后，2002年我到财务了，因为实际实施的范围是比较小的，梁华就接着做，他当时做了ISC二期，就是再往上走一两个台阶。周劲：那肯定，概要设计太宏大了，都包含了，非常漂亮的一个设计。蓝图都非常好看，但是，做的时候就有很多内在的冲突，很多内在的矛盾就爆发出来了，僵在那里，要花时间慢慢解才能解开。后来梁华他们做了二期，2005年我又回到供应链。那时候梁华是一把手，我是负责海外供应链。如果说2000年做ISC的时候，公司在从野蛮生长发展到有序的流程化管理、有序的整合资源，追求效益和效能，那么2005年发生的变化就是国际化，就是公司从一个本地化公司变成全球化公司的过程，变得多维度、有区域、有中心，有市场区域、物流区域。从一个计划中心到多个计划中心，分出多个指挥层（控制层），决策层开始分层，这是件蛮痛苦的事情。2005年我回来以后就跟着梁华，我们搞了一个GSC（全球供应链）。我们在2000— 2001年做了ISC一期，他们接着做了二期，经过四五年的磨合，我们越来越有经验。在做GSC的时候，就非常有经验了。周劲：是全球供应链。2005年我回供应链前有一年时间常驻海外，在俄罗斯、欧洲做区域财经经理，老板把我调回来。当时一个事他说了很多次，我们的货发到一个海外客户那边，结果客户接收到的是一箱鞋子，我就是因为这个事情被调回来的，说这个供应链崩溃了。当公司市场扩展到海外，多层次多维度的时候，这个事情是有可能的，不是说很正常，是说有可能。因为当时我们在海外没有物流系统，没有供应链系统，什么也没有。刚刚讲中国电信这些客户也把我们养懒了，他们是自己养了一个庞大的生产队伍去做安装、仓库管理，我们只管发货。到了海外不是这样，很多客户什么人都没有，他要你负责一个站点的安装， 甚至还要你建机房， 我们叫作Turnkey（交钥匙）工程，甚至还要你帮他提供售后服务，他一个人都没有。而我们也没有人在海外，没有网络，我们就找了几个代理商，代理商对公司的情况哪里熟悉，又没有经过培训。2004—2005 年，这个阶段又是一个在海外的野蛮生长，第二次野蛮生长的过程。货发多了的时候容易出错，代理商又不是只代理华为一家，它代理很多家。我们那时候连标签都不清楚，我们的标签是中文的。刚刚去海外的时候，这种笑话实在是太多了。周劲：绝对是野蛮生长。我当时在俄罗斯碰到太多这种情况了， 电源插座也是国内的电源插座，标签是中文的，说明书是中文的，也没有培训。到了海外，我们请的是当地的员工，请当地代表处帮忙， 因为我们没有供应链的人，不知道怎么在当地找卡车把货运到客户的现场，诸如此类的事情。因为在国内我们都没有碰到过这种事情，都是客户直接到我们这儿来，或者我们运到客户指定的某个仓库，就没有我们啥事了，我顶多是跟看仓库的老大爷打个招呼递根烟，他就让我的货进去了。但在国外不是这样的，客户没有仓库，需要你去帮他找，没人找怎么办呢？当时他们就打个电话给当地代表处，当地代表处都是销售人员，他哪里管这些事，他就雇一个当地员工去做。我曾经跑到东欧去看，那个清关单据就跟废纸一样揉成一团塞到包里或者放在仓库里，我说你把你的清关单据都拿过来，这些都是重要的财务凭证，因为当时我管财务，我得看看你们财务凭据是不是合理，我们是有法律责任的啊。他说，好，翻出一个大包，里面全部是一堆乱七八糟的东西。我当时就晕了，我说这不行。自己都有亲身感受，崩溃了，完全是一地鸡毛。所以老板有次在电话会议上说周劲你赶快回来吧，你要把海外供应链管理起来，就举了发货发了一箱鞋子的例子。后来我想了半天，虽然不了解情况，但是我估计就是在深圳找了个代理商，深圳代理商装船的时候把标签给贴乱了，再往后就没有人管了。这个情况非常有可能，没有人管理。我就是那时候又回来了，回来正赶上梁华他们启动GSC。我们当时压力确实很大，海外一片骂声，整个生产全乱了。货发不出来，发不对，发对了到海外又没人提，被海关罚款，一塌糊涂。周劲：骂声一片。当时在一个月之内把我们供应链的老干部都抽走了，直接就派到了代表处，因为你让代表处请个当地员工，而且不是搞供应链专业的，他根本搞不懂。所以当时我们把所有看得见的老员工全部赶到海外了，跟财务一样，财务当时也干过一次。我在财务的时候，在做“四统一”（统一流程、统一制度、统一监控、统一编码）项目，财务的海外乱象和供应链的是一样的，都是野蛮生长出来的，混乱不堪。所有子公司的财务报表格式都不统一，全部都是乱的。田涛：也就是说那段时间公司的财务数据不见得都是准确的？周劲：当时海外区域代表处的财务数据可以说是一塌糊涂，所有东西都是乱的。我们又在做“四统一”，就是要求全球用一个会计语言一个标准说话。所以也是这么一个混乱的过程。我2004年在海外就天天跑这个，做这些基础性、统一性的财务工作比较多。当时财务深圳总部这里基本没有男的，都是女的，因为男的全派出去了。2005年我回到供应链，就有了这个经验，就说，你看人家财务基本上男的都全体出动，我们供应链也必须这样，派出去的人以后怎么样我不知道，但海外开始时必须有人在现场去整理这些东西，以后成熟了回来做虚拟管理也行。周劲：得有人堵洪水呀，不要老是想着去疏洪水，洪水已经到了，你还去疏什么呀。所以当时深圳供应链总部这里也是全体出动。供应链领导也确定了转变观念，全球供应链实际上就是多个决策层次、多个物流中心、多个供应链区域管理，主要是海关、清关，还有一些不同格式的订单、一些面向大客户的定制化。跟国内的客户相比，海外客户的要求非常细，比如日本和美国的要求都不一样，欧洲的要求和非洲的要求完全不一样，针对不同区域的大客户是完全不同的，这是我们GSC的一部分内容。周劲：请了，但是是以我为主的。梁华当时是一把手，跟老板沟通比较多，我就做具体的事。可能是因为当年ISC请了太多的IBM顾问，花了几个亿，但是效果大家觉得不满意。这次我们就请了很少的顾问，而且也不是IBM的，好像是美世，或者是i2，搞了一个规划， 在一次向老板汇报的时候，就被老板一棍子打死了，我觉得老板的思想就是不断变化的。可能是他觉得太理想化了，怎么一下子搞出来这么多漂亮的结构，这个项目组就解散了。周劲：老板的风格就是这样，我不太清楚是怎么沟通的，当时会上老板突然就发火了，说搞得一塌糊涂，你们又是在开玩笑。他认为我们太激进了，要把公司给毁了，说你们还是面对现实，做一些小改进吧，别搞这么大了，当场就给解散了。解散以后大家就只好改成小改进，在全球做一些物流中心、分发中心。我组织在德国做了第一个当地的组装，是供应链的一个策略。当时高层领导不太接触这个事， 不太理解，我们实际是做半成品模块化生产的。到了现场，贴近客户最后一公里的时候，看到了客户的订单要求再把它装成网络系统。这在中国不是问题，大不了空运也就是半天，但是到欧洲可不是半天， 而且空运和海运有5倍到10倍的价格差，舍不得。那怎么办呢？我们把半成品做好运到德国，再根据客户的要求，现场搭积木，拼成一个系统。这是我们原来GSC设计的一个内容，但是被老板拍了以后，我们就化整为零，做了一些小改进，这些小改进就慢慢把这个系统搭建起来了。实际上我觉得我们慢慢实践了ISC的第三步，他们后来改叫GSC，只是被老板否决了，不准再叫这个名词。但是我们自己心里明白，这就是ISC的第三步，我们正在向大的变革范围逐步逼近。坦率地说，我们今天也没有达到美好的状态。现在这个LTC就是端到端的流程，实际上很类似我们ISC最早的那个概念，今天端到端都没有做到很好，可以想象我们当年的规划有多么美好。我们花了将近10 年，从2005年到今天，ISC第三阶段应该说是做得蛮不错的。最近他们正在做一个新的全球规划，我听兄弟们说基本上是把我们当年GSC 的规划拿出来了。我们这十年做了很多基础性的工作，包括在匈牙利建了一个物流中心，在巴西、墨西哥、印度、阿联酋等很多地方做了物流中心，这都是我们当年规划的，而且我当时提了一些超前的概念，今天他们的规划也正在做。田涛：这是个方法论问题。你们这个GSC设计，他老人家给否了，他可能是觉得实践性有问题。周劲：我觉得是当初ISC给他留下了一些阴影吧。所以我个人的观点是GSC搞早了。我觉得公司的管理进步和产业生态、社会生态， 乃至公司高管对节奏的把握、理解是息息相关的。华为的管理进步是有强烈的愿望和强烈的拉动力的，但是它的过程是缓慢的、渐进的、演化式的，不是一努力投下几个亿，一个新的管理体系就建成了，根本不是这么回事。包括今天的LTC，可能就是在做当年ISC的各种动作，但也是做得艰难无比，尤其是我们跟市场的打通。而根据我个人的专业知识，在华为公司这种系统级的设备制造商里面，市场和供应链的打通确实是最难的事，理论上都是一件非常难的事。周劲：最理想的是什么？他们原来经常学的就是所谓客户需求， 就是客户在iPad上面点，我要这个模块、那个模块，麦当劳式嘛，我要这个饮料、那个汉堡，你配送吧。实际上我们这个系统级的设备想做成麦当劳式本来就是一件困难无比的事。如果今天让我有机会重新做的话，我会做得比当年更好，但也不能保证一年半就能有效果。它是一个水磨石，必须得花十年，因为它基础性没有，急也没用，但是我的理念会比当初要成熟一点，更知道要怎么做。当时是有点糊里糊涂，不知道怎么做。田涛：公司现在经常讲的端到端的打通，从市场、研发、供应链到财务等打通，你觉得哪个环节最难？周劲：是的。这块的订单管理，就是从客户的合同管理到订单管理、配置管理，再往下走，是一件特别特别难的事，它不但影响到供应链，还影响了财务核算。我们在这个上面花的精力不下20年。因为我们是实践者，一开始就碰到这个难题。从1995年我进入生产体系开始，就知道这个事情难得不行，大家投入了很多精力，包括堵洪水、疏洪水、防洪水，我们三个层次的东西都做过，靠人去堵，靠市场部去疏，构架的可制造性、可发货性、可管理性，这样的事我们都做了很多，20年来都在做。有了这个过程，遇到困难可能就更容易理解一点。现在回来讲ISC的故事。当时做完详细设计以后，在实施的时候范围进一步缩小，连详细设计的范围都没达到。在做的过程中，我觉得当初主要是有时间预算的压力，加上老板深夜给我打电话，从我自己内心来说本来就不想做这么大，就想做小一点。但是，实在是后面大家对我这个ISC评价不好，说我把它做小了。我确实感觉到把它做大了有点把控不住，基础不牢，要盖四层楼，基础却是二层楼的基础。后来慢慢就真做成二层楼了。就是这样的一个过程。2002年时碰到了IT泡沫破灭，那年我们公司是负增长的，压力也非常大。公司这边也开始打招呼，说你们这个要按期结束。2001年大家是很狂热的那种状态，IBM顾问一搞，就弄了四五十个顾问过来，庞大的顾问群。我们的兄弟当时都会喝咖啡了，你可以想象当时的热度。周劲：后来就开始控制了。到了2002年，我们实施的时候就把范围缩得更小了，基本上跟市场那边没有接口，市场的数据还有一些配套的东西都没有。当时说销售BOM（bill of materials，物料清单） 是一个很重要的东西，也是1995年我们从开发部搞了一批人，偷偷摸摸开始做的。但是后来做了一个半成品没用，不好用。后来在ISC的时候又成立了一个项目组，还去攻它，我走了以后他们还继续攻，一直到2004、2005年他们才攻出第二个版本，稍微好用一点，实际上它也是不断进步的。当时优化了生产采购，以及跟财务的数据接口， 基于IT需求把跟财务连接的那些地方回顾、梳理了一下。把我们的生产，主要是计划系统加强了，上了一个新的IT系统APS（Advance Planning System，先进计划管理系统）。它的主要目的是加强计划决策支持功能，就是说，当我们提出一个销售目标，但是项目是不准的，销售预测是不准的，在不准的时候，你绝对需要有一个平衡，这个平衡就得有数据支持。在这个支持的过程，以及后面的决策落实过程中，如果出现了大量的不平衡，还得反馈过来。这个过程需要IT的快速系统去支撑。这涉及上千人的协同作业，没有IT系统就会很慢， 效率很低，于是就上了这么一个系统。这个项目在2003年就结束了， 总结一下，就是把ERP、APS系统切换或上线了，做了一个供应链面向内部功能的流程架构，推动了一些关键能力，如多重BOM、企业数据管理等的认知和建设。田涛：2002年全年，到2003年春节，然后2003年切换上线。周劲：对，大概就是这么一个过程。2000年的时候，有个全球宽带市场的大波动，并引发了IT泡沫破灭事件，导致朗讯没落、北电破产。周劲：我记得特别清楚，IT泡沫破灭的时候，北电宣布了一个裁员计划，它基本上是把每个部门裁一半人。我说这不是腰斩计划吗？这公司还能活吗？它不是在组织上、流程上去下功夫，是直接裁员， 每个部门的人都少了一半。我当时开会的时候还在讲，北电这个行动是腰斩行动、自杀行动，印象特别深。我说它肯定活不下去了，必然受影响，整个就萎缩了。在这样一个情况下，我们公司在2000年到2002年的时候，也发生了一个企业规模的剧烈的脉冲式的快速变化。周劲：在1999年的时候，由于邮电刚分家，客户的决策层没有到位，而我们的市场主要还是国内，所以1999年是个低谷，是个小年， 销售特别低。我们开高层会议，大家说对2000年怎么看，当时就把计划做小了，觉得这危险。田涛：对，1998年是个高峰，1998年公司的销售额第一次过百亿元。周劲：对，反正1999年曾经有低谷。我们做下一个年度计划的时候，大家心里其实是蛮压抑的，蛮悲观的。我觉得公司面对市场，在宏观层面上也不是乐观的，它经常是非常非常悲观的，悲观到曾经都想把自己卖掉的地步。周劲：它实际上也是在调整，不是说一开始就是高大上的，向着未来冲啊，从此义无反顾，它经常会很悲观。大家就会觉得，哎呀， 公司还能运作下去吗？好像不行了吧？这种感觉弥漫起来了以后，公司开第二年的计划会议就非常压抑，包括市场部，就非常非常保守， 给的数据就很小，实际上我后来还把它调大了一点，但是也不敢做大。但是第二年，我记得2000年初订货就冲到了150~200亿元，一下子冲了上去。周劲：对，中国第一。但是2001年就回调了，增速回调得很厉害，差点负增长。当时市场从2000年一二月份以后突然放大，跟今天的情况一样，就是互相攀比，运营商你建设我也建，你搞百万放号我搞千万放号，而且各省的采购没有完全收拢，下面各省公司还在拼命地做建设放大，于是我们就产生了严重的大缺料，而且当时的大缺料跟今天的不一样，今天的是中国地方性的缺料，不是全球性的。当时是IT泡沫正疯狂的时候，是全球性的大缺料。那件事任总认为我是负责计划的，太保守了，把计划做小了，我要为这个负责。他当时的原话是，本来我们是可以一夜做成一个诺基亚的，你让我们还要花十年才能成为诺基亚。说周劲让我们公司晚了十年才成诺基亚，到现在他可能还是这句话，觉得我这个人做激进的事不行，保守的还行，后来就把我调到了财务。后来大家觉得ISC的成效跟IPD比争议非常大，它是成功还是失败？为这个都争了很长时间。我个人的观点，不必说成功或失败，站在一个大历史角度，一个公司的发展历史角度看，必须有这么一个过程。周劲：经验不是最重要的问题，最重要的问题是要有一个变革认知，即管理不能一蹴而就，做不到。后来GSC也是，老板说的也是不能给一个太大的框架，他可能吸取了这个教训，什么事都不能一蹴而就，只能一步一步来。有美好的蓝图设计不错，但是实施方案只能一步一步来。在整个ISC过程中，老板也经常在两边之间犹豫、观望、考虑。田涛：他自身也不断在拉锯，公司各种力量也都不断在拉锯。周劲：大家对肠梗阻打通理解都不一样，什么叫“肠梗阻打通从此就是健康的了”，还有“先把便排出来再养几个月”，大家理解完全不同。周劲：打通了百分之八九十。后来我们知道了，我们都用Metrics 成熟度管理，现在还没有完全打通，只能说是80分、90分，如果说我们当初做ISC给了100分的蓝图的话，一期顶多做了三四十分，梁华他们二期可能做到50分了，然后我们做GSC希望可以做到70分，经过这十年，大家也确实做到70、80分了。但是现在公司肯定希望做得更好一点，开始回到顶层设计，有这个能力和这个地位了，愿意做。公司这么大规模了，不再做点顶层设计，有点像瞎子摸象，不能再靠摸象的感觉了。所以这时必须做顶层设计。但是我觉得现在公司的矛盾焦点已经不是这个事，不在这里了，如果从这个角度来说，肠梗阻倒是早通了。田涛：你觉得华为在全球处于什么样的水平？ 周劲：我觉得华为在业界是最好的。周劲：我不是太了解，如果说是大型的电子制造业，那肯定我们是最好的。周劲：没有供应链的排名。他们有一个生产制造的，好像是质量体系的生产制造的排名，排在第一可能是对的。这都是十年前的往事。2009年我提出离开公司，沉舟侧畔千帆过，我那时觉得自己已经算沉舟了，再做下去没有什么意义了，所以提了辞职报告。手续办完了，工卡什么都交了，给任老板发了个邮件。周劲：我不知道他知不知道，肯定不知道吧。我2005年再回供应链时，不再是一把手，和任老板的接触从2005年之后就少多了。特别是GSC被否决了之后，当时心里确实非常不痛快。我就想再干三年， 把这个架构搭起来我就走，我就是按这个计划走的。走了后，任老板叫他的秘书打电话给我说，走就走了，请你吃顿饭吧。我说这没问题呀，就去了。田涛：都聊什么了？我听过别人辞职后跟老板的聊天，想听听你的。周劲：老板聊天从来不带雅趣的，都是很直愣愣的，可能和您是心灵沟通，我觉得他不太善于从心灵角度与我们沟通，更多是感悟、感染你，如果感悟不到你，感染不到你，那你和他就没有缘了，我觉得是这样的。周劲：他和我说得很简单，我也算华为的老人，1993年就来华为了，从二三百人开始做起。我刚来公司时，公司大学生还不多。当时公司没有管理，刚成立管理科，我是按管理科被招进来的，实际上我自己也是刚毕业的学生，哪懂什么管理，也一窍不通。我是应聘开发部没有应聘成，只好去了管理科，没有办法，人家看不上我的技术。刚去的时候，是任老板还亲力亲为的时代。记得当时我在办公室里， 上面的电灯泡坏了。咚咚咚进来一个老头说，这么暗你看得清吗？我说没关系，还可以。他说那不行，出去叫了个人来说，唐修文，你看看，这都是我的宝贝疙瘩啊，你让他眼睛坏了，我找你算账，赶快换灯泡。这是我上班第一天碰到的事，当时很感动，因为学生嘛，这是刚进社会碰到的第一个人，像父亲一样照顾你。觉得整个公司就是一个学校的气氛，不是一个公司的气氛，大家没有钩心斗角，没有江湖。当时深圳的公司很多都是跑单帮，做贸易的，钩心斗角、尔虞我诈、欺瞒客户的事到处都是。我们在公司都感觉不到这些东西，就觉得大家像做学问一样，做好自己的课题就好了。周劲：对，而且还是一个很关心你的校长。当时就是这样一个感情，所以和老板的感情是一种发自内心的亲情。周劲：我个人观点，企业创业的时候，刚开始一定是家庭型，这是最有效率的。小公司、刚创业的公司一定是家庭型的，公司起步最容易成功。但是公司在转型的时候，一定要把家庭型变成契约型，转型是一件极度痛苦的事。我离开公司这么多年也慢慢明白了，你做沉舟也罢做千帆也罢，都很合理，因为公司在成长过程中，必须从家庭型到契约型再到合作型，就是这么一个过程。在这个过程中，每个人都是在一种无序状态中，三分努力加七分运气，你在哪个位置就是在哪个位置，对公司中每个人而言，就是这么一个过程，这么一个关系。田涛：你这句话我补充一下，不知道对不对。早期的十年，他的管理风格，更多的是本性的体现，对人的关心关爱，他身上很柔软的东西其实是很多的。而且他很细心，帮人去做事，弄电灯泡，很多这样的事。但是到后来变为契约型的时候，其实他是在克制自己本能的一些东西，建立一个制度化的公司。周劲：这就是2009年老板一顿饭就把我留下来的原因，我觉得您说得太到点了，就是这个意思。他实际上没有用别的方式，他肯定也知道跟我讲大道理，我听不进去，因为他以前劝别人留下来，我都在场，都是用很硬的话说。像我们这种老人，如果我真的想走，肯定不是受了点委屈一夜之间就想走，一定是有一两年的酝酿，觉得不管是从个人的机遇还是从公司大的发展，都把自己定位得比较清，都知道自己是个什么角色才提出来。老板那次留我，用的是亲情法，对我们这种老人有点效。在小食堂吃饭的时候，他一来就说，你太不够意思了，你走都不给我打个招呼。用的是大哥对小弟，父亲对孩子的语言，我一下就蒙了，我不知道他不知道。我申请了有半年，从递交辞职报告到公司批下来，实际上是花了半年时间，我觉得可能老板他们都已经同意了，因为公司老人辞职一般都要花半年。李杰他们有时都不敢亲自决定的，可能都会报给老板让他决定。我不知道现在是不是这样。田涛：我相信你那次辞职他是真的不知道，他这人做不了假。周劲：是。我说，我现在离您太远了，这点小事还麻烦您。我当时也是说一些客套话，也不知道该怎么说，因为和他说话的心理压力很大的。跟老板好像就没有表达过私人的亲情关系，从来没有讲过这话，见了他就讲工作，哪里有讲这种私人的东西，一下子就有点蒙了。他说，你想留下来呢，我们就开始吃饭，你要走呢，你走吧，饭也不请你了。周劲：我说我还是先吃吧。就用了这个方式。后来他打电话把李杰和胡厚崑都叫来了。李杰和胡厚崑管人力资源，就让他们讲人力资源的管理方法。2009年公司碰到最大的问题是公司太大了，新来的已经是80后员工了，当时公司存在中层管理不作为，基层员工不认同华为艰苦奋斗的创业文化，这不是个别问题，而是群体性的风潮有点变。可能胡厚崑和李杰都在研究这个问题怎么解决。周劲：公司遇到的挑战是代际挑战，不是一个两个人的问题。当时也谈到了问题，我也说在代际挑战里，只能从大量人里找到少数认同公司文化的人。当时徐文伟说了一句话，叫同路人，我觉得这句话说得很对。当初我们进公司，90%是同路人，我们的选择不多，公司给一个温暖我们就很高兴，而且公司小。到2009年以后，孩子们的选择太多了，同时公司太大了，做老板肯定不能用自己的个人感召力去感染了，已经做不到了，所以要有一套找同路人的方法，后来老板发展成筛选同路人，包括后备队。他们可能就在讨论。胡厚崑和李杰来了一道吃饭，同时还在那儿旁敲侧击，意思就是你还得留下来。老板说了这个话，我就留下来了。很不好意思，我的散伙酒都喝了，包括和纪平、洪天峰、彭智平他们都喝完散伙酒了，我说再喝一次入伙酒。然后2009年四季度，我就到华为一个合资子公司去任职了。老板对我的定位是，守个一亩三分地，把算盘打好就行，做高速发展的公司不合适，这是他对我的定位。周劲：我觉得老板并不擅长看人，实际上我还真不是这样的人。我比较幼稚，不太懂人情世故，但是我干的工作是搞供应链，搞财务，搞公司计划，这个工作性质就要求必须把风险想得非常多。然后我又比较幼稚，又不太懂得圆通，不知道怎么表达平衡。我现在明白了，但这是20年后了。那个时候我给老板留下的印象，我觉得他看的是对的，因为老板并不是太善于交人，他不会和你交到太深的，只看你的表面。站在供应链、财务、公司计划的角度，我不提风险是失职，这是我的职责。我的工作职责要求我必须把自己变成一个保守的人，我要和市场的激进去对冲一下，这是我的工作职责，不是我的个性，这是两个概念。周劲：对呀。我记得那年在干部大会之前开了很多预备会议，当时算是一个转折，我们在之前开了一个多月的预备会议，讨论在当前的形势下，公司何去何从。公司压力很大，负增长，老板在干部大会讲得很明确，就是一个人可以买三辆奔驰，不行我拿它养鸟都可以， 但是我不能去买三个电脑，我看不过来呀，一条新闻我不能看三遍， 看一遍就够了。信息不像奔驰那样，可以拿来养鸟、炫富，信息的话买两条新闻有什么用，看一条就够了。老板觉得饱和了，压力有点大。田涛：信息已经过剩了，其实这就是当时的一个基本判断。周劲：我觉得老板本质上、骨子里是企业家，即使看到天花板也有想把天花板打破的欲望。但是在现实面前，他会表现得很谨慎，不会主动说我就把天花板打了，老板不是这样的人，不会很鲁莽地说， 不管前面是万丈深渊还是天花板，还是铜墙铁壁，我都要将它打破。实际上，碰到铜墙铁壁，碰到悬崖，老板会很犹豫，会慢慢地去看去想，徘徊很久去倾听。老板最能倾听的时候就是这个时候，他会很慢地做决策，他也会今天和明天说的话不一样，试探大家的反应。干部大会之前我们开了一个月的预备会议，干部大会表现出来的氛围应该是不一样的。前面很悲观。当时我在小组里也提过弯道超车，弯道是很难的时候，也是超车的好机会。当时在我们之前的，是北电、朗讯这种我们仰着脖子都看不到的公司，它们太大了，我们根本够不上它们，但是它们在迅速衰落，说不定这就是我们超过它们的好机会，重新划分市场份额的好机会。当时我在小组发言时提了这个概念，还被大会纪要采纳了。我是一个非常理性的人，承担的是财经、供应链的角色，与市场开会，我就会说出存在的很多风险。说得多了，领导就觉得怎么这人净说风险。如果今天来说，我会用更加委婉的，符合公司高层决策心态的方式来说。当时年轻，说话就比较冲。周劲：年纪大了，见的事多了，慢慢就觉得当时说话很冲，当时和老板还吵了架。田涛：你和他最激烈的让你印象比较深的吵架是哪一次？周劲：就是ISC那个，1999年底，在诺基亚芬兰那边，跟老板在外面散步，他就提出ISC要加快了。而我觉得范围太大了，我想搞小一点。第二个，我觉得IBM的人没有表现出管理顾问的专业能力来， 更像是客户经理，更多的是概念描述，概念讲一遍就行了，老讲就没意思了。那次在芬兰吵得最狠。散步走在半路上，老板说，你不要跟着我了，我很生气。他说为什么不能让IBM做呢？我说IBM不专业。然后老板说IBM怎么不专业，人家800亿美元的公司不比你专业。我说，老板，你这是血统论啊，出身高贵的就一定行呀？老鼠的儿子就一定会打洞啊？老板气得说，你站住，不准跟着我，居然敢骂我。我当时太年轻了，说话真的很冲，现在觉得挺后悔的。周劲：他是站在战略层面看问题，我是站在可执行性上看问题， 不在一个层次上，大家讲话肯定会呛的。我现在会换一种方式讲这些担心，会站在战略层面讲，比如我会说，你的战略诉求是什么，但是这个做法可能达不到你的战略诉求。我当时是说他们不专业，显然就是犯了基本的沟通错误。田涛：我倒觉得不是，他可能更希望这样，大家可以直率地表达意见。周劲：这是我们当时的风格，但是经常挫折感很强，经常被老板臭骂一顿。周劲：当时我们做公司年度预算、三年五年规划。因为我做计划，我必须要有这个，我就鼓动孙总、胡厚崑他们去搞。我说我们没有中长期的规划，而摩托罗拉、IBM都做24个月、36个月的规划，你不去做规划，公司预算就形同虚设，好多事情我就做不了，也显得挺不专业的。我当时有一个基本观念，直到今天也是，觉得一定要做计划管理。公司做计划管理是在计算机时代，现在是互联网时代，在计算机时代和非计算机时代，计划管理模式完全不同，有一个质的变化。互联网时代和计算机时代在管理方式上也有一些质的变化。当时因为我搞这个事，就钻得很深。我当时经常自豪地说，我是中国在计划管理的内核运算逻辑、算法上排前三名的人。我要用一个比较职业化、标准化的方式，一个框架，先框住公司计划体系的建设，先把它构筑起来，然后再慢慢完善它，达到效果时再完善。这里面就有一个矛盾，就是要做很多形式主义的东西。比如说在计划管理的架构上， 要有24个月的中长期预测，这是一个基本的驱动力。公司小的时候， 别说24个月，6个月都搞不清楚。市场部就认为根本做不了12个月、24个月，做3个月都不错了，6个月都别想，6个月都看不清楚。我就要求做，就有这么大的冲突。孙总和胡总他们当时负责市场，我就说做一个长远一点的规划给我用用，然后我们开会，不敢喊任总，因为任总是坚决反对这个的。我记得那是1998年的事，我们正开着会，任总闯进来说，你们在干什么？我说我们在讨论明年后年交换机市场的趋势。胡厚崑正在黑板上画呢，他就说，你们浪费时间，现在不去看客户，跑到这里跟着数据瞎掺和，胡厚崑，你工资全扣了。把胡厚崑骂一顿。田涛：其实他对中国客户的直觉，还是很准的。那时候搞什么计划，都是纸上谈兵，客户的决策本身就是即兴的、拍脑袋的，你搞这一通计划，跟他对不上。周劲：离开华为后，我也在反思这20年的经历，我现在推测，没有根据，是我自己推测，站在大的发展历史背景上来看，任总始终是在钢丝绳的平衡点上走，他一方面希望公司快速转型，脱离野蛮生长的早期阶段，另一方面，他特别担心一旦转型过于成功，会立即导致僵化和官僚化。任总对我搞计划的支持，不是一句两句能说得清楚的，我当时搞计划的时候，公司基本上没有一个人理解，唯有任总和我谈了很多次，几乎每天。很多词，类似“滚动计划”，可能你们站在外面的人都听说过，是任总发明的。从公司的计划如何落实到可执行计划，中间的转换模式，我写了大概不下20个版本。当时那个模型转换，他说：你告诉我，这个计划决策下来后，从预测怎么转成生产执行计划，你把这个模型给我讲清楚。我写了不下20个版本，他始终觉得不满意，再改再写再改，任总对计划花了非常多心血。他不是不支持，他是真的进来了。所以我说，他不是简单地因为预算的重要性而做，而是一定有他的战略考量。他当时为什么骂胡厚崑，不准我们做长远规划，他担心我们太教条主义了，不去花时间研究现在活生生的复杂的市场，跑到书斋里做一些模型的东西，他又不愿意。甚至一天内，上午下午他的观念都在摆动。你可以看到摆动中，加权平均以后他的方向。我有时讲，什么叫灰色，灰色不是0.6，把0.9加0.3除以2叫灰色，他今天0.9，明天0.3，让你感觉到你必须往前走，你要小心。我刚搞计划时，他给我一个批示，我觉得写得特别好，现在还保留着，他说要热而不闹。那时大家都不关心，各自做各自的。计划和公司的运营节奏是紧密相关的，没有计划，公司的运营节奏就会紊乱，它是协同性的。计划的核心是协同，不是预见。预见是胡扯，预见一定是带有错误的。计划的概念，有一个错误的龙头都比没有龙头好。没有龙头，你的身子就不知道怎么摆，运营系统就乱了。有个错误龙头，加上反馈系统，发现错了就去改，好歹身子还是跟着龙头在动。周劲：有龙头，大家就知道身子看着龙头。像小红旗一样，挥错了也是一个协同的动作，是这么一个逻辑。所以，他从不断的指示中让我们不断感悟，去猜测、去理解，慢慢地才能跟上。我总要落后任总一两个节拍，跟不上。但是落后一两个节拍，接着走，也行。还有一个就是， 任总说0.9、0.3的时候， 你也不能就摆到0.9或者摆到0.3，一定是他到0.9，你应该到0.7，他在0.3时，你再回调到0.5。比如放到一个大背景下看，今年老板提控制成本，是出于什么原因，是财务的压缩，还是老板想冲击内部的懈怠？有时控制成本是个运动， 不是为了压缩成本。他是觉得你们太奢侈了，太懒惰了，太浪费了， 为了激活大家而做的。不同的背景下，一定采取不同的措施。在激烈的情况下，他钟摆摆回来的时候，你一定要留很多的口子，不能跟着钟摆就摆过去。比如说市场缺料，最简单的就是拼命下单，找供应商要货。但你要是不和供应商商量好，万一半年后，市场平缓不要这么多货了怎么办？要和供应商把后路商量好。如果什么都不管就买，市场永远是潮起潮落，等潮下来时怎么办呢？讲的就是这个基本道理。田涛：我听有的人说，这么多年来天天变，变得无法适从。田涛：咱们再回到ISC变革。前面讨论了一年多的方向，真正开始实施，大概经过了什么样的阶段？通过什么样的做法形成了概要设计？周劲：有一个叫差距分析，我们和业界的最佳实践比，打分基本上很低。访谈是标准化的，但下面的各个部门在各说各话，都是我希望你们能做到什么，但不希望我要做啥。基本上各个部门对自己要做什么不关心，关心的是自己能得到什么。IBM顾问做IPD时做过大量现状调查，和业界的最佳实践比，就得到了差距分析。周劲：有点记不清了，反正评价不会高。我要查一下文档了。比如5分，给个1分，一点几分，差不多就是这样的水平。田涛：以你的感觉，当时在做变革之前，公司供应链是什么状态？混乱到什么程度？周劲：供应链这个名字叫大了，实际上就是生产部门。供应链， 是1998年还是1999年，我们当时提的。我当时最崇拜戴尔，还专门跑到戴尔的工厂去和戴尔的全球计划经理聊过天。如果没有记错的话，供应链的概念是戴尔发挥得淋漓尽致，我是非常崇拜的。1994 年、1995年，生产系统从非常粗放型的生产作坊，开始转变成一个现代化的制造工厂。这个过程中推行了ISO9000，最早的生产质量管理系统。发展了供需管理，做工时定额管理。1994—1999年做的是纯粹的生产。到了1999年、2000年的时候，生产系统做了IT系统和现代化作业，带有网络接口的生产设备，包括一些波分焊设备，一些仓储设备，都带有网络接口，和公司内部网接起来，在1999年前都完成了，花了很大精力，包括坂田基地机加中心到生产中心的桥，当时叫金门小桥。当时中国的机械工业非常薄弱，我们就准备自己建。华为从来没有做过机械加工，为什么叫了这个名字呢？因为中国的机柜生产，就是我们大型柜子的生产，在20世纪90年代质量非常差，产能也非常低，而且还偷工减料，该上七道漆的上六道，中间还看不出来， 过两年就锈了。为了保证质量，我们只好从中国台湾进口，货期三个月，价格是8000元。老板很生气，8000元买个冰箱都可以了，这里面没有压缩机没有什么东西，就一个空铁盒子要8000元！所以决定自己做。等到机加中心建好以后，中国的机械工业水平在那几年也迅速提升，花了三四年搞好了，机加中心就面临空置。华为是肥水必须流外人田，不能流在自家的，我们从来不去做大而全的东西。华为百草园外包，物管外包，是老板一贯的观点，而且在全国也是开先河的。当时来参观我们食堂的人不知道有多少，我都接待过很多，只是来参观外包食堂的。当时机加中心空了后，我和老板开会商量说，别人已经能做了，价格也下来了，我们就别自己做了，所以从来没做过任何机柜，但是名字又已经确定下来了。建好后就做立体仓库吧，这是我出的主意。在国外看到大型货仓，可以自动分发，可以减少错误。大型仓库不是节省成本，成本不节省，它做的是保证分发物料的错误率大大减低，保证质量。因为我们一个机器有一万多种原材料，靠员工分发，哪怕是万分之一的错误率，也是分发错误，我们叫抓中药，一万多种中药才能配一服药的话，出万分之一的错误，这个药就是错误的，而且不可返工，所以抓药的正确率对我们来说至关重要。万分之一，百万分之一，千万分之一，都不行，这就是我们自动化仓库的理念。他们在接待来访客人时，很多时候介绍说这个节省了很多工人。我说你们以后别这样介绍，工人节省不是我的目的，这个折旧比工人的费用高得多，是为了防止错误。我跟他们纠正了好多次。田涛：我带了好几拨人来参观，有一次任总也陪着，介绍人员说，你看里面没有人，节省了多少人力。任总当时就发火了，说这个折旧比人工费高得多。周劲：我也是经常带客人，听接待人员一说，我就说你们谁编的这个东西，这个和节省人力没有关系，我能说服公司领导去建，出发点就是，现在的分发错误率在千分之几、万分之几，经常在生产线上发现错误，我还要找IQC人员守在那里，万一错了还可以返工。自动化货仓能保证零错误，零错误带来零返工，做质量的保证体系，不是堵洪水，也不是导洪水，不让洪水产生才是我的质量保证体系的理念。任总很高兴，空房子有用了。周劲：3Com的CEO来看，说这个机械自动化，他看到这家自动化的工业厂房就觉得这家公司是干实事的。这不是我们的本意，但确实起到了这个作用，显得我们很专业。你刚才问的问题，我们在2000 年前，生产系统大概处在这样一个阶段，生产体系内部有了自己的流程，有了自己生产作业计划系统，有了自己比较好的质量控制和质量保证，大部分还处在质量控制阶段。质量保证就要到设计构架的质量，那就复杂了，很多也没有做到。质量控制系统基本做到了。我们当时老化房，IQC人员就大量在减少，就是不要去堵洪水，而生产检验人员都是堵洪水的人。我挺自豪的，我是一把手。接着往供应链外走就不行了，就一塌糊涂了。采购系统在2000年大缺料就暴露出很多问题，比如采购理念还是买东西理念，这就不行，不能是买东西的理念，应该是一个合作的理念，是一个共赢的理念，是快速和协同的理念，在这个过程中，必须是双赢的。原来是货比三家，价贱者得，这样一种很简单的理念，但在电子原材料市场波动，高端器件整个成本下降的时候，你就得不到最好的。这个是由IBM引进的。IBM在采购上给我们做了很多启蒙性的工作。IBM在采购方面非常非常有经验，采购理念非常好。我觉得它的供应链不怎么样，但是对它的采购理念非常认同。公司第一版采购规范化标准化改革，最重要的是理念的改革。采购原来是货比三家，价贱者得，后来是协作共赢多渠道，现在可能改了，当时叫“三阶九步骤”。怎么选潜在供应商，使用供应商，出了一套模板，都是从IBM引进来的。而且我们对采购内控也有了很多新的理念，尤其是行政采购的内控。原来行政采购是坟墓，谁去谁死。行政采购是海鲜价，买一个电子器件，到赛格买，到北京市场买，到国外买，都不一样。而且质量也不一样，仿造的和品牌的也不一样，今天和明天也不一样，你今天刚买了，一个领导说，我看到比这更便宜的，你是不是贪污了，反正就吵成这样的。而且你买得不好，领导也有意见。什么烂东西？你是不是图便宜？因为领导也用啊。尤其是笔，为这个笔“死”了好多行政采购人员，写着写着怎么没水了？你们采购人员是不是贪污了？怎么买这么烂的笔？行政采购是最惨的，每年都被批斗一番。包括现在的采购专家团，专家团这个词是IBM引过来的，叫CEG(Commodity Expert Group)。但是我们的专家团也走形了，和IBM的原版不一样了。IBM 的专家团原版是全球工厂，全球有几十个工厂，有不同的子公司，产权、所有权、财务都不一样，但是采购想统一。同样的东西，全球70 多家工厂的人都过来，大家共同讨论我们去韩国一家买，这样最便宜，你们在当地就别买了，这个叫专家团，这是它原始的含义。我们现在搞成专业职能部门了，人家不是个专业职能部门。我们和IBM唯一不同的是，IBM是个分权机构，他们是分权加集权的，我们一直是集权的。这是我们当时和IBM差异最大的地方，今天有点和IBM相近了，可以做到什么集权什么分权，当时我们还小，就是一个集权的公司。学IBM，学着学着就变成一个职能部门了。田涛：这个走形了，结合华为实际是走好了还是走歪了？周劲：我觉得这就是华为当时的状况，华为当时能战胜友商A， 和老板集权的模式是高度相关的。集权一定是高效的，在初创阶段、野蛮生长阶段，杀出血路，同行从几十家缩减到几家，剧烈淘汰过程中，没有这种集权不行。友商A就是太早分权，集权和分权没有好坏之分，它在20世纪90年代就分了手机事业部、通信事业部。我们也分了，但是分了后根本就没有实施。我们原来有过叫交换机事业部的， 那都是假的。我们访问过思科，思科当时有一个理念，市场必须是集中的。老板有个名言，电信局长不可能和两个华为吃饭，就是吃一顿饭，一顿饭就把所有产品的饭都吃完了，因为所有产品经理都派自己的销售员去找同一个经理吃饭。当时思科讲了这个理论，老板非常认同。当时我们也面临着选择：分还是集？怎么分，怎么集？90年代事业部很流行，友商A就是走快了，老板在这方面从来不会走快，即使走了也要看一下，在这个方面从来不是特别激进的。首先市场还是一定要集，然后再看下面是分还是集，华为一直到今天，总的来说，集大于分。公司的基因里，集的基因太大了。我觉得将来也不见得一定分。集和分本来又是一个平衡的过程。我觉得可以去研究类似联邦、邦联的特点，哪些集哪些分，怎么集怎么分。田涛：在西方公司的组织变革也是这样，一会儿分一会儿集，一会儿成立了，一会儿又拆掉。周劲：而且公司在集和分的过程中，实际上的矛盾，不外乎就是效率和内部交易成本的问题。分了后，内部交易成本会大增，效率会高一点。合了后，由于官僚层级多，决策效率就低了很多，协同性就会很好。解决这个矛盾，实际上就是减少管理层次。田涛：华为公司的变革，其中一个重要方向就是减少管理层次。周劲：我从1996年起搞了两年流程IT。我个人观点，公司内部的流程IT最重要的作用就是把管理层次降下来，使得在公司规模扩大的时候，公司的层次不要跟着同步扩大，少一点，扁平一点。扁平也是个度的问题，不是说绝对扁平或绝对不扁平，300亿美元的公司，只有5层、4层，那大公司的规模和小公司的灵活就出来了。流程IT的理念和宗旨就是这个，它的作用就是要让公司拥有大公司的规模和小公司的灵活。靠人或靠制度都不行。这个扯远了一点。田涛：讲得挺好。老板这几年一直在讲这个，我们现在还是讲权力跟着流程走。周劲：1999年，在搞ISC之前，生产系统还不错，采购系统就比较落后。我们那时候很土，土到什么程度？有一个例子，深圳的五洲宾馆，当时在深圳算是最好的，比较贵嘛。因为我在公司层面混，跟着市场部吃了很多次饭。1999年底我去管采购， TI公司来了一个CEO，我说这个挺大的，那让某个员工到五洲宾馆订个位，我们在那里去接待一下。然后他们说，周总，五洲宾馆在哪里呀？这就是我们采购的高级人员，就土到这个地步，完全不懂接待。后来我发展理念，我说采购是市场的镜像，它是反回来的市场。如果理念提升，想和人家结成市场战略合作伙伴，就不能是一种买东西的方式，从来不去接待别人，都是吃别人的，到了人家那儿，由供应商接待，人家供应商来了，就让人家打个出租车跑来公司，找个会议室聊聊天，完了就说你走吧。从来不接待别人，完全没有基本的渠道。建立一些沟通渠道、事务仲裁渠道，和一些发展合作的渠道，这些概念都没有。周劲：这就是2000年前的采购。然后就是跟供应链相关的市场， 市场本身的组织结构应该是相当不错的，在野蛮生产到规范化转型的过程中，每个部门内部做了大量的管理改进，但两个部门之间的接口完全没有，或者说很土，土到什么程度？当时市场签了个合同，合同是个什么东西？除了市场人员知道，别人看不懂，没有销售BOM、订单管理。那怎么办呢？当时的商务部门，招了一批小姑娘，就专门做“翻译”工作，把合同的东西“翻译”成生产能看得懂的东西，都是手工“翻译”。这批小姑娘当时是各个部门的秘书调过去的，水平也不怎么样，然后放在市场，商务以前是属于市场的，这不是它的核心利益，因此人员流动性比较大，也没人管她们。后来我就主动说，我来管吧，因为如果她们做不好，我就一塌糊涂。我和市场部杨汉超做了交接，三四十个人移交给我来管理。我有动力管，市场都没动力管，我那里是一个看不见的边缘部门。那时候都没有什么标准，一个客户名称都没有统一，英文全称、缩写，很多种说法。我就管理这批小姑娘，生产在公司是一个边缘部门，原来她们工资很高，到我这边来之后工资变低了，结果人都跑光了，于是我从生产一线直接调了50个人上来，成立的这个新部门叫“成套”。每个部门内部管理都在进步，孙总、胡总当时在管市场，他们内部讨论区域组织结构、客户服务系统，都是很好的，但和我们的接口就很差，非常差，这就是当时ISC的一个状况背景。和IPD一个道理，每个人都想做爱因斯坦，存在部门墙，自己做自己的优化改进。研发当时和我们最大的问题就是研发自己在改进技术，可制造性完全没人管，IPD可以解决这个问题， 所以我特别积极地参加IPD，因为我也是受害者。研发的可归一性、模块化设计得越好，生产体系的效率就越高，可是当时就没有这样一个基础的平台。我们财务的接口做了很多改进，市场的接口基本上就没有什么改进。现在LTC在慢慢改进，财务在ISC接口上的改进主要是操作层面，生产、过程、原材料成本做了改进，能传到财务那边去。和研发接口在IPD流程中做了很多改进，但是和市场的接口一直都没有打通，没有做很多改进，估计现在大家还在做这个努力，IFS也在做这个事情。打通改进和生产也是有很多相关性的，这就是整个ISC的背景和前期状况。记得当时和财务做了有一百个接口点，要格式统一，标准化输出，根据发货数据实时计算出发货成本，这也第一次实现了。2000年后，财务数据才越来越准。概要设计是如何形成的，主要是顾问，他们给了一个高大上的概要设计。这个高大上的设计引起了大家的共鸣，很快通过。非常细致，当时对今天的LTC\IFS\IPD很多涉及部分、公司架构、数据管理的部分，都提出了一个很理想化的目标，这个概要设计涉及公司的方方面面。田涛：这种概要设计站在今天的视角看，西方公司有没有做成功的案例？周劲：西方公司有良好的职业化传统，人员素质也比较高，即使像戴尔这种创业型企业，初期就能做巨大的管理投资。中国创业公司很苦，早期不敢做管理，人力资源不那么容易获得。戴尔在1995、1996年的时候，就请了IBM、微软的人过来做顾问。华为公司也算管理投资比较早的，西方公司做得更早，而且人员普遍素质高，比较认同这种规范化的观点，他们起步比我们早、比我们好，起点高。方法论运用上，类似VMI方法，美国公司、日本公司在这块比我们做得更加精湛成熟一点，把所有高大上的东西，方方面面都做得很好，形成了综合的竞争能力。华为也不算差，像铁人十项，虽然每一项都不是最拔尖的，但是合在一起也算不错了。周劲：和我开始讲的一样，大家都认为好，但实际的管理系统依赖于环境，时势造英雄，这是其一。其二，当时管理准备没有做好， 大家都会去想自己要什么，但是很少去想自己要付出什么。其实这里面需要大家大量的付出，需要投入和产出双方面的考量，但是当时都没人想付出，当时的观点就是生产就应该发货，至于市场的接口做得好不好，没有关系。田涛：当时存在的问题不仅仅是投入产出的问题，还有部门协同的问题？周劲：今天我听到一些，不见得是事实，目前可能还存在这样的问题。从血与火的经历中，我深深感到计划系统要有一张虚拟网的东西，一定要铺到市场一线，所以当时我花了很多精力，甚至把生产计划中2/3的人抽调到市场部去。销售员是坐不住的，我们生产的人可以去，去前线做观察员，但是需要开放销售、项目会议的渠道，不能对我们保密。我把计划网络铺开了，虚拟网络建立起来了，但同时也带来了一个很大的问题，我送出去的那些人组织归属感不强，一方面是由于矩阵管理，另一方面是由于市场太具有诱惑力。在金钱方面， 市场的工资都是翻倍的，很多人就有想法，大家都是坐一个办公室， 为何市场的人有一万，而我只有五千。所以我管理他们也非常累，我把2/3的精力放在了市场计划和研发计划上面。当年送出去的计划员，有些都成长为今天市场大佬级别的人，有些人送过去就流失掉了，因此我花费了很多精力与他们沟通，这种做法有些不可持续。这个体系运作得特别好，那时交换机的市场预测，准确率接近90%，之前这都是无法做到的。市场那边预测改进1分，生产系统这边的紊乱就能少10分。但是后来随着时间推移，这套体系方法又不行了。矩阵管理的最大问题，和流程管理一样，就是没有一个人能担当起总负责人的角色，管不住，不是自然形成的组织就会散掉，散掉了信息就开始不畅通，错误率又开始增多。田涛：LTE设备和手机也开始出现这个问题，都是供不上货。周劲：深层次的原因就是这张虚拟的计划大网又开始有些破损了，需要一个负责人去补，是常补常疏通的过程。正是因为外部环境不成熟，内部管理基础不成熟，野蛮生长起来的各个部门就像是一个“马铃薯社会”，部门就像是装在一个袋子里的马铃薯，虽然对外似乎是一个整体，但各个部门之间的合作不多，协同力度很弱，独立性太强。老板很注意人的感受，会默默容许大家去尝试、去做。当时我做生产一把手，为了生产改进，会投资买一些生产设备，因为生产线设计是要有哲理的，这些哲理并不是人人都能明白，解释来解释去很麻烦，但是老板却能经常让我放手去干，说那你就这样做吧，我当时感受很好，这样能让我很放得开。生产线设计师要求快，但是我不要求效率，我要求整体的效率和成本，单个环节效率可能很低。我会把一条生产线切成好几块，老板也会说很难看，但是他会让我保留一条线，让客户参观，其他线我想怎么做就怎么做。老板在灰度上把握得很好。很多年来，用户板线就是给客户参观用的，这个用户板线量大，可以用大规模生产模式来做，但是不适用于定制化模式，整体效率反而会低。于是我就把生产线切开，我们称为“作业岛模式”，就有些难看。这种很难达成共识。ISC从概要设计开始落地到实施的时候，就很难。IBM顾问的一个方法论，每一步都需要得到公司高层的认可，而且还要签字，无论市场还是研发的责任人，签字就要真干活。我们当时做概要设计的时候，还成立了很多实施项目组，包括打通市场的客户名称整合的也有一个项目组。但是在实际运作过程中就打折扣了。我们希望把客户分层，区分大、中、小客户，但是起初市场部领导不来，后面好不容易来了就很生气，说我们都是大客户，没有小客户。于是我们解释，有限的资源服务于无限的市场需求，必须要有有限的理念，如果不区分，我们的生产成本就会很高，但是市场部不理会。我当时是很生气的，但是站在今天的角度来看，觉得很正常，一个刚刚野蛮生长起来的公司，它对客户的一种深深的敬畏和无条件服务是深入骨髓的，所有客户都是我们的宝贝，区分客户与我们当时的客户导向也是有矛盾的。市场部有自己的理解，于是很多事情就不了了之。后来我就把范围缩小了。田涛：蓝图在实施过程中，到处有阻力，加上时间问题，不得不缩小。周劲：我记得2002年开始倒计时，到2003年春节必须结束。当时公司财政压力很大，IT泡沫时代，要求ISC必须在一年内结束掉，于是我们开始倒计时，在倒计时的过程中，就又排除了很多需求。我现在能想到的就是要保证和财务打通。如果没有IT泡沫，我可以再多做一些。2001年的时候公司非常狂热，只是我自己不大愿意。老板私下电话和我说过不要太热，不要控制不住，但是与公司高层高涨的热情相比，我太保守了，可能也就是在那个时候，我给大家留下了保守的印象。我和郭总扛着很多事情不做，但是别人都说要做这个、要做那个。田涛：之前你谈到干部大会之前一个月的封闭会议，可否再介绍一下？周劲：当时都是各部门的一把手、二把手，就当时的IT泡沫来讨论，这个会好像是市场孙总来组织的，老板一般是会来参加的。会的规模不大，也就几十人。郭总他们肯定也很有印象，现在的三大CEO 都是参与者，当时都有会议纪要。但是这个会与干部大会的氛围是不一样的，干部大会是鼓舞士气、吹响号角的会。会议上讨论《战争论》中写的“如何在黑暗里点起火炬”，刚开始市场非常悲观，但是会开到一半提出这些概念之后，氛围就开始变了。田涛：是不是在做两手准备，少部分人在讨论卖掉华为？周劲：卖掉主要是和思科有关。公司发展到一定程度之后，产业到了饱和状态。另外在国际上，我们的压力也越来越大，这个事件是在思科之后，打算卖给摩托罗拉。你说得对，也许早就预谋了，真正浮出水面是在2003年，大概有两年的时间，毕竟担心动摇军心。我非常有幸在华为跟着任总走过这样一段路，能深刻理解他的一些心路历程。你说他是摸着石头过河，他是；你说他有方向，他也是。他左也是右也是，什么都是又什么都不是，走得过急了他会拉回来一点，走慢了他会推一下。周劲：脚指头长了的该砍还是要砍，目的是能走路，不能把脚指头砍掉之后都不能走路了，他是这样一种混合逻辑。老板无法掌握所有的细节，因此需要把握总的原则。田涛：他不是走极端，他既有浪漫主义，但是骨子里又有实用主义。他既有感性又有理性，他讲究阴阳，但是表现出来又是很正面的东西，跟你刚才讲到0.9、0.3的概念很贴近，很多干部会很僵化地去执行老板的一些决议。比如老板说0.9，你就到0.9，但是如果老板讲0.3，你突然就跟不上了。周劲：一批批的干部在成长，一批批的干部被换下来。由于我们都是学生兵，确实会比较幼稚地去理解。虽然很早就听老板说灰色的道理，但是一直到快离开的时候，站在外面反思才发现自己没有把握得很好，没有沟通得很好。田涛：要理解灰度，和一个人的年龄、阅历相关，只有到一定年龄之后才能领悟。周劲：反思之后，对这段经历很自豪，觉得这段经历很宝贵，公司如何能可持续发展，我也产生了很多兴趣点。华为是一个特例还是通例，是否可以复制？从道上讲是可以复制的，一定有可通用的地方，术是自然而然出来的，道是先天的基因，没有道就走不出这条路。我1993年初到华为，研究生学的是系统工程。我的工科底子是搞自动化的，所以我就先去应聘开发部，但是开发部把我的简历扔到桌子下面去了，于是我就把简历捡回来，去应聘管理科去了。1993年初，那时华为是摆摊在招聘的，我刚到华强北那边人才市场，一进去就看到老板在那里摆摊招人。我为何要去华为，也是被看到的真实故事感染了。那时我们一大堆人应聘，老板亲自吆喝“大家快来看呀，到我们公司来”之类的。有一个女孩和老板沟通之后，老板说那我就要你了，你来华为工作吧。那女孩说我还在北京，我要回北京，一个月之后拿到毕业证才能过来。老板说，没问题没问题，我们等你。后来老板又说，那你回北京有没有路费呀？女孩说，有的，应该没问题。然后老板说，你等一下，于是就开始掏口袋，掏了很久也没掏出钱来，就把旁边的陈康宁抓出来，让陈康宁把钱全部掏出来，掏出了几百块钱就塞给那个女孩了。我当时就在想，这是一家什么公司呀？真牛。那时一般工资也才一百多块钱，想想觉得很不一样，就觉得这家公司有意思，当时很多人都鼓掌了。后来他休息去了，另外一个主管来主持招聘，我们都把简历递了上去，不一会儿他就收到了很多简历。面试官说你们排队慢慢来，一个个审。后面老板过来说，都快12 点了，怎么还这么多人，要不这样吧，你们也不要排队了。他又找了一个人说，你去外面租一个大巴，把大家统统拉到公司去。于是我们就坐着大巴来到了公司，他事先打了电话让人准备快餐，等我们到公司的时候，就有快餐吃了，吃完之后才开始应聘。好几个办公室，一字排开，于是我就应聘开发部，后来转到应聘管理科。坐在我前面的是一个纺织厂的小伙子，他懂得一些生产管理的霍桑实验，当时招聘官是清华大学的一个博士生，叫李华。他问那个小伙子说，你知道霍桑实验吗？那个小伙子就说了一些，等小伙子说完，他又问我同样的问题，我说我真不知道，一点都不懂，但是我学着应聘技巧里教的话，说给我一点光我就会发热，给我一个支点，我就能撬起整个地球之类。于是他就要了我，没要那个小伙子。他和我说，其实他也不懂，但他最讨厌那种夸夸其谈的人了。周劲：完全不认识，当时人才市场那么多人，都没来得及看清她长什么样子。就是这个女孩子的这个事情，才让我们对华为这家公司印象深刻，有好感。田涛：如果这件事发生在现在，也会让大家印象非常深的。周劲：公司善于利用一些戏剧化的方式来快速地撬动一些环节， 包括公司后面的市场、研发等事情，这是非常合适的管理方法。公司大到一定程度之后，就会有水开了水凉了，再开再凉这样一个周期性的过程，而水凉的时候你如何把它烧开，让它继续保持在一个激活状态，就像老板说的热而不闹，不热这个系统会僵掉，但是太闹又会坏掉，也不行。不同场景下需要采用不同的激活方式，研发出了问题采用研发的方式，市场出了问题用另外一种方式。我研究过戴尔，当时他们要转型，从计算机转到服务器，发现想法根深蒂固，大家都不愿意，大家觉得做计算机很好，利润高，服务器利润低，看不到前途。于是戴尔就搞了一个大型的演唱会，有些人扮演计算机，有些人扮演服务器，大家来PK，谁比较厉害，谁好、谁强、谁市场好。我说的戏剧化这个词就是从这里来的。田涛：那时的市场部大辞职，干部降薪，从这个视角来看，也是一种戏剧化方式。周劲：要解决一个系统过于僵化的问题，如何打散再重建，戏剧化的方式就特别合适。周劲：一定要这样做，部门内也要这样做，这叫没事找事，没事也要找点事。醉翁之意不在酒，而在哲理性的转变，这也影响到了我们这一批人。田涛：即使大家离开这个舞台了，大家也学会了这样的方法。这是一个仪式，有庄严感。周劲：这是改革和变革必需的步骤，没有这样一个步骤，变革一开始就会发动不起来，输在起跑线上。谁戏剧化做得好，谁的效果就好，这也是必须要做的。老板喜欢用一些不雅的词，其实也是为了增强戏剧性，类似肠梗阻拉不出屎，听了就很有戏剧性，虽然很俗，但比文绉绉的词更容易让大家明白。“发货率提升72%”是啥意思，大家都记不住。作为公司领导人，需要用自己的魅力和影响力去引导出一个方向性的东西来，他讲什么已经不重要了，你体会到是一个什么样的方向就足够了，不用研究他的每一句话的表达方式。作为公司老人，在公司年度市场大会上，听老板讲几句话，就知道公司的动向是什么，老板最近在想什么，关心什么，未来公司的走势如何，大概就知道了。田涛：但是他的讲话都是准备了很长时间的。任总经常用这种戏剧化的方式将一些逻辑性很强、很枯燥的东西以生动的语言、形式表现出来，让大家记忆深刻。周劲：这是老板的一个特色，看上去很夸张，很多严谨的人很不喜欢，实际他醉翁之意不在讲话，而在于形成一种共识、一种凝聚力，让大家共同有深刻的印象，有共同的节奏。所以职业经理人与领袖的差别也在此。我们最早在任总手下成长起来的学生兵，或多或少地都受到他的影响。![]()
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