在上一篇《小米创业思考》系列分享中，我分享了我对口碑的理解：好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
遵循这条规律，小米过去13年一直在致力于打造超越用户预期的好产品。特别值得一提的是，通过小米高端化战略的不断深化和强大研发投入的支持，我们近年来推出了一系列广受用户好评的高端产品，一举斩获2022年度高端手机口碑最佳。其中，小米12S Ultra、小米MIX Fold 2、小米13的首月好评率均超过98%，并凭借强大的影像实力，获得了专业摄影师和摄影爱好者的高度认可。
随着小米与徕卡全球影像战略合作又进一步，我们也在4月18日正式发布了下一代影像旗舰--小米13 Ultra，为用户带来前所未见的移动影像最新光学系统方案，以及移动影像领域迄今为止徕卡最完美的Summicron镜头。
随着我们的产品和口碑不断进步，我们意识到，产品要想得到用户的认可，需要在很多地方做到极致，例如与用户的多触点沟通，对用户需求变化的精准把握，对用户反馈的有效吸收，品牌的建设和维护等等，都需要我们时刻保持敏感，不断迭代。
那么，在培养和管理口碑的执行过程中，我们具体需要特别注意哪些事项呢？要如何做才能聆听到用户真实的声音和需求，并根据此不断迭代我们的产品呢？（以下内容节选自《小米创业思考》第二部分 《小米方法论》相关章节）
做全栈口碑
全栈是个工程开发概念，全栈工程师是指掌握多种技能、胜任前端与后端、能利用多种技能独立完成产品的人。要做成口碑，实际上也需要借鉴“全栈”思路，实现全面覆盖，不留缺口和短板。
好的产品只是口碑的一部分。产品（包括性能、设计、工艺、定价等）、服务和沟通，一家公司与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
从诞生之日起，小米就极其重视用户口碑，哪怕是在产品之外，我们都做了大量的事情，在每个细节上都下了很大的功夫，一点一点地建设、巩固我们的口碑。
小米第一代手机刚发布时，税务所根据经验只给了我们5本发票，因为谁也没法相信一家刚成立没多久的小公司需要那么多发票。结果，我们一周就卖了十几万台手机，我们在网上卖的手机没有发票，就有网友投诉我们偷税漏税，我们真的是冤枉得不得了。后来跟税务局协调了好几个月，才允许我们使用机打发票。当我们拿到机打发票的时候，已经欠了用户几十万张发票。我们搞了十几台税票打印机，连续打了两个星期，甚至打坏了两台。这些发票打完后，我们都是用EMS快递给用户的，还附了一张致歉卡和贴膜作为礼物，用户收到后非常感动。
小米1开机画面
类似的举动，12年来我们做了很多很多，其中大多数都是由一线的同事提出想法并很快决策的。这样的操作需要一个前提，就是有一支互相信任的团队，以及资源前置、关怀决策权前置的原则，让听得见枪声的前线拥有炮火呼叫权。
实际上，一家公司中的所有人都与用户有着直接或间接的接触，每一名员工都应该是公司口碑的维护者。全员参与，挖掘更多与用户的触点，并不断打磨触点中的细节，就是在为产品/服务争取更多的更具象、真实、全面的反馈，同时为公司争取更多自传播、自转化的机会。
我曾听到一种声音，认为公司为了尽量藏拙，或者为了保持所谓的品牌高级感、距离感，应该刻意减少与用户的直接接触点数量。这样的想法简直匪夷所思。互联网经验告诉我们，高频场景的增长潜力始终高于低频场景，如何从低频转向高频，是所有经营者竭尽全力的追求。况且，如果真有拙，在这个社交媒体高度发达、信息透明度越来越高的时代，怎么可能藏得住？对一家志存高远、认真打磨产品的公司而言，如果有更多点、更高频地与用户接触，谋求更多口碑自传播、自转化的机会，肯定求之不得，又怎会避之不及？
不要刻舟求剑，也不要坐井观天
口碑如同流云，因势变幻莫测，风云际会就是风起云涌；口碑如同涧水，一开始静水流深，汇聚入海就是澎湃巨浪。
因为相对值的本质，以及比较优势变量，口碑无论是风评结论本身，还是评价的标准都在不断变化。所以，从来没有一劳永逸的口碑，也没有一成不变的获取、评估方法。辩证唯物主义早就告诉我们，要用发展的眼光看问题，对口碑的看法也是如此。
口碑的阈值是不断提升的
一年多前，有一家前来交流的企业分享了一个案例。通过调研监控，该企业发现用户对产品的满意度和推荐度陡然大幅下跌。数据反馈到产品和质量部门后，这些部门也是一头雾水，从原材料质量管控到产线品控标准都丝毫未变、稳定如山，甚至在产品定义和设计方面更下功夫，产品整体呈上行趋势并持续向高端进发，怎么会出现这样的怪事？
他们赶紧在各地进行了一轮用户访谈，再结合内部更细致的运营数据分析，才弄明白：问题恰恰出在原材料质量管控到产线品控标准的那个“丝毫不变、稳定如山”。因为产品走向高端之后，用户的预期发生了变化，原本用户不以为然的细节，如今就要被“吹毛求疵”了。
这就是典型的“刻舟求剑”式的刻板经营带来的问题。事后可能会觉得这简直有点可笑，原理如此简单，但发现问题的过程居然如此大费周章。这件事值得我们严肃且深刻地反思：我们在日常的经营活动中，因为疏于思考和想当然，到底犯下了多少错误？
除了上面提到的产品线升级维度的用户预期口碑阈值提升，在客群拓展中，还会遇到由不同群体预期不同带来的阈值差异。
2021年小米发布了第一款万元级别的手机MIX FOLD，这也是小米第一款量产的折叠屏手机，主要针对高端商务人群。MIUI系统团队针对折叠屏做了大量的专项体验优化，还特别做了“三指横划进入PC模式”的功能，就是能像操作个人计算机一样，通过类似“开始”菜单和“文件夹”的交互逻辑来操作手机。想法很好，但开发量的确大，短时间内无法打磨到足够精致的程度，于是MIUI团队就习惯性地按照以往的操作方式，先发布功能，在手机上市后再通过OTA升级的形式，把这项功能交付给用户。
但出乎团队意料的是，这个“习惯性动作”却对口碑造成了严重伤害。先发布后升级交付并持续优化，这是互联网开发的常见模式，小米的核心用户发烧友们都比较习惯，甚至觉得这是团队“有雄心、有想法、有担当”的表现——提前披露创新功能是对开发能力的自信，经过继续打磨再交付会带来更好的体验。但对非发烧友的商务用户而言，这就有些无法接受了——发布会上承诺会有的功能，居然还要等？尽管事先有说明，也不违反相关法规，但根据“口碑第一”原则，用户不接受的，显然就是错了。
这样的“会错意”对经营者而言，同样是一件“刻舟求剑”的蠢事。对从诞生之日起就坚决信奉“口碑第一”的小米团队而言，这是极其严重的错误。MIUI团队对用户的一系列不满反馈进行了深刻的反思，并制订了详尽全面的整改计划。
相比以上两者，更常见也更严重的是消费需求升级、行业整体变动带来的口碑阈值跳升。
口碑阈值的不断上升，其实是对用户价值长期稳定提升的倒逼机制，经营者需要不断拿出更好的产品和服务，才能维持良好的口碑。而规避“刻舟求剑”式失误的方法就是，不要犯观察与思考方面的“懒惰病”，要重视对行业动向、用户需求变化的洞察，注重对口碑变化的追踪与分析。
小心“信息茧房”
观察、追踪口碑的变化，要小心“信息茧房”。
互联网最大的特点，就是与用户直接接触，实时获得用户反馈变得更加容易，也更加深入，究其根本是互联网的信息高透明度与去中心化特征。
提升商家与用户之间的信息透明度、对称性，是小米一直倡导的。小米起步时，智能手机业的信息还处于高度不透明状态，从没有企业会明明白白地把精确的配置信息、性能参数和工艺明细披露出来，这使得用户在购买时往往不能获得准确的信息。
为什么智能手机行业不能像个人计算机行业一样，把配置清清楚楚地标出来，让用户明明白白地购买？而且，个人计算机行业还有大量的基准程序测试，所有用户都可以非常方便、直观地了解自己所购设备的性能。手机行业需要自己的基准程序测试，也需要更多的像《消费者报告》这样的独立评测团队。
这些在十多年前的手机业界还暂付阙如，于是我打算先推动这样的生态的诞生。
具体怎么做呢？首先，通过我个人投资或者关联公司投资的方式，支持有志于此、能力出色的个人或者团队，比如王自如的Zealer、安兔兔这样的团队。让我没想到的是，这成了过去对我的重大误解之一，就是认为我早期投资个别评测机构是为了获取营销支持。
事实并非如此。实际上，除了最早的投资，我们跟这类机构的沟通接触与其他同行并无二致，这类机构对小米也没有特别的照顾，他们认为要批评的地方也从没有手软过。后来，我们从资本结构上退出了一部分这样的机构，因为随着国产手机业的发展，这样的生态、业态也已蓬勃发展。今天，活跃在微博、知乎、B站等平台的专业数码评测机构和个人已有数百家之多。
小米还在业内率先提出跑分概念，就是基于安兔兔等的基准程序测试，用最直观的数据来展现衡量设备的综合性能。也有部分人批评“跑分评价”，诚然，跑分并不能全面覆盖对一款智能手机的综合体验，但它至少是最核心的基础和前提。“不服跑个分”从此成了国内手机业最深入人心的性能评价方式。
详细配置/参数披露、基准程序机构评测、网上用户口碑，是手机行业透明度提升的四大要件，是用户口碑及时、准确反馈的重要保障。但我并不认为这只适用于消费电子领域，所有面向用户信息透明度不高的行业，都可以通过类似的方式来增强对用户权利的保障，推动行业正向进步。
但是，随着互联网资讯产品形态和业态的变化，行业信息透明度和对口碑的观察、反馈也受到了新的挑战。
随着各类信息流资讯产品推荐算法的演进，观察者可能会被某一种算法重复加强的倾向或局部视野阻挡视线。同时，与业务发展同步，随着用户群体规模和多样性的不断提升，很多以前我们长期采用的简单观察方式也面临着“局部失真”的风险。比如我们经过长期观察发现，在特别的企业方微博（包括企业官方微博、企业加V认证的个人账号）下，以长周期来看，绝大多数互动行为（包括转发、评论、点赞）来自特定数目且相对固定的用户群体。固然可以认为，这些最活跃的核心用户代表了企业基本盘用户群体中的一些突出的声音，但具体到某个事项中，这些口碑反馈未必能代表整个基本盘用户，遑论更广大的大众用户群体的意见，因为在如今的公开社交媒体中，大众用户往往已经成了“沉默的大多数”。
还有一种最危险也最可憎的现象，就是不正当竞争中的“水军行为”。如果说互联网产品机制和用户行为的变化给口碑观测带来了客观上的迷雾，那么“水军”则是直接冲着破坏信息透明度来的。小米创业以来，一路上遭遇过很多诋毁，而因为小米坚持的“性价比战略”不符合当前人们的判断直觉，所以更助长了这些“诋毁”的传播。在公司发展早期，我们无视且放任了这种危险的声音，没有采取系统的有力应对措施，而且早年我们也缺乏品牌建设体系，结果被人贴上了很多负面的标签，在后续发展中付出了非常惨痛的代价。
失真的口碑观察和反馈，可能会对企业改进和用户选择产生巨大的误导，必须引起我们的高度重视与关注。
口碑验证的三条原则
有一家公司的创始人跟我分享过这样一个现象。
他们发布了一款被寄予厚望的年度旗舰产品，发布时热度非常高，预售和首销也非常热烈，媒体、关键意见领袖和社交平台上的用户反馈都极其正向，整个团队额手相庆，觉得这次算是大成了。但开卖3周后，却突然发现口碑崩坏，风评一路下跌，客服收到了大量投诉，开发团队一时间晕头转向，手忙脚乱地开始补救。
经过内部评估才发现，直接原因居然是公关团队太过用力，在发售初期，在公司最为关注的几个平台上的舆论风向沟通处理方面做得太过，以致第一波评价看似好评一片，实际却严重失真；客服、售后部门心存侥幸，没有及时上报投诉出现、上升的苗头；而质量管控部门也掉以轻心，放松警惕，没有及时跟进和搜集客服等系统的真实用户反馈。
当然，产品方面的瑕疵是口碑崩坏的根源，那么如何避免口碑监测、验证的系统性失灵，如何给产品和业务更准确的反馈和指导？根据实践经验和教训，我总结了三条关于口碑的验证原则。
第一条，注重口碑的多路交叉验证。
多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”，排除各类主动或被动产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。
我一直主张，从CEO开始直到基层，每一级管理者都应该到与用户接触的各类一线场景中（包括自有的用户社群、微博等公开社交平台、线下销售场景等），直接倾听不同用户群的声音，亲眼观察口碑的细微变化。每个人的手机里都应该有不同类型、不同背景的各类典型用户的联系方式，经常保持沟通交流，获得关于口碑的实时信息。
同时，口碑监控、反馈需要公司各部门产生一套交叉验证体系，从而避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险。就像前面提到的案例一样，产品团队、市场公关团队、客服售后团队、质量管控团队等相关团队的观察、监控集合汇总到一起，才能获得相对完整的全景观察。
在大量基于个人感知和主动向公司反馈的评估信息之外，还要定期通过净推荐值（NPS）、用户满意度、用户第一推荐度等指标关注口碑变动的量化指标，去努力听到“沉默的大多数”的真实声音。
第二条，区分对口碑的关注点。
对核心用户群，关注“意见点”。相比对公司/产品整体印象带价值判断的言语，主要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈，比如一款产品具体好用在哪，哪些地方还要修正。因为核心用户大多是产品的“半个专家”，他们对产品力的评价、对具体产品设计的得失、对业界整体水准的了解、对竞品的改进变动的敏感甚至能超过部分经营团队成员。但也正是由于钻研较深、相对专业，导致他们对公司/产品的整体评价往往未必能代表大多数用户的看法。
对大众用户群，关注“印象面”。多关注他们对公司产品整体印象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。他们未必具备专业知识，表达意见时通常也比较模糊，但朴实的反馈更能衡量用户价值的实现情况。当然，所有侧重并不意味着绝对偏废。大众用户群口碑反馈中高度聚集的产品点意见，具有最大的指导价值。
第三条，直面真实的口碑。
面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡；就像可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。
坦然面对口碑，要做好准备挨最惨的骂，然后做最快的改善动作。其实，态度真诚，改进迅速，也是一种口碑。
我们要看到，口碑是个标量，而不是矢量，可以帮助衡量评估产品/服务，在微观上也可以作为改善与提升产品/服务的指导参考，但宏观上来看它是产品/服务的成果衡量标尺，而不是前进方向的指挥棒。
品牌建设是口碑的沉淀固化器
口碑是流动的、不稳定的，是离散的、混沌的。那么，如何将正向口碑赋予公司的价值沉淀下来？如何将作为标量的口碑对公司业务的参考价值形成矢量的指引？这就需要系统性的品牌建设，这是公司最核心的顶层设计之一。
关于品牌的定义有很多不同的解释，我的理解是，品牌是用户对一个企业提供的产品、服务、渠道、传播等全流程体验的综合认知。
品牌建设对企业发展有着不言而喻的关键意义。品牌是信任积累的载体，能够显著提升业务增长与拓展的效率；品牌是一种影响极为深远的文化，是企业与用户之间共同的信仰，是企业得以持续、健康发展的能量之源。
关于品牌，最常见的是将其理解为传播战术。实际上，品牌远不只是传播战术，它还是所有业务方向重要的共识，是企业最重要的核心资产之一。品牌战略就是面向大众认知的、外化可感知的集团战略。
我们可以这样理解，品牌战略、技术和产品战略，以及用户经营战略是公司整体战略在不同领域的投影，当且仅当这三大战略高度统一、“三位一体”时，公司才能持续高速稳健地发展，取得长久的成功。
事实上，小米早期的巨大成功，也是品牌建设的巨大成功，呈现出完美的“三位一体”：团队都是超级发烧友，产品是追求极致的发烧级旗舰，受众也是一群发烧友。发烧友懂发烧友，深刻理解这个用户群的需求、喜好，知晓他们的痛点，知道如何做到超预期。所以，尽管早期我们并没有引入类似IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的管理体系，但产品定义和决策都极为精准。
当我们的用户群从发烧友拓展到大众用户，再到高端人群时，需要在更广的维度中重构契合当前发展需求的新“三位一体”架构。2019年，我们开始了对小米集团品牌体系的系统性梳理和建设升级。
首先，在产品品牌层面。小米与Redmi的品牌拆分顺利完成，小米专注于探索前沿科技，更激进大胆地导入先进技术、先进工艺，更专注于全面的旗舰级综合体验，专注高端及超高端旗舰市场，覆盖融合了线上线下的新零售渠道；而Redmi专注于做极致性价比，主攻电商市场。由此，两大品牌不再纠缠在一起，目标用户群更为聚焦。
其次，我们在2021年发布了全新的小米标识，同时新增了Xiaomi字母标识，这是品牌体系建设里程碑式的一步。为了进一步强化品牌资产管理，我们还成立了小米集团品牌管理委员会，对小米集团品牌资产进行统一的维护、管理、监督，并将品牌规范使用纳入各业务部门年度考核。
同时，小米重点引入了IPD管理体系，通过管理工具拉通品牌与业务流程，建立品牌主张、产品定义、目标用户“三位一体”的管理体系，可以将所有部门的思想、行动最大限度地统一起来，真正做到“力出一孔”，高效地为用户提供超出预期的价值。唯有如此，我们才能不断积累、强化用户的口碑，持续赢得用户的青睐与信任。
此外，我们还引进了一系列可量化的指标来衡量品牌建设的成果，其中包括NPS和BHT。NPS是用户净推荐值体系，它能分解量化显示用户对品牌各方面的满意度，指出品牌表现的具体优点和缺点；而BHT是品牌健康度体系，包括认知度、偏好度、第一提及率等，它体现的是用户对品牌的感性认知、品牌对用户心智的影响力和占据水准，以及用户下一次购买的偏好考虑等。
品牌建设是公司发展的千秋大业，绝不仅仅是品牌部门、传播体系的事，而是公司所有团队、所有员工都要承担的责任，必须是全员工程。同时，品牌是公司的使命和愿景，以及创始团队气质的延伸和外化，所以品牌建设必须是“CEO工程”。每一个有志建立百年企业、有长期主义精神和引领行业雄心的公司及其管理者，对品牌建设工作再怎么重视都不为过。请务必建立一支专业、强大的品牌策略和管理团队，同时给予团队足够的管理权限、足够的资源支持和足够的耐心。
以上即是我对理解用户反馈，培养用户全栈口碑以及品牌建设的全部理解。在下一篇《小米创业思考》系列分享中，我将介绍七字诀最后一个关键词--快。
谢谢大家！
