华为:比起战略,更重要的是让组织持续不断地有活力!

职场   2025-01-09 21:51   北京  

领导者管理笔记

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来源:新商业思想库「ID:NewBusinessReview 」 

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01


在华为就是群体奋斗



作为一个管理者,如果能带10名下属,还能让他们都拼命跟着干,其实是很难的。但是,这一点在华为做到了,不仅仅是十几个人,而且是几万人,十几万人的群体奋斗。


奋斗最能准确地表明华为的企业精神,而群体奋斗更使华为成为众多公司凝聚力的典范。华为的践行,蕴涵了丰富的企业管理和经营智慧,也是华为真正强大的最主要原因之一。


组织是让大家在一起,为同一个目标而奋斗。组织激活,就是组合组织的各种要素,通过提升效率,增强组织的能力,激发组织的战斗力。

现在是产能过剩的年代,竞争已经到了白热化,企业要在竞争中生存,必须练好内功,加强自身的经营管理机制,提升企业管理者的能力水平。

任正非曾说过:“我觉得一个人无论怎么努力,都赶不上这个时代的脚步。你只有组织起数十人、数百人、数千人,才能摸得到时代的脚。”

很多企业家创业的时候,往往是一个专家的角色,或者是销售老总,或者产品大拿、技术牛人。但事实证明,如何组织一群人朝着统一的目标共同奋斗,需要企业家去思考、学习、修炼和提升。创办华为,任正非选择放弃做专家而是做了一名组织者,组织成千上万的人共同奋斗。


而且在此基础上,任正非确实把华为十几万人的个体激发得非常好,真正实现了整个华为的群体奋斗,取得了如今有目共睹的优异成绩。




02


持续激发组织活力,进行群体奋斗



华为在管理和创新两个领域,几乎做到了国内顶级水平。也许只有把这两个方面做好,才能使企业立于不败之地。

1、要避免致命的战略方向性错误


一个企业真正的核心竞争力是“方向要大致正确”,不要犯大的错误。而组织的活力和战斗力是企业取胜的关键。

曾经一些失败的企业案例,足以说明企业方向正确有多重要。

柯达第一个发明了数码相机,却没有抓住数码相机红利。当时,柯达认为数码相机市场需求不可能很大,更不想影响其爆款产品的地位,就将该技术束之高阁。随着日本数码相机快速崛起,柯达才意识到将要数码相机所颠覆。此时,距自己最初的发明已间隔三十多年,完全失去了进军新领域的机会。

再如,诺基亚是第一个发明触控手机、首创没有键盘的手机企业。触控手机实际和大家用的智能手机一样,只是当时的触感技术不成熟。当年诺基亚手机曾占据了全球市场的40%份额,包括苹果、三星在内,迄今为止没有任何一家企业可以达到此高度。

诺基亚当时认为,触控手机又贵又难操作,还特别不灵敏,未来没有使用价值和市场前景,因此错失了“智能+系统”的产品迭代时机,最终被淘汰出局,难以东山再起。

总而言之,方向要大致正确。如果方向都不正确,何谈能取胜。

2、艰难的战略制定和选择


真正有价值的战略,不是有百分之百的把握。人尽皆知往往是价值耗尽之时。曾国藩曾说:“做事情要先静之,再思之,五六分把握即做之。”五六分把握意味着,机遇和风险并存,商业环境复杂莫测。


① 战略选择常常是摸着石头过河


战略选择是摸着石头过河。一些效率高的公司,总会迅速下河,通过快速迭代,最后到河对岸。因为只有真正进入河里,才知冷暖和深浅。反之,很多公司只是隔岸观火。要知道真正的战略是实践出来的,不是想出来的。


② 分解战略,促进落地


很多公司有战略,也会做规划,就是落不了地。一家公司的成功离不开组织激活,激活组织才能让战略真正落地。战略是一个大愿景或目标,如果没有分解,是难以执行的。举个例子,一家公司明年要做一个亿的营收和一千万的利润,要先做战略解码,然后把一个亿和一千万进行目标分解。


致力于国内还是国外市场?锁定哪些产品?市场动力是什么?不同的产品贡献率是多少?如何确定目标客户的类型以及产出率?如何具体部署区域市场或业务部门的任务指标?再开发多少新客户,才能达成这样的战略目标等等,分解出具体可操作的步骤。


 ③ 考核与激励完成战略闭环


从战略到目标,到解码,再到考核和激励,是一个完整的闭环,这样战略才会有价值。

3、无执行不战略


大家都说做战略的目的是看清方向,但是,看清方向的目的是什么?就是满足客户需求。只有满足客户需求,才能赚到钱,这是一个朴素的逻辑。

做战略是要满足客户的需求,如果客户需求不清晰,就需要不断地与其沟通,获取客户的真正需求。

有时客户的需求,可能不一定真实。或者并不知道其真实的底层需求。而且,需求会随着时间的变化而变化。这就需要靠执行力去深入分析、挖掘和判断客户真正的需求。因此,战略与执行是相辅相成、密不可分的。只有快速地试错和迭代,才能跟得上信息的日新月异。

阿里张勇曾说过:“大部分今天看来所谓成功的战略决策,常常伴随着偶然的被动选择,只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”

任正非也曾说过:“华为没有战略,如果有的话就是活下去。”的确,战略不是想出来的,而是做的过程中打拼出来的。

华为原高管费敏曾说过:“华为自始至终的战略就是执行力取胜战略。”执行力取胜战略,而不是战略本身。

实际上,华为早期的通信设备技术,原创并不多,更多是跟随策略。在竞争激烈的红海中,以强大的执行力和组织活力杀出一条血路,即便是跟随,也一样打赢对手。

华为的通信产品,除5G外,都被国外的通信巨头诺基亚、爱立信、西门子、阿卡特•朗讯,以及北电等远远超过。

华为赢得客户的青睐,靠的是组织激活比别人强,组织效率和主观能动性也比别人强,服务比别人强。

总结一下,组织激活的重要性体现在:


第一,如果战略正确,执行力是成功的关键;
第二,如果战略不清晰,通过执行力逐步完善和清晰。
第三,如果战略失误,执行力能够快速地纠错和修正;

4、以管理创新来激活组织


未来企业的真正竞争,主要是通过创新和管理来取胜。

如今是产能过剩的时代,靠公关和其他手段已拿不到大单,必须要凭实力。拼实力的前提,是管理能力要强。华为之所以强大,是曾请过22家咨询公司,投入几百亿成本的变革,是持续奋斗的结果。

贸易摩擦日益严峻的国际形势,企业更需要加强自身能力,强化内在驱动力,做强做大。

华为走过的路是很多企业即将要走,或是已经在走的路,这是大家纷纷学习和借鉴华为的原因。要学习华为的管理思想和底层逻辑,如果只是关注术的层面变化,永远学不会。

分享三个案例,让大家感受华为的管理思想。

① 1996年市场部集体大辞职


1996年是华为的10周年,当时华为的销售额已经超过10亿元,管理层发现队伍很难带,曾经一起打拼的各级元老,不听“使唤”,开始骄傲自满,甚至总部都无法管理。
任正非曾焦虑地说,“如果华为再这么继续干下去,干得越大,死得越快,一定要变革。”

后来,市场部所有干部都提交了一份述职报告和一份辞职报告,由公司的管理团队和一些顾问评估,留下可以适应未来需要的干部。最后结果是,保留70%干部,淘汰30%干部。

轰轰烈烈的变革,推动华为由个体奋斗和个人英雄过渡到组织发展和能力提升的阶段,是华为进入群体奋斗阶段的重要标志性事件。

变革达成的效果是干部能上能下、待遇能升能降、人员能进能出。一家企业的创业期和发展期,不能采取相同的用人方式。创业期可以支持个人英雄主义,鼓励特别能干的人才,但是,到了发展期之后,单靠个人,企业不可能做起来,因为规模扩大就要讲究组织能力和群体智慧。

② 2007年华为集体大辞职


熟悉华为的人知道,华为公司制度里有一条,是不搞终身雇佣制。

2007年新颁布的《劳动合同法》,其中有一条规定:员工在一家公司干满一定的工作年限之后,这个公司必须与其签订无固定期限的劳动合同。华为的规章制度规定不搞终身雇佣制,而法律规定要签无固定期限劳动合同,一边不打破企业的价值观,一边又必须符合国家法律,二者相冲,必引变革。

焦虑的任总说:“华为的员工又年轻又有钱很危险,再加上新的《劳动合同法》,华为的前途相当堪忧!”

不把自己的核心价值观砍掉,又不能违法,最后的结果是,在华为满8年的员工必须先离职再重新入职,即先“集体大辞职”,然后再“集体大竞岗”。

此事件一出,影响力非常大。被外界大肆批评一番。实际上,华为给有8年工龄的员工n+1的补偿,花了近20亿,不搞终生雇佣制,消除工号文化,这么件费力不讨好的事,意欲何为?这其中蕴含着什么样的管理思想,值得大家深入思考。

③ 2018年华为降低公积金缴存比例


一直以来,华为公司的薪酬收入对标业界最优,秉持按贡献分配,避免福利化原则。

2018年华为降低了某些地区的公积金缴存比例,北京、上海、成都、济南、杭州住房公积金的缴存比例,根据政策按最低5%来缴,跟深圳保持一致。这三个案例发生在不同的年份,1996年、2007年、2018年跨越三十年,要从中参透华为的管理思想,而不能仅看术的层面。

5、一直有危机,一直有活力


企业管理本身是一套逆人性本能的制度和安排,让员工远离懒惰、安逸和平均主义的舒适区,时刻都有危机感。因为企业本身是充满危机的。做企业永远是如履薄冰,如惶者生存。如果你做过创业,自己经营过企业,就知道企业的危机无处不在。中国的中小企业平均寿命只有2.5年,所谓集团化的公司平均寿命也不过7年,做企业真的非常艰难。

企业管理的核心命题之一就是让组织保持活力,也是极为重要的事情。只有活力性的组织才能让企业持续经营。管理者需要有意识的、制度性让“水”流动起来。让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁。世界500强企业的诸多CEO,也来自不同专业,甚至对所管理的行业不太了解,但他们懂得激励又明白人性,管理做得相当出色。

一个CEO最重要的职能之一,一定是要调动员工的积极性、创造性和主动性。这比做战略都重要。个人是渺小的,组织是强大的。个人奋斗最多就是个小作坊。而一家企业真正的成功一定是群体奋斗。而群体奋斗的核心点是保持组织活力。

水流需要落差,而流动的水才叫活水;空气流动需要温差,流动的空气才是新鲜的空气。组织与组织之间,人与人之间必须要有利益差,这是活力的源泉。也是企业管理的核心命题。

任正非认为,人人有危机感,这样的企业才充满着活力。所以,华为的干部管理,是末位淘汰制的压力管理,是狼性的竞合管理。这些管理机制和思想,都能够激发组织的活力,增强组织能力,提升组织绩效。



03


反熵增之墒减法


卓越的企业根本不存在所谓转型升级,而是随时都在转型升级。


熵减的过程是痛苦的,前途是光明的。华为认为注重组织激活必须要理解自然规律,在此基础上引入活力引擎模型,专门对抗熵增。

1、 保持开放


华为的战略和人才都是开放的。目前已经从通信设备到企业业务,到终端业务,再到现在的智能汽车,大数据云业务等。

同时在全球建能力中心,在全国建研发中心。不惜重金求得全国各地的优秀人才,甚至全球最顶尖的人才。

开放的本质是与外界交换物质和能量,促进自身的巨大发展。

2、 远离平衡


有时候人钱多了,不愿意再奋斗,觉得满足安逸好。一个企业当取得了一定成绩之后,一些创始人也容易满足,这种满足是一种心理的平衡,企业就不会再进步。华为以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。在不同的时期,华为会通过管理变革去打破一些平衡,只有打破平衡才能实现熵减。



3、非线性系统


大家知道,一家企业并购另一家企业,可能等于0,也有可能等于2或者3,各种情况都是存在的。

因此,做企业大部分都在比较复杂的环境中,都属于非线性系统,不是线性系统。1+1=2是线性系统,而非线性系统1+1不一定等于2。

华为针对组织懈怠和流程僵化的问题,曾花费数百亿的成本投入,请顶尖的咨询公司做管理变革。公司到一定的阶段需要变化,需要把流程重新搭建,不能让它僵化和板结,这样才能使得组织充满活力。

4、耗散无效能


一家企业有过多的现金储备,不用于新产品或新技术的研发、新行业的布局、新型人才的储备,它并没有带来价值,相反是多余的能量。我们看到,很多企业赚到钱之后,会更加保守,技术创新乏力,业务都会固定于手册。

耗散无效能量就像通过跑步甩掉无效能的赘肉。企业如果要持续经营,就不能满足于现状,就必须要做创新。企业的厚积薄发汲取了新的势能,耗散掉多余能量。

5、“五高四感”激活华为


华为组织激活总结为“五高四感”:五高:高目标、高标准、高激励、高压力、高回报。高激励带来更高层次的人才,但前提条件是公司的管理要跟得上,高压力一定带来高回报。在此基础上,高目标和高标准才会得以保证。

四感:使命感、荣誉感、饥饿感、危机感。企业的高层必须要充满使命感,有使命必达,必胜的信念。荣誉本身具备很高的激励性,一定要有仪式感。华为颁奖大会做的非常好,氛围特别隆重,红旗招展、彩旗飞扬,所有员工正装出席。这种仪式感是对领奖人表示出的尊重,非常有价值。

给物质是激励,给非物质也是激励,要整体地认识激励,正确的使用好激励。不要以为激励就是给钱。其实,描绘一个美好的愿景、蓝图、公司未来的价值,这也是一种激励;公布一个表扬,给予一个荣誉也是一种激励;表示一种信任,赋予一个职位,也是一种激励;




再者要有饥饿感,才能有不断的收获,持续的赚钱欲望。这点华为做得不错。首先,华为没有上市,也不能套现股票。但是华为是内部股,既满足大家的生活需要,又能保持饥饿感。同时,员工有配股计划,钱又投入到新的配股,从而使得资本金不断的增值,又不断的循环投入,把饥饿感正循环起来。

其次,任正非笑鼓励员工给老婆买包包,钱花了之后,又重新回到饥饿感。华为实行末位淘汰制,让员工有危机感,此外,还有竞争的危机。综上所述,华为成功的核心密码是持续激发组织活力,其底层逻辑就是熵减。


@THE END


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关注我,与100万领导者一起学组织和管理。张三峯,15年500强高层管理经验,“人人都是领导者“理念推动者,“商业新知”管理十佳创作者,多家公司管理咨询顾问。
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