文：互联网江湖 作者：刘致呈
从消费互联网到产业互联网的时代大变迁中，中国科技巨头们其实走出了两条截然不同的路线：
一部分如百度、阿里们，选择了云计算、云服务和大模型等硬科技路线。但另一部分如美团、滴滴和携程们却选择在原有的消费路线上，开辟出了一条企业服务之路。
就在最近，以“简”为主题的美团企业版·企业消费全景解决方案发布会在深圳举办。虽然相关的声量并不突出，但这却不妨碍我们看到：美团在B端市场布局仍在稳步推进的关键战略信号。
事实上，不止是美团在搞企业版，滴滴、携程，甚至是此前的饿了么们也都推出过企业版或商旅版，同样剑指企业消费和费控报销！
这也不禁令人越发好奇，为什么美团、滴滴们会选择这条路？从to C向to B转变的美团企业版们，现在究竟走到哪了？背后又是否还隐藏着其他更深刻的战略意义？
B端服务的最大价值在于“降本增效”。
这是当前宏观经济形势下，不少企业都渴望实现的一点。也是美团企业版们的根本发展逻辑。
一方面从外部视角来看，和费控报销SaaS们最大的区别在于，美团企业版们既可以从消费前端切入，直接满足复杂多样的，甚至是碎片化的因公消费需求。也能够从后端全面厘清消费成本构成，让企业可以对消费进行主动管控和优化。
比如说美团企业版能够为合作企业员工提供福利用餐、招待团餐等多种用餐方式；滴滴企业版则可以让有因公出行需求的员工，使用企业账号预订和划款，实现无纸化报销。
此外，美团企业版们与OA、IM、财税等系统也早已进行了对接。甚至在美团企业版未升级之前，企业员工就可以在飞书、钉钉等办公软件中，通过点击链接直接进入美团企业版，从而省去了大量决策、报销、审核等费用流程。
相比之下，以合思与分贝通为代表的费控报销SaaS玩家们，应用场景虽然也覆盖了商旅和用餐，但更多是为后端的财务人员提供预算管理、电子档案等领域的降本增效，至于前端的复杂消费场景，以及虚假交易、违规票据等方面就很难能实现有效管理了。
简言之，美团企业版们侧重的是消费场景、企业管理，而财税SaaS则更多是财务管理。两者虽有消费环节的部分“追尾”，但主体是错位的，基本不会出现“你死我活式”的竞争。
所以即便因为不同行业、不同企业的组织结构和财务流程差异很大，美团这类企业消费SaaS的后端财务管控可能会略有不足，但在企业客户视角下，两者却似乎刚好能够实现优势互补。
另一方面从内部视角看，美团、滴滴企业版们也是各有竞争和差异的。
毕竟，消费saas企业版们覆盖的消费场景越多越复杂，对企业客户的费用管理来说，就越划算和越方便。
那么很明显，囊括了吃喝玩乐、出行、住宿等场景的美团企业版，无疑要比滴滴、携程们更有竞争优势。
这一点从定位上就能看出来，现在滴滴企业版和携程商旅们主打的是“为企业提供一站式用车和商旅服务”，包括用车、机票预订、酒店预定等企服消费场景。
但美团企业版喊出的却是“企业因公消费一站式管理平台”，除了酒旅、出行场景外，美团依靠C端积累下的渠道餐饮资源，又推出了企业员工福利用餐、招待用餐等场景解决方案，这算是美团在当前c端跨界玩家中最独特的竞争优势。
唯一能媲美的，还是早就已经停运，后被整体划入支付宝体系的饿了么企业订餐业务。
停运原因，可能和现在以千喜鹤为代表的、对接机关单位、医院等传统团餐玩家们，面临的困境大致相似——消费场景过于单一，主要是餐饮类，缺乏住宿出行和费控报销等一体化的企业服务。
当然，美团企业版覆盖的多样化消费场景多，有好处，也有“坏处”。
在这方面，华创资本to B领域投资人谢佳此前曾表示，企业服务当中的服务，它的毛利通常不会太高，但确实也能帮到客户解决问题。不过，这类公司并不是VC典型的标的。
究其根本，企业版们覆盖的消费场景越多，就越需要了解和满足更多不同行业、企业的个性化需求，这样无疑将拉高整体投入成本，所以需要平衡个性需求与共性需求的运营能力和组织能力。反映到财务上，自然就表现为利润率的降低。
不过即便如此，现在美团企业版、携程商旅们也有不得不继续加码的原因：
一是“进攻”，向B端要增长。早在2020年就有数据显示，仅核算商旅、出行、团餐、采购和福利五大场景的费用支出规模就已达到万亿级别。现在企业费用管理市场规模更是早已突破千亿级的存在。
这对于当前正面临着人口红利、流量红利的终结，以及抖音、快手等野“野蛮人”全面冲击的传统互联网巨头们来说，不亚于一场及时雨的存在。
就比如携程，天眼查APP显示，2023年，其商旅管理业务板块实现营收23亿元，相较于2021年的13亿元营收，两年几乎实现了翻倍增长……
二是“防御”，巩固c端市场优势，抵抗抖音们对本地生活的争夺。
以美团为例，作为本地生活服务市场的领军企业，其现在正面临着抖音、快手、小红书和视频号们，从多个角度的侵袭和对抗。
因为在内容时代，拼用户流量，美团拼不过；靠烧钱补贴商家用户，又不是长久之计。甚至可以说，只要在现有c端流量标准规则下，美团就很难彻底顶住抖快们的竞争。
所以，现在美团从B端切入，从吃、住、行、购、娱等主要场景出发，靠着对企业因公消费管理的绑定，从而间接地将一部分员工用户的本地生活需求，与品牌商家实现了“垄断性”绑定。
由于面对的是以企业中心的价值关系链，所以这部分白领用户几乎不受抖音们的任何C端影响。也因为用户的本地生活消费需求是有限的，所以此消彼长之下，就在一定程度上消弥了美团本地生活的竞争压力。
事实上，直到现在，抖音也没有推出面向B端的企业版。那么对美团而言，“我有，你没有”就意味着护城河壁垒，就意味着防守反击的成功……
说一千道一万，美团们发力企业消费管理，本质上还是在围绕本地生活做创新延伸，尝试用新的打开方式寻找增长。
之所以如此，是因为本地生活的主战场，现在已经进入了“贴身肉搏”的白热化竞争阶段。
为此，美团甚至也开始了加码内容化，以提高用户留存率和对用户的吸引力。比如从美团App底部中心tab位的短视频入口全量上线，到今年新增了剧场频道。又比如2023年，美团的销售及营销费用大幅度增长47.5%，虽然没有具体的开支细分，但财报中着重提到两点：
一是增强了内容展示的能力，推出了图片、文字、视频和直播等多形式内容生产方式；二是升级并简化了外卖会员体系。
很明显，主要的营销资本投入切口就是内容和补贴C端消费者。
只是，内容化布局需要时间，内容生态的构建更不可能是一蹴而就的。而且即便美团长期投入了，但未来也不一定成功。毕竟，美团的万能工具属性实在是太强了，用户只在有需求时才会去刷内容，而很难像抖音那样凭兴趣内容留下人，然后实现消费转化……
所以在本地生活的下半场，美团还是被抖音们拖进了低价和下沉市场的泥潭中。
一是低价，对低价策略的坚持，是抖音入局本地生活服务领域以来，逆袭美团实现快速增长的秘诀，也是当前仍在持续强化的标签。
为了应战，过去一年，美团也通过多种方式对抖音生活服务发起了“低价”反击，包括阶段性补贴、直播等等。
尽管从业绩表现来看，它们确实产生了一些积极效果。2023年全年，美团的核心本地商业分部营收同比增长了28.7%，至2069亿元。
但可惜，从宏观视角看，这些动作都是被动的、有限的，既不太符合盈利周期下的公司发展需求，也不具有长期性，更不足以应对已经到来的性价比消费周期的新需求。
所以，美团真正应该建立的是一种能发挥自己优势，且更为系统性的低价能力，找到属于自己的节奏。
其实，就像内容和流量之于抖音那样，作为美团的关键流量入口，外卖似乎就可以作为与美团生态其他功能的联动器，帮助建立美团更为系统的低价能力。
就比如有业内人士就提到，当到店与到家业务合并后，美团其实就可以用商家在外卖上对自己的依赖程度作为筹码，通过效率提升，来换取商家在外卖产品和团购上更大的折扣力度。这是一种生态协同，也能更好地为商家做整体性服务……
二是下沉。去年7月，美团外卖合作城市发布征集令，在乡镇、景区、园区等外卖空白区域招募合作商。9月，抖音紧随其后，启动了“区域服务商业务”，吸引并联合优质区域服务商，共同服务好本地中小商家需求。
抖音本地生活基础设施不完善的缺点或许就将暴露出来了。
比如配送履约，作为本地生活服务领域的重要环节，此前美团之所以能从其中脱颖而出，很大程度上就离不开其庞大的运力支撑。但这对于从内容平台跨界而来的抖音来说，却并无太多积累。
尽管抖音也可以通过第三方合作的方式，暂时缓解配送难题，但整体依然会受到极大的配送成本限制。唯一可能快速破局的方法是，收购拥有配送能力的企业。但这还要看抖音最后会作何选择。
如此看来，哪怕现在抖音在本地生活市场上大杀四方，但诸如美团等老玩家们也不是没有扭转战局的机会。
从B端的企业消费管理破局，到绝对的配送运力优势，美团在本地生活服务领域的想象力也还远没有达到尽头。
这也正应了美团王兴最喜欢的那本书《有限和无限游戏》：有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的，探索改变边界本身，创造无限的可能性……
