WXRedian | 软件质量保障 | 说起来容易做起来难

虽然我现在主要从事管理工作，但在我的职业生涯中，我曾在管理者和工程师的角色之间多次转换。作为管理者，我喜欢专注于指导和发展人才，建立强大的工程师文化，并帮助团队成员朝着共同的目标努力。作为工程师，我喜欢自由地深入解决组织面临的难题；构建社区，把人们聚集在一起；总的来说，改善事情的运作方式。“有没有什么方法可以让那些只给我们分配琐碎任务而不让我们发挥特长的管理者对我们进行投资？”这个问题触及了许多工程师所面临的困境：如何在角色定义不明确的环境中建立起影响力和信任。

熟悉的话题

对于这个问题，简短的回答是，你必须先建立信任，然后展示成功——最初通过频繁的小胜利，然后逐渐取得更大的成就。

除了我在微软工作的头几年基本上是个码农之外，在那里作为工程师的大部分时间里，我是直接向总监或副总裁汇报的。

我很快就意识到他们很少告诉我该做什么，而是他们会给我指明一个方向，但随着我花时间与他们建立牢固的关系，他们开始信任我（并依赖我）来识别出组织需要解决的最重要的技术问题，并且通过自己的工作或与他人合作来解决这些问题

。

这种角色并不是从盲目的信任开始的。它始于与管理者以及团队中的同事建立关系。我从未试图一开始就解决最大的问题

。我先从小事做起，帮助团队成长。我经常解决组织甚至不知道自己存在的问题。随着时间的推移，管理者们相信我会帮助团队成长——这样做也使他们能够专注于业务或组织层面的问题，而不用担心技术挑战或组织的成长。

这不仅仅是提供一系列解决方案那么简单。我花了很多时间去理解管理者认为存在的挑战，然后讨论、辩论和反复思考这些挑战。我还必须与我的同事及其团队建立关系和信任。我不期望团队因为我说了什么就与我合作或按我说的做——我希望他们能与我一起工作，共同解决问题，因为他们想这样做。

集腋成裘

第一次发现自己处于这样的角色时，我并不知道自己在做什么。出于自己的选择，我从管理岗位回到了工程师的角色——以为自己只需要编写一堆代码就行了。但我错了。我的经理给我指出了问题所在，他告诉我他的担忧是什么——但他很少告诉我该怎么做。他完全把这些留给了我。有些他发现的问题并不值得解决。我发现通过与更广泛的圈子建立联系，我对问题有了比以前更多的视角，最终我依靠自己的判断力和直觉来决定应该在哪里投入时间，而且它确实奏效了。

我修复了长期存在的错误。我帮助优化了各种各样的东西。我做了很多别人不想做的工作。有一次，我承担了修复数百个静态分析问题的任务。第一次使用的是来自微软研究院（MSR）的工具——它们很好用但不完美。我对问题的分析以及给 MSR 的反馈，为我与一些非常聪明的人建立了终身的信任关系。

在工程师和管理角色之间的互动教会了我将技术洞察与战略对齐相结合的重要性，使我无论正式头衔如何都能有意义地贡献。

换汤不换药

最后一次担任高级工程师的角色是在几年前。尽管我多次扮演过这个角色，我还是不太确定自己应该做什么。当时我的经理经常告诉我，“他希望我对如何开发和交付软件有自己的看法”。他知道我有几十年的经验和研究背景，知道我可以产生影响。起初我没有这样做，因为我觉得自己没有足够的信誉和信任来分享我的观点。但随着我对团队的了解加深，我确实有了自己的观点，并且分享了它们，这对团队有所帮助。

随着时间的推移，我的角色变得非常接近首席幕僚。我读了理查德·海特纳的《顾问》一书，学习并意识到自己是一个很好的二把手——我喜欢成为一位好的皮卡德船长身边的赖克。这里也有一些给那些想要成为二把手的人的建议。

“你花了多少时间思考如何让你的老板的工作变得更轻松？”

泰勒·帕里斯的《

Chief of Staff》这本书中的一句话特别打动了我，因为它描述了我在职业生涯中最成功的几次工程师经历中所做的事情。

“在许多情况下，你需要有人在你的组织中以完成任务著称；能够处理尽可能多的问题，这样你就不用处理了；没有特定部门的议程；具有分析能力，能够处理你手头前所未有的数据量和复杂性，并将其转化为选项、提案和建议；并且确保你的战略思考被付诸行动，得到衡量，并随着时间进行调整。首席幕僚非常适合这种情况。”

其他书籍如威尔·拉森的《Staff Engineer》或《

The Staff Engineers Path》充满了关于如何在没有权威的情况下领导和影响的好建议。

拉森的一句话可能包含了我能给的关于这个问题的最佳建议。

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通过小而可见的成功建立关系。

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投入时间了解你的老板的优先事项和挑战。

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利用你的人脉获取见解。