选、用、育、留，可能是很多hr的基础逻辑，我们在日常招聘工作中，选择也是重中之重，基本上人选好了，你会感觉什么都对了。能力，态度，气场等等。这么多年我们团队一直坚持自己培养，同样的感受，人才的合适性往往比其他的更重要，也很少招聘所谓的高管，可能一时是好的，长期看很容易出现问题，当然了这个跟每个团队的不同阶段相关，我这里只说自己的实际情况。
前段时间在成都见我前老板，聊天的时候我跟老板说，你当年不抛弃不放弃的态度，我很认可很佩服，要不然可能不会有我今天的成长。老板说：“当年是这样，现在不是了，现在我只选择，能用就用，不能用就算了，没有那么多时间等着一个人成长。”你看不但每个团队不同阶段不同，每个人不同阶段的理解感受也是不同的。人才的招聘和使用上还是要找到属于你的合适性。
其实只要团队没有大的波折，一直向前向上，哪怕慢一点也没问题，拉长了看，你依然是快的。有些团队一时很快，但是在前行中出现很多问题，轻则停滞不前，重则倒退，回头看，反而是慢的。人生是长跑，做企业也是长跑，按照长跑的逻辑培养团队，组建团队，只要你不断向前，慢就是快。
段永平关于人才培养的理解分享给大家，他是少有的拿到大结果，还愿意分享，还能用浅显易懂的白话说清楚的大神。
1、招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配， 合格是指能力。价值观不匹配的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。
2、人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。
3、我们一般不引进高级管理人员，因为很难培养其合适性。
4、培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。
5、奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的，不是老板“赐”给大家的。比如，在某些条件前提下，企业获得利润的20%给员工，分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。
6、凡是员工见到领导都战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司的员工大多都会变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
7、马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子，不是激励因子，给多了没用，给少了不行。绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的。激励因子，实际上，就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。
8、从“保健-激励”双因素模型来看，保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。1989年，我在工厂账上只有3000元、负债200万元的情况下接手，到1995年赚了好几亿。最早老板让我接手的时候说按七三分账，后来给我们的分成变成两成、一成，不断食言。如果当初他兑现承诺，我是不会离开的。保健因素是基础。
9、放权里最关键的是，可以容忍别人在“把事情做对”的过程当中所犯的错误。我个人的理解是，其实干同样的事我也会犯错，为什么别人不可以犯错。
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