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1. 我曾经亲眼看到，农户养殖的母猪因断粮而饿得只剩皮包骨，甚至四处跳栏，这使得农户和我们都感到极度焦虑。尤其是我，作为一线负责人，那一幕惨剧至今仍历历在目。这段经历对我目前养猪业务的影响仍然非常深远。我个人最重要的体会是猪场的资金必须充足，且资金来源必须可控。银行可以作为依靠，但不能依赖。2. 经营企业，我们必须做好最坏的打算，同时争取最好的结果。3. 当前行业环境下，不采取合作共赢和专业分工的方式，单打独斗难以取得成功。虽然可以单干，但往往难以做好、做强、做大。4. 合作必然涉及到利益分配的问题。我常说：“大事不糊涂，小事不计较”。所有与我合作的伙伴，无论是体系内猪场、种猪场还是饲料厂，他们都认同并接受这一原则。5. 我们鼓励派往一线的技术员成为猪场股东。如果技术员入股资金不足，我们甚至可以提供借款支持。入股模式灵活多样，技术员可以选择连固定资产一起投，或者仅投生物资产。特别是对于老旧猪场的固定资产，他们无需投入，只需在每卖出一头猪后向原股东支付一定比例的租金。6. 中小型猪场应该考虑加入某个体系。未来养猪业，特别是中小规模猪场，单打独斗将变得非常困难。加入体系，实现专业分工和合作共赢，是一个必然的发展趋势。7. 在我看来，这些适度规模的猪场是稳健的。他们从小规模做起，逐渐发展壮大，形成了家庭式或家族式的经营模式，人员稳定，技术得以传承，并在不断遇到问题和解决问题的过程中积累经验，使得管理和技术越来越成熟。相比之下，一些大型集团员工流动性较大，技术随着人员的流动而流失，需要反复从零开始。8. 我一直讲，养猪业的高质量发展也应该以毛主席的三句话作为遵循和指导：一是坚定正确的政治方向，二是灵活机动的战略战术，三是艰苦奋斗的工作作风。大型公益活动“养猪人讲养猪的故事”是中国农业科学院哈尔滨兽医研究所仇华吉研究员发起，中国农业科学院生猪产业专家团联合《中国猪业》杂志、新猪网、新牧网、猪好多网、猪易传媒、中畜传媒、北斗农科、国猪大学堂、正大猪博士好多猪、世界猪业博览会与梁宁养猪观点等媒体单位共同举办。本期直播活动得到哈尔滨维科生物技术有限公司和山东巴德生物科技有限公司的大力支持。第十期的采访对象是福建省畜牧业协会猪业分会会长、福建南星动物保健品有限公司（以下简称“南星动保”）与福建省箬溪生态农业发展有限公司（以下简称“箬溪种猪”）董事长郑新平先生。新猪网负责前期走访与脚本撰写。11月10日下午，我与《中国猪业》杂志社编辑穆欣岳及新猪网视频编辑潘鑫一同前往福建省南平市延平区。11月11日和12日，我们对南星动保和嘉吉饲料（南平）有限公司（以下简称“嘉吉南平”）进行了实地考察，并与郑新平董事长进行了为期两天的深入交流。![]()
由于我和他都有动保代理和创业养猪的相似经历，我们在交流时容易产生共鸣。郑总向我们详细介绍了他的职业经历和创业背景，包括他是如何从动保代理商转型，以南星动保服务为依托，整合种猪和饲料资源，在闽北地区构建了一个“三位一体”的区域性健康养猪体系。目前，该体系内的母场数量达24家，母猪存栏量已超过3万头。
在这种既开放又相对独立的合作体系中，对于组织者而言，实现各方利益的平衡至关重要。在我“刨根问底”之下，郑总几乎毫无保留地分享了自己的做法与经验。同时，他也对动保代理商的转型以及中小规模猪场的未来发展提出了一些中肯的建议。
以下是本次访谈的部分内容整理。
新猪网：您大学毕业后被分配到南平地区的一家国有饲料厂工作，并担任猪场场长的职务。此外，您还有一段作为科技特派员的独特经历。请问这些经历对您后来的代理动保产品和创业养猪有何影响？郑新平：我于1989年毕业于福建农学院牧医系兽医专业，现在学院已更名为福建农林大学动物科学学院。同年3月，我加入了国有南平市饲料工业公司，并在该公司的母猪基地实习。到了7月份，我有幸留在了基地工作。基地共有1300头母猪，分布在三个不同的山头，平均每个农户饲养二十多头母猪。
在当时，大学毕业生到猪场一线工作并不常见，因此我也受到了领导的重视。在工作期间，我因为表现突出，被提拔为场长。在此过程中，我积累了很多宝贵的实践经验。基地采用“企业+农户”的养殖模式，不过这与现今的农户代养模式有所区别。当时，农户代养的是母猪而非育肥猪。在这种模式下，农户负责出资建设猪舍，公司则提供基建材料补贴，例如水泥等。公司还负责提供种猪、饲料、兽药、疫苗，并提供全面的管理和技术支持，同时负责统一回购猪苗，公司给予农户代养工资。由于公司基地主要负责育肥，而母猪则由农户代养，这种模式在当时的条件下运行良好。猪只健康水平很高，即便混群，疫病问题也很少。在这种模式下，母猪数量在我工作的几年间增长到了1.3万头，显示出了强劲的发展势头。1993年，国家银根紧缩，导致银行贷款政策发生变化，进而影响了企业的资金链。当时，企业正处于快速发展阶段，原本后续的银行贷款应作为流动资金的补充。然而，银行的抽贷、断贷行为导致企业日常经营陷入困境，尤其是饲料供应受到了严重影响。我曾经亲眼看到，农户养殖的母猪因断粮而饿得只剩皮包骨，甚至四处跳栏，这使得农户和我们都感到极度焦虑。尤其是我，作为一线负责人，那一幕惨剧至今仍历历在目。我深刻地认识到资金稳健对猪场的重要性。与其他产业不同，养猪业不能暂停运作。这段经历对我目前养猪业务的影响仍然非常深远。我个人最重要的体会是猪场的资金必须充足，且资金来源必须可控。银行可以作为依靠，但不能过于依赖。如果金融政策发生变化，银行不能续贷甚至抽贷，所有的生产经营计划都将被打乱。从近几年许多公司突然“爆雷”的现象来看，大多数问题都源于资金链的断裂，许多猪场在黎明前倒下。我们经营企业，必须做好最坏的打算，同时争取最好的结果。我所在国有企业因金融风波倒闭后，我被调回到政府部门，并在农业局长期担任科技特派员。猪场依旧存在，原来的老部下仍在继续养猪。当他们遇到困难时，总会来找我寻求帮助。记得有一次，他们因为猪苗销售问题来请教我。实际上，我了解他们养不好和卖不好的原因——连最基本的疫苗，比如猪瘟疫苗，都没有接种。卖出去的猪一旦出现问题，不仅很难养活，还会引起投诉。我帮助他们开展统一的疫苗免疫工作，挑选了一位责任心强的人担任防疫员，疫苗则由农业局下属中心提供。通过简单的组织和调整，他们最终成功地将猪苗销售给了福州的客户，市场反响积极，猪苗的良好口碑也因此树立起来。随着时间的推移，基地的猪数量也逐渐增加。作为科技特派员，我主要负责生猪产业的服务工作，尤其专注于周边地区的防疫事务。为了解决兽药和疫苗的供应问题，我们在当地建立了供应点，这为动保公司的发展打下了坚实的基础。随后，我们逐步扩展，从一个乡镇到另一个乡镇，开设兽药连锁店，动保公司就这样逐步运作起来。新猪网：您提出并实践的“三位一体区域健康养猪体系”包含哪些核心要素？郑新平：“三位一体区域健康养猪体系”的核心要素在于专业分工与合作共赢。该体系由三个主要部分组成。
第一部分是箬溪种猪。建立箬溪种猪场的目的非常明确，即提供健康优良的种猪。因此，在选址方面，我们设定了极高的标准。自2016年起，我们便开始了选址工作，最终选定了建瓯市顺阳乡。这里原是一片林区，拥有万亩山林，解放初期还有林业小火车运行。周边没有其他猪场，至少没有政府认定的规模化猪场，为我们提供了一个理想的建场地点。![]()
从规划初期到最终建成，这个种猪场的建设历时6年。从2016年开始，直至2021年9月才正式投入运营。在这段时间里，我们持续进行优化工作。我们与PIC的合作谈判持续两年。PIC将我们的种猪场定位为东南区的核心种猪基地，合作模式在PIC体系里也是独一无二的，他们为我们提供了许多超常规的支持。目前，箬溪种猪汇集了PIC所有的优良基因，包括育种公猪和终端公猪。箬溪种猪与PIC的合作育种在我们的整个体系中扮演着顶层设计的角色，并承担着三项关键任务。首要任务是确保种猪的源头健康。箬溪种猪场维持着高标准的健康水平，从这里引进的种猪能够为未来所有猪场提供健康之源。其次是育种工作。我们与PIC的深度合作使得品种改良得以实现。通过箬溪种猪场这个基地，我们能够确保体系内猪场的种猪基因与PIC最前沿的基因进展保持同步，从而使整个体系共享最先进的育种成果。第三项任务是养猪大学的角色。我们每年招收近20名大学生入场实习，通过箬溪种猪培养大量一线的年轻技术员，并不断向外输送专业技术人才。由此可见，箬溪种猪在品种改良、健康养猪和人才培养方面发挥了重要作用。第二部分是嘉吉南平。它体现了我们创新的经营模式，我们联合几位股东共同投资建设了这家饲料厂，其中嘉吉负责专业运营，而股东们则仅从工厂获得租金收入。此外，我们体系内猪场也是该工厂的最大客户，所有体系内的猪场均能享受到嘉吉提供的统一最低出厂价——即原料成本加上代工费。嘉吉在中国拥有29家饲料厂，其原料采购体系、工厂管理体系和营养配方设计体系都相对成熟。我们负责建设工厂并将其租赁给嘉吉运营，而我们则成为其客户，奉行了“专业人做专业事”的原则。第三部分是南星动保。实际上，南星动保参与了所有猪场的生产和经营管理。体系内许多一线猪场的场长都是由南星动保培养的。公司将优秀的技术员派往一线猪场，担任生产技术场长，而这些技术场长同时也是各体系内猪场的股东。我将南星动保赋予我们体系的功能定位为“保姆式服务”。它集中了几乎所有服务工作，包括食材的前处理、专业的非瘟防控、生物安全审计以及车辆（包括猪车和饲料车）的生物安全管理。此外，南星动保还承担各猪场的管理和兽医职能，包括建立实验室等。体系内猪场的实验室应设立在其所在的区县内。这些实验室负责处理所有猪场的样品。我对实验室的工作有三点要求：结果准确、检测快速和服务到位。专业的实验室能够提供比猪场自建实验室更精确的结果。我们实验室对检测速度的要求是：实验室在收到样品后3小时内必须出具检测结果，即使样品是在夜间送达，也需要加班完成检测。服务到位就是要坚持服务定位和提供全方位服务。服务定位意味着实验室的建立旨在提供服务而非盈利，我们仅按照成本价向各猪场收取服务费，这实际上有助于降低各猪场的运营成本。如果每个猪场都自行建立实验室并配备工作人员，不仅成本会提高，还可能增加交叉污染的风险。南星动保负责种猪、种苗以及商品猪的销售工作。特别是在商品猪销售方面，我们养殖的PIC商品猪在福建省的销售遇到了一定的挑战，因为传统上福建生猪市场更偏好美系猪。为了使屠宰场和屠宰企业以及“小刀手”接受我们的PIC商品猪，我们需要与他们一同进行屠宰肉品的价值测定。这项任务也由南星动保承担。南星动保不仅提供安全有效的产品，还为体系内猪场提供全方位的服务支持。我反复强调了南星动保提升服务功能的重要性。我经常讲，如果南星动保不能有效服务于我们的客户猪场和体系内猪场，那么它将失去其存在的意义。因此，南星动保及时进行了转型，从单纯的销售转变为提供系统的服务。这种服务模式的效能是巨大的，它给公司的稳健发展带来了深远的影响。
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三位一体养猪体系功能图
当前行业环境下，不采取合作共赢和专业分工的方式，单打独斗难以取得成功。虽然可以单干，但往往难以做好、做强、做大。新猪网：在这个体系中，您是如何实现各方利益的平衡的？郑新平：合作必然涉及到利益分配的问题。我常说：“大事不糊涂，小事不计较”。所有与我合作的伙伴，无论是育肥场、种猪场还是饲料厂，他们都认同并接受这一原则。
例如，在与PIC的合作中，我们深知PIC在专业育种领域的巨大投入。我认为支付相应的基因费是必要的，因为这些付出所带来的效益远远超过了我们所支付的成本。再比如，当箬溪种猪为体系内猪场提供种猪时，我们进行了大量的配套服务工作。我们在后备舍中专门建立了一胎母猪配种舍。无论是新建猪场还是对旧猪舍进行升级改造，我们都坚持一个原则：猪舍必须空置1个月后，才能从箬溪种猪引进种猪。箬溪种猪能够将客户预订的后备母猪配好种甚至养至重胎阶段，这意味着猪场引种半个月左右就能分娩小猪。这种做法不仅提高了效率，还确保了猪只的健康和生产性能。我们认为，这些投入和努力是值得的，因为它们为我们的团队和整个体系带来了长远稳定的收益。当然，箬溪种猪本身的定位就具有战略性。种猪的资金投入产出周期较长，尽管提供了众多服务，其收益却远不如体系内猪场来得快，但我们始终将其视为战略性投资，因为育种价值和保持健康的重要性不言而喻。这需要大量的财力、物力和人力投入，尤其是在生物安全方面需要耗费巨大的精力。箬溪种猪对我们养猪体系贡献巨大，所有体系内猪场对箬溪种猪也有很强的黏性。优良品种、高健康度的种猪，能够让猪场专注于养殖，同时提供优秀的配套服务。即使体系内猪场在未来遇到疾病问题，箬溪种猪也能够迅速反应，比如重新建群并及时提供包括怀孕母猪在内的所有种猪。如果体系内猪场能够持续保持健康状态，我们可以每两年为他们提供10%的祖代猪，以便他们自行培养父母代并实行闭群饲养，有利于保持猪场的长期健康。当然，育种工作的经验和技术支持均由箬溪种猪提供，确保他们的育种工作与我们保持同步。关于种猪价格，我们体系内实际上有一个相对简单明了的约定，即根据商品猪的价格来设定一个标准。具体来说，50公斤父母代后备母猪的价格等同于125公斤商品猪的价格。当然，在一胎怀孕母猪配种时就需要确定价格，我们以155公斤作为初配体重标准。对于后续的成本问题，我们也有明确的条款约定，所以大家都能遵循契约精神。南星动保在我们体系中扮演着产品供应和服务平台的角色。我们在成本基础上适当加价，以维持整个体系的运营，我认为这种做法是合理的。得益于体系内庞大的销量支撑，南星动保在产品订货和销售方面能够实现有计划的运作。实际上，我们在进价基础上稍微增加一点服务费，就能保证整个公司的正常运行，这样的定位得到了我们所有体系内猪场的认同。南星动保派遣到猪场的场长，不仅享受场长薪酬，同时保留南星动保的基本待遇，包括社保和基本工资维持原标准，而绩效考核工资则由猪场负责。这种安排相当于将管理重心下移，使得场长与猪场成为一个利益共同体，加强了双方的紧密合作关系。我们鼓励派往一线的技术员成为猪场股东。如果技术员入股资金不足，我们甚至可以提供借款支持。入股模式灵活多样，技术员可以选择连固定资产一起投，或者仅投生物资产。特别是对于老旧猪场的固定资产，他们无需投入，只需在每卖出一头猪后向原股东支付一定比例的租金。这种模式可减少他们的投资压力，使其在有限的资金的情况下能够持有更多的股份。我们提供的租金模式也具有灵活性，只有在销售猪只时才需要支付租金，若无销售则无需支付。例如，如果猪舍需要升级改造而暂时无猪出售，改造资金则由原股东投入，技术员无需出资。改造后的达标猪舍再交给技术员管理，待销售恢复后再支付租金。这样的安排使得一线核心技术骨干能够轻装上阵，同时也体现我们提供一些优惠政策以示鼓励。在我们的合作模式中，技术场长扮演“司令员”的角色，负责前线的“指挥作战”，而原股东则扮演“政委”的角色，负责后勤保障、环保处理与粪污资源化利用、销售猪只以及场内设备维修，确保水电供应，做好员工的政治思想工作。这种分工明确、各司其职的合作模式，我们感觉是非常有效的。在生猪销售方面，我们设有专门团队。每卖出一头猪，我们只收取1元钱作为运行经费。所有员工回场采样检测费和住宿费由猪场承担，南星动保提供免费餐饮和配送服务。这样的安排既确保了业务的高效运作，也体现了我们对合作伙伴的全方位支持。新猪网：在您刚才提到的体系中，南星动保扮演着不可或缺的角色，可以说，您成功地实现了养猪与动保业务的协同发展，您认为自己在这种成功转型过程中抓住了哪些关键点？郑新平：我认为自己做的最正确的事就是提升服务水平。南星动保最初是以服务带动销售的公司，但在非瘟疫情传入之后，对动保公司的要求变得更加严格。我们原先的宣传口号是为客户提供有效的产品，现在我们在这一承诺前加上了“安全”二字，即致力于提供既安全又有效的产品。确保产品的安全性已成为我们的首要任务。
南星动保及物流公司的生物安全管理与猪场保持同步。员工上班时必须更换衣鞋和洗手，中午不得回家，食堂送餐也必须像猪场一样经过蒸煮消毒后才能进入。下班时，我们使用消毒水拖地，晚上则开启紫外线灯进行消毒。我们物流车辆返回后，除了进行清洗和消毒外，还要进行烘干处理。这些生物安全措施虽然增加成本，但它们确保了我们提供的产品绝对安全。第二点是服务功能的增强，以适应非瘟背景下的猪场服务需求。我现在所强调的是猪场管理型兽医水平的提升，即从治疗型兽医转变到预防型兽医，再进一步提升到管理型兽医。南星动保的技术人员必须具备管理型兽医的专业水准。这不仅包括对猪舍选址、设计、布局及升级改造的全面理解，还包括对周边疫病流行动态的及时把握，以及对各个种猪场健康状况、不同品种猪的生产特性和疾病特征的深入认知。只有做到这些，我们才能为客户制定出切实有效的免疫计划和保健方案，进而赢得他们的信任和认可。日常的生物安全工作包括车辆管理、洗消点的运营以及专业的防非瘟小分队和生物安全审计团队的运作，还有专门的实验室。这些是动保公司必须提供的服务功能。非瘟传入国内以后，许多动保代理商面临销量锐减、利润微薄、产品报废增多的困境。我给予采购经理的指导原则是“不断货、不积压”，但如果没有体系规模的支持，这一目标很难实现。我了解到，全国许多动保代理商面临的痛点问题是客户不稳定。随着集团化猪场的增加、可服务的客户数量减少，产品销售日益困难。因此，南星动保转型职能，从销售转变为供应和服务平台。新猪网：在许多地方，动保代理商也在探索跨界进入养猪行业。您对他们有哪些建议？郑新平：我认为养猪需要循序渐进。对于养猪业，从业者应当心存敬畏，如果缺乏深刻的了解，就不应轻易尝试。因为养猪是一个系统工程，涉及生产管理、技术积累以及一些难以预料的困难。如果决定投身养猪，应该稳健行事、稳步推进。
在开始养猪之前，不但需要充分考虑资金状况、技术团队的成熟度以及猪舍的地理位置是否适宜养猪，而且需要分析该地区以往养猪不成功的原因。如果地点适宜，还需要对猪舍进行升级改造。不应简单地认为，通过提高自己的养殖水平就可以扭转原本就存在问题的猪舍，可能这样的猪场本身就不适合养猪。对于非瘟等重大疫病，我们必须保持敬畏之心。在战略上我们可以藐视它，但在战术上必须给予高度重视，因此猪舍的升级改造是必要的。养猪并非易事，它需要技术的逐步积累。即使是基础设施的升级改造，也需要专业人士的指导和参与。新猪网：对于中小规模猪场的未来发展，您有哪些建议？郑新平：对于中小型猪场的未来发展，我有3个建议。
首先，中小猪场必须找准自己的定位。无论是养殖种猪、母猪还是育肥猪，关键在于明确自己的专业分工。我建议他们专注于专业育肥，简化流程，明确定位，这是首要工作。其次，猪舍的升级改造至关重要。如果猪舍不进行升级改造，即使是专业育肥，成绩也可能不理想。因为增效降本一个关键因素是环境控制。如果猪舍的通风、保温和隔热做得不好，育肥猪的生长速度会减慢，料肉比会提高，最终导致效益低下。我个人认为，猪场的升级改造应该从以下三个方面入手：生物安全流程的再造、环保设施的优化和环控设备的升级。如果这些方面做得好，猪场就能成为一个非常优质的育肥场，成为各大集团争相合作的对象，因为目前专业优质育肥场相对较少。第三，中小型猪场应该考虑加入某个体系。无论是为集团公司代养，还是加入像我们这样的体系，成为其中的一部分，这都是必要的。未来养猪业，特别是中小规模猪场，单打独斗将变得非常困难。加入体系，实现专业分工和合作共赢，是一个必然的发展趋势。新猪网：非洲猪瘟传入国内之后，福建省的养猪业并没有像全国其他地区那样出现集团公司占据市场过半以上的情况，而是呈现出“适度规模、整体提升”的特点，无论是生产成绩还是健康水平，在全国都处于较好的水平。作为福建省畜牧业协会猪业分会会长，您认为这种发展态势的形成原因是什么？郑新平：福建省的地理特征、产业政策、环保要求以及集团化企业的发展策略等共同作用，导致大规模养猪项目难以在福建快速落地。
福建地处我国东南沿海，地理位置独特，地形以“八山一水一分田”为特点，总体上呈现出人多地少的局面。对于集团猪企来说，在福建省面临最主要的难题便是落地困难。以箬溪种猪为例，从选址到最终落地共耗时6年，其中大部分时间用于与当地居民协调。项目需要获得200多家农户的一致同意才能进行，哪怕只有一户反对，项目就很难推进。因此，人多地少的现实情况让猪场项目落地变得复杂。第二个原因是福建省的产业政策。福建省对生猪产业采取的是紧平衡政策，旨在不追求过量养殖的同时满足省内需求。同时，福建省的环保要求极为严格，这进一步增加了大型猪场落地的难度。此外，集团化企业追求的是快速发展，而福建省由于上述原因，项目落地速度慢，因此养猪集团可能不会将在福建的发展计划作为首选。当集团考虑在福建落地时，可能会发现产能已经过剩，因此也就不再考虑进入该市场。福建养猪业的格局呈现出“中间大两头小”的特点，这一现象背后有着深刻的历史原因。一方面，集团猪企在福建落地的项目较少；另一方面，在2016-2017年的环保整治期间，大量中小型猪场被退养。留下来的猪场基本上都是长期坚守猪业、认真养猪的人士。他们在环保整治中能够生存下来，通常都具备一定的规模和技术储备，从而形成了目前的局面。在我看来，这些适度规模的猪场是稳健的，因为他们长期坚守猪业，积累了丰富的人才、技术和管理经验。他们从小规模做起，逐渐发展壮大，形成了家庭式或家族式的经营模式，人员稳定，技术得以传承，并在不断遇到问题和解决问题的过程中积累经验，使得管理和技术越来越成熟。相比之下，一些大型集团员工流动性较大，技术随着人员的流动而流失，需要反复从零开始。第二个原因是，这些中坚力量既不是国有企业，也不是上市公司。例如，我们目前所占用的土地都是设施农业用地，这些土地在银行是无法获得贷款的。因此，这些企业想要快速发展也缺乏条件，没有资金的支持。而上市公司只需背书盖章，就能轻松获得数十亿的贷款。这就迫使我们这些企业必须量力而行、稳扎稳打、稳健发展。我认为，金融支持的减少并不一定是坏事，这可能也是导致福建省养猪业稳健发展的原因之一。新猪网：在您创业的过程中，对您印象最深刻的事是什么？郑新平：在我的职业生涯中，有两件事给我留下了深刻印象。第一件事发生在我大学毕业之初在国有企业从事养猪工作时，企业遭遇了资金链断裂的困境，这种艰难局面让我刻骨铭心。因此，我总结出一个经验：养猪业需要有充足的现金流。这是我记忆中最深刻的一个教训。
第二件印象深刻的事是我在2018年非瘟防控期间所面临一系列重大挑战。当时，我担任南平市猪业协会会长，由于非瘟是首次传入国内，各个方面都缺乏应对经验，防控工作初期压力巨大。
面对这一严峻挑战，我感受到了前所未有的压力。我们南平市猪业协会工作班子与南平10个县市协会会长一起，提出了群防群控的策略，得到了当地农业部门的大力支持，当时在防控方面取得了一定的成效。
然而，2018年底，我们辖区内一个猪场暴发了疫情。疫情封锁期间所有猪只无法外销，只能在本地屠宰场排队销售。南平作为生猪产区，80%的商品猪销往外地。很多养殖户的资金链已经紧绷到了极限，而且随着猪只密度的增加，我们的防控工作量激增。
那段时间，我经常强调的一句话是：行业在，企业与个人才能有所作为；行业不在，企业与个人都将毫无作为。
为了实现点对点销售，我们农业农村部门领导，特别是南平农业局领导，带领我们协会工作班子前往省内主销区进行沟通协商，如福州、莆田、泉州等地。
南平市猪场是福建省内最早建立洗消中心和生猪中转台的，其中猪场厨房外移、建围墙等措施需要占用土地，政府部门给予了大力支持，为我们开设了绿色通道，所有问题迅速得到解决。
我深感福建省农业农村厅、南平市农业局及各级政府部门对我们行业的支持，这是我记忆中极为深刻的一件事。
我深刻体会到，在关键时刻，政府的支持至关重要。我对协会的定位是，为行业搭建平台、做好政府的参谋、服务会员、积极作为。
我另一个重要体会是，在困难时期，担当和作为极为关键。我们必须顶住压力，团结一致。我也坚信，在关键时刻的努力会得到丰厚的回报。
郑新平：我喜欢跟同行喝茶聊天，谈论养猪业的现状和未来。我也喜欢看书，经常看一些历史书。我对中国共产党在毛主席领导下的奋斗历程特别感兴趣，这段历史一直激励着我前进。我经常讲，养猪业的高质量发展也应该以毛主席的三句话作为遵循和指导：一是“坚定正确的政治方向”。对于养猪业而言，必须坚持正确的养猪方向，这意味着要坚持健康养殖、品种改良，并坚持团队合作和体系化养猪。二是“灵活机动的战略战术”。由于我国猪病疫情复杂、生猪行情波动频繁，我们不仅要养好猪，还要卖好猪。三是“艰苦奋斗的工作作风”。随着人口减少和消费替代品的增多，猪肉消费量逐年下降，与此同时，中国养猪业的生产水平却在逐年提高。因此，我预测，在未来10年内，养猪业可能只需要2000万头母猪，而目前存栏量大约有4000万头。这意味着我们的同行中可能有一半将被淘汰。如果不坚持艰苦奋斗的工作作风，不努力提高效率，那么在未来5~10年内，大量从业人员将被迫离开养猪业。因此，我认为这三句话对于指导当前养猪业的发展具有重要的现实意义。除了阅读，我还喜欢打乒乓球和散步。我的办公室里就设有乒乓球桌，打球很方便。■ 致谢：本次访谈得到了仇华吉、张宏福、官土根和张佳等老师的悉心指导，在此表示感谢！
