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薪酬总额核算方案（附案例）

职场 2025-02-03 16:31 浙江

来源丨HR赋能工坊

作者丨吴婷婷

企业内训、管理咨询合作|吴老师-13082821688

嗨，这里是HR新逻辑·HRLogic

人力资本越来越重要的今天，如何实现人力资本的价值，最重要的还是调整分配关系建立利益共同体，把过去“分工资”变成“挣工资”。

薪酬总额核算制就是把薪酬和业绩强关联，用华为的说法就是“使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取奖金，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金”。

然而在操作过程中往往遇到以下难题使人望而却步：

难题1：薪酬总额到底和哪些财务指标挂钩呢，收入？毛利？利润？

难题2：核算时到底控制哪些点才不至于顾此失彼，比如和毛利挂钩了，费用却超标了怎么办？

难题3：薪酬和当期业绩挂钩会不会导致短视，干部把成绩透支在本任，问题留给下任怎么办？

以下我们用三个要点和一个案例来解决这些难题，如果对你有帮助，麻烦文末点赞+转发+收藏学习！

薪酬要和毛利挂钩

但决定因素还是利润

工效挂钩的基本方法就是设计一个薪酬总额占业绩的比例：

有的企业是占销售收入的比例，比如卖保险的和卖化妆品的，直接提成，效果立竿见影；

有的企业是和利润挂钩，比如华为根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这一百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金；

有的企业是用毛利，比如部分建筑施工企业把毛利的50%左右比例用于人员薪酬。

常用的收入、毛利和利润，你的企业应该用哪个呢？

用收入挂钩的好处是简单直接，销售员动力十足，坏处是可能会有虚假收入。

用利润挂钩的好处是账算得更清楚公司肯定不会吃亏，坏处是利润的计算过程过于复杂和延迟，不能给员工明确规则，而且很多国企的人工成本远比利润高，根本无法挂钩。

毛利则折中，可以鼓励做大规模，但需要和利润、费用等配套，打一套“组合拳”。

所以我们建议采取毛利作为薪酬总额挂钩因素。当然，销售类企业可以用收入挂钩、效益很好的成熟企业可以用利润挂钩。

选好关键控制点

才能实现工效挂钩的导向

在将毛利作为薪酬管理因素后，薪酬总额的核算基本公式如下：薪酬总额=提取系数*毛利

注：提取系数即上年或过去三年薪酬总额占毛利的比例；毛利=营业收入-营业成本

（一）第一个关键控制点是费用

到这一步，工效挂钩还没结束。薪酬核算是最强的导向，几乎“指哪打哪”。当只和毛利挂钩的时候，管理者和员工就开始算账了，看来想要多挣钱就两个办法：一是增加收入；二是降低成本。

增加收入有时候是不可控的，这时候可能大家就会从降低成本上做文章了。如何降低成本，尤其是这里用的是会计核算的成本？大家知道会计上的成本包括料工费三样：原材料采购成本、直接人工成本（制造工、生产工等一线工人成本）、制造成本（例如用于生产的水电费）。

按财务专业讲，成本是按对象，费用是按会计期间，二者很多时候并不能完全界定清楚。如果薪酬只和成本控制有关，而和费用无关，很可能导致“财务调节”，把本该入成本的钱进入费用，所以费用必须控制。

（二）第二个关键控制点是利润

此外，为了避免一味追求规模损失效益，薪酬总额最终还应当取决于利润目标完成情况。只有合理的利润水平才能保证企业的持续经营。

（三）根据关键控制点打好薪酬核算组合拳

关键控制点就是收入、成本、费用、利润，带来的导向也非常清晰：鼓励做大规模的同时降本增效。在国有企业还能带来降低劳务外包费的作用，过去薪酬是分的，省不省钱和自己没关系，但是以后薪酬是挣的，原来外包的就可以自己做，省下来的利润和公司分。

基本的薪酬总额核算公式确立为：薪酬总额=提取系数*毛利+利润影响+费用影响

1、利润影响

利润影响就是要让利润成为最终决定因素，完成利润目标时（一般根据过去最好水平、外部对标确定利润率目标）进行超额利润分享。方式可采取比例升级法，例如公司可以决定，800万美元以内的利润，3%用于利润分享，超过800万的利润，6%用于利润分享。

比例升级法的好处在于可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。未完成利润目标时，根据毛利计提的薪酬总额要扣减未完成利润额。

2、费用影响

超出费用目标值时（一般根据过去最好水平、外部对标确定费用率目标），根据毛利计提的薪酬总额要扣减超标费用。费用目标值完成，即节省费用后，对节省费用的奖励比例相对较小，毕竟有些该花的钱还得花。具体对节省费用奖励多少，可通过测算来提出比例。

值得注意的是，由于管理费用的口径包含薪酬总额，因此在下费用率的指标时，应当对扣除薪酬总额外的其他费用进行控制，即销售费用、财务费用、不含薪酬总额的管理费用。

设计一个战略投入包

来平衡短期和长期

回顾最开始提到的第三个难题，当薪酬只是和当期业绩挂钩时，很有可能带来短视的后果：该投入的研发费用不投了、该请的高手因为工资高也不请了、甚至该维修保养的设备也不维修了……如此种种，成绩被透支在短期，却给中长期的发展留下一堆麻烦。

为了实现可持续的、健康的发展，在以上薪酬总额核算的基础上还要做些文章，实现长短期结合，激发业务当期投入并为未来战略目标达成建立主观能动性。

建议采取战略费用包的方式，公司制定符合战略方向与诉求的投入标准，由被核算单元申请相应投入，经批准后该投投、该花花。

一般而言影响中长期发展的投入包括：

研发费用；
战略性人才储备；
中长期管理性投入，例如建设信息化系统和花钱请咨询公司；
基础设施性投入，如工厂、厂房、机器设备等……

该花的钱要花，但一方面要花在刀刃上，另一方面买来的东西还要最大化利用避免闲置，为此资产利用率可以作为一个组织考核指标进行约束。

薪酬总额核算案例

以上讲了这么多道理还是显得抽象，我们用一个曾经做过的案例加以说明。案例已经过处理以避免可能的泄密。

（一）第一步是定目标

A公司考核指标以实现利润为主，营业规模、费用率、应收账款回款率为辅。

1、确定考核周期内每年营业收入目标值及增长率；

2、确定考核周期内整体每年利润目标值及增长率；

3、确定考核周期内费用率控制目标；

4、确定应收账款回款率目标值；

（二）第二步是建规则

工资总额=毛利*提取系数+利润指标影响+费用率影响+回款率影响

利润指标影响：利润未达标时工资总额扣减未完成利润额。利润达标时对超额完成利润进行分段提奖。

费用率影响情况：费用目标实现时，工资总额不变。费用超标时，工资总额扣减费用超标部分。

回款率影响：应收账款回款率未达标，按未完成比例等额扣减工资总额，直至回款后予以返还。

（三）第三步是确保战略投入

在以上根据当期业绩核算薪酬总额基础上，增设战略费用包，主要包括基础设施维护维修、管理性投入、战略人才投入、研发等等，经批准后可不受费用率限制。

希望通过以上三个要点和一个案例使得大家更加掌握薪酬总额核算的具体方法。

首先要找到适合本企业的薪酬总额挂钩指标，一般建议采取毛利挂钩，毛利也可被视为人力资本创造价值；

其次要选对关键控制点，一头要挂钩毛利，另一头就要控制费用，如果一头要挂钩利润，另一头就要鼓励做大规模，在天平的两端找到一个平衡点；

最后还要长期与短期结合，不仅要当下的业绩，还要可持续的业绩。

核算中可能还会遇到各种各样个性化的、意想不到的问题，但万事开头难，一旦核算清楚规则之后，规则自然会导向多打粮食。好的薪酬政策就是这样和企业的发展目标结合起来的。

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