作者：彼得·杜拉克
导读：首先，最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。其次，加强你的长处。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
我的长处是什么？
多数人都以为他们知道自己擅长什么，其实不然。更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。
每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9~12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15~20年了，而每次使用都有意外的收获。
比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。
我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。
在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。
首先，最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。
回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。
许多人，特别是在某个领域知识渊博的人，瞧不起其他领域的知识，或认为“耍小聪明”就可以不用学习了。
于是，回馈分析法可以迅速发现，人们在工作中创造不出成绩的主要原因是没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。
回馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。
通过对比结果与预期，很快就能发现哪些是你不能做的事情。它告诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力，而且任何人都有许多最不擅长的领域。
并不是每个人都能掌握一种一流的技能或知识，但是我们在许多方面都不具有任何天赋、技能，甚至连勉强做到“马马虎虎”都不容易。所以应该避免从事这些方面的工作和任务。
最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。
精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。
可是，大多数人、教师和组织都试图集中全部精力让一个一无是处的人达到中等偏下的水平。我们应该集中所有能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。
我是如何做事的？
如何做事是一个人的个性问题。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是早在进入职场之前就已经形成。
因而，一个人的做事方式，就如他擅长或不擅长什么一样，都是“既定的事实”，没有太大的改变余地。一个人的工作成效，不仅取决于能否做其擅长的事情，也受能否按照适合自己的工作方式工作的影响。
通过回馈分析法，可以发现我们做事方式中存在的问题，但很少能够查明原因。不过，要找到其中的原因并不难。只需要几年的工作经验，就能很快地发觉“我的工作表现如何”。
首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。
绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少，但这样的无知会带来很大的危害。
德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。
无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。
十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情；他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。
这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。
艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。
而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。
几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。
他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。
可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。
因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。
我属于读者型还是听者型？这是你首先要问自己的问题。但是，光这些问题显然不够。
要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？
如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？
一些人作为团队成员工作最出色，另一些人单独工作最出色；一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。
所以，另一个关键的问题是：我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？
许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。
顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。
最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。
其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？我适合在大企业中做“小兵”，还是最适合在小企业中当“长官”？
在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。
切记：不要试图改变自己，这样做成功的概率会很小。相反地，你需要努力工作，改进你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不够好的方法工作。
我如何学习？
要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。
许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·丘吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。
有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已经成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。
但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上，学习大概有六七种不同的方式。
举个例子：
贝多芬生前留下了大量草稿本，但他自己曾经说过：“在实际作曲时，我从来都不看草稿本。”
当别人问他：“那么，您为什么要留下草稿本呢？”据说他的回答是：“如果不立即把曲子写下来，我可能立刻就会忘了它。在草稿本上记下曲子，就不会忘记了，但我也不会再看草稿本。”
学习的方法多种多样，有人通过记大量笔记学习，如贝多芬。但是，阿尔弗雷德·斯隆与他不同，斯隆在开会时不做任何记录。
在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。当我问人们：“你怎么学习？”大多数人都知道答案。
但是，当我问：“你根据这个认识来调整自己的行为吗？”没有几个人回答“是”。
然而，按照自己认识到的学习方法学习正是一个人日后创造绩效的关键，或者更确切地说，不按自己认识到的学习方法学习，注定创造不出应有的绩效。
我的价值观是什么？
为了能够有效地自我管理，最后你需要知道“我的价值观是什么？”
组织与人一样必须拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，个人的价值观必须与组织的价值观保持一致。
个人与组织的价值观不必完全一样，但是，必须足够地接近，这样才能和谐共处。否则，个人不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。
一个人的优势与他的做事方式多半是相辅相成的，因为两者之间是互补的关系。但是，一个人的价值观与他的优势有时会出现不可调和的矛盾。
举个例子：一家制药公司为取得效益，它或可采取持续的、小幅度的药物改进策略，或可以采用高投入、高风险的方式，下注实现难度很大的突破性药物。
无论采取何种策略，最终结果基本上都是一样的。说到底，这是两种价值体系的冲突。
对一家企业来说，无论追求的是短期效益，还是专注于长期效益，这同样是价值观的问题。
毋庸置疑，每家公司都必须寻求短期效益；但当短期效益和长期发展之间出现冲突时，每家公司都会给出自己的优先项。
从根本上讲，这并不是一个经济学问题，而是一种价值冲突，即在企业的职能和管理层的责任上，不同的企业有着不同的看法。
换句话说，一个人的价值观永远是，并且也应当是最终的检验成败的标准。
我属于何处？
少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了；物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。
但是，大多数人，实际上在25岁以前都不知道他们将来要干什么。然而，在那时他们应该了解自己的优势，知道自己的做事方式，更应该对自己的价值观有着清醒的认识。
然后，才能够决定自己的归属。
更确切地说，他们应该能够决定自己不属于哪里。如果能认识到在大型组织里实际上无法发挥自己的作用，那么在有机会进入大型组织工作时，就应该学会说“不”。如果认识到不能胜任决策者的角色，在有机会成为决策者时，就应该学会说“不”。
但是，在知道这三个问题的答案后，当面临机遇、工作机会和新的任务时，我们也可以说：“是的，我愿意接受。但是，我认为这件事应该这样做，我与同事之间的关系应该是这样的。你能够希望我在这个时限内取得这样的成绩，我想我有这个能力，因为我就是这样的人。”
在我们的职业生涯中，成功的事业不能靠“规划”取得成功。当一个人充分地了解自己的优势、工作方法和价值观，并做好随时抓住机会的准备时，成功就是水到渠成的事了。
我该做出什么贡献？
综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。
以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。
甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”，organizationman）还指望公司的人事部为他们做职业规划。随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。
年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么？而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。
但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，往往一个也做不到。
尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。
对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？
要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：
当前形势的要求是什么？
鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？
最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？
请看一位新任命的医院院长的经历。
这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着。
新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点，因为该院的急诊室地方比较大，受人注意，而又秩序混乱。
他决定，到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。
一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了两年，整个医院的面貌焕然一新。
正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到明确和具体。
因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：
我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？
如何取得这样的结果？
回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。
首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力”（stretching）。同时，也应该是能力所及的。
确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。
对人际关系负责
除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。
不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。而要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。
首先，要接受别人是和你一样的个体这个事实。
这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。
这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。
一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人。
即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板肯定会因此认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。
但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。
与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。
事实上，这就是“管理”上司的秘诀。这种方法适用于所有与你共事的人。
每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。
重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。
提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。而工作关系，应当既以工作为基础，也以人为基础。
