在装饰行业经常看到这样一种现状，项目中标了，施工部门说营销投标部门报价报低了，漏项了，漏量了，导致项目亏损了；营销投标部门则说施工部门经营不好，本应该赚钱结果做亏了，双方吵得不可开交。
究其原因，一方面在于施工部门没有体会到目前项目承接的艰难程度。狼多粥少，大家自然拼得刺刀见红；另一方面营销投标部门为了项目中标，给后期施工埋了不少“坑”。
怎么解决这个问题呢？一些行业龙头企业的做法是让施工部门参与到项目前期的承接过程中去。
所以本期内容分为以下四个方面：
1）为什么建议项目部要在前期就参与投标？
2）重点把握成本测算与分析能力
3）项目部投标配合的10大关键节点梳理
4）用九表五步做好投标成本把控 ☆☆☆
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施工部门和营销投标部门为什么会掐架？解决这个问题只需要营销、投标、项目经理组建铁三角，项目经理从项目跟踪阶段就进行参与：
1）让施工部门参与到项目前期的承接过程中去，指派施工团队去见业主、踏勘现场、摸清业主与各承包商的合作情况、了解业主的资信状况、业主的管理体系及竞争对手情况等，一起对项目进行评估，共同确定是否有必要进行跟踪。
2）在投标阶段，施工部门和投标部门背靠背测算成本，在投标报价中预埋经营点，争取中标还能进行经营，防止要么价格报高不中标，要么价格报低没有经营点而产生亏损。
3）施工部门给营销部门强技术支撑，让业主感受到公司重视程度以及强技术能力，因而产生强信任感，增加项目承接成功率。双方共同努力承接的项目，大家理应都会相互理解和支撑，营销部门也会主动协调商务关系，保证项目经营目标的实现。
1）配合投标部门，勘察现场真实情况，了解项目施工环境（了解隐性成本），深入研究招标图纸，汇总整理图纸疑问，对图纸进行纠偏并积极参与答疑文件编制，为图纸答疑做好准备，同时在招标答疑会中，让业主看到我们的专业水平和对项目的重视；
2）与业主沟通，研究分析项目性质及业主的心理预期，从而确定我们对该工程的质量定位、工期要求及经营思路；
3）与业主的建筑师、工程师沟通的过程中，挖掘出潜在经营突破点，从而指导投标具体策略；
4）提前接触招标代理公司，提前了解招标评委的偏好，如果可以参与招标清单的拟定，将对中标非常有利；
5）配合、参与投标部询价，保证材料价钱的真实、准确，同时要结合投标项目的施工及工艺特点综合考虑各方因素，确保投标价格的合理性。
希望项目经理认真做好上面这五件事情，实现“好中标，中好标”！
企业要生存要发展，就必须要盈利，效益从策划中立，费用从预算和管理中降！一定要做好成本测算，把各项费用控制在规定的范围内，通过优化和提升成本管控能力，实现降本增效！
1、收集资料
整理涉及成本测算所需资料：图纸、清单、物料图册、施工方案，需考虑施工节点优化方案、工艺优化方案、材料替代方案等。
2、工程量复核
结合招标/施工图纸、现场情况、施工方案等逐项仔细复核；招标清单/合同清单内工程量及列项。
针对综合列项的分项子目要拆分出组成内容及相应的数量，以便于准确的测算成本。
进场后核量工作还需关注施工图纸与招标图纸版本是否一致，如有更新需要整理图差清单提交业主审核确认，以便于申请变更签证。
3、编制主材询价单
前期应依据清单、图纸、材料小样等资料编制项目主材询价清单，列明材料名称、数量、物料代号、品牌、规格型号等，便于准确询价。
询价单内应汇总列出同类多个供应商价格情况，针对可替代及工艺优化材料，列明替代及工艺优化材料的价格情况，便于成本测算时参考及选用。
4、明确项目定位
依据项目类别、设计标准及业主的需求情况确定项目定位，在材料询价、人工价格水平方面作为调整方向及参照依据。
5、人工价格的确定
依据市场行情及项目劳务结算价格编制分项人工成本基准价或指导价，以此基准价为基础，依据项目类型、档次标准设定成本调整系数。
6、材料价格的确定
材料分为面层主材及基层辅材，结合项目定位情况在满足质量及设计效果的前提下，选择最经济合理的材料及工艺方案。
主材价格通过市场询价或参考以往项目的采购价获得。询价工作要做到准确定位、全方位比价、多轮谈价，避免价格虚高造成项目成本不实。
7、清单组价应用
在成本组价过程中应依据清单描述、对照图纸节点做法结合确认的工艺做法进行，遇到清单描述与图纸节点不一致、准备优化的节点及工艺应随时做备注说明，便于后期查验。
8、措施费测算
重点关注安全文明施工费、临时设施费、脚手架租赁费、材料运输费、超高降效费、劳务人员差旅及住宿费、抢工费等，通过列表测算相关费用成本。
9、管理费测算
企业管理费按各企业对项目的要求及定位确定，对于现场管理费可以参考企业财务统计数据结合项目特点进行预估。
10、规费测算
属于政府行政性收费，按行业法规及地方政府要求计入。
11、税金测算
营改增实施后税金计算相对比较复杂，但常规项目在成本测算阶段可以忽略营改增对项目税负的影响，人材机成本仍按含税价进入，考虑3%-4%的税金成本即可。
12、其它费用测算
针对计划成本测算还需要考虑些其他费用，比如总包现场费用、深化设计费用等。
投标配合是项目经营好坏的基础！
市场价格逐渐透明，业主的反经营意识明显提高，薄利润中标时代还一味想着高价中标，是不现实的。
投标不仅仅只是投标部工作，每一次投标不但是考验一个项目经理的前瞻性，更是一个项目部团队的整体经营能力的试金石。
1、分析招标文件
1）重点研读分析结算条款、变更方式、工期、质量要求等违约条款、进度款付款方式、技术规范标准、施工图纸是否齐全、深度如何等；
2）尤其要注意特殊条款；
3）对存在巨大风险或业主资信不好的标及时在标前评审中预警。
2、业主各类资信了解和查证
1）利用网络工具，例：启信宝等；
2）通过已与业主履约过或正在履约的单位，例：总包、材料商或其他分包单位等；
3）充分了解项目投资资金情况、企业标准、是否有特殊要求、是否有二次询价机会等，避免资金及履约风险，为合理化投标提供准确依据；
4）了解项目定位标准、当地市场消费水平、周边定位等。
3、现场踏勘和记录分析
1）对现场的土建完成质量（墙地面平整度）；
2）隔墙是否与原始结构图纸相符；
3）原始标高、地面预留装饰标高是否合理；
4）交接工作面是否清晰；
5）垂直运输设备、临水临电接驳点、道路交通情况；
6）工人住宿，临时搭设地方等。
测算实际措施费，注意要充分考虑项目的实际需求。
4、清标及数据分析比对
1）对于固定总价合同，清标十分重要；
2）对于综合单价合同，清标是找到经营点的前提条件，如后期可能发生的变更项目、工程量增加或减少项目，图纸问题造成后期的变更等等。
5、投标答疑博弈
根据现场踏勘、图纸分析、招标文件分析，找出需要甲方澄清的关键点，书面提出。针对业主答疑与招标清单，根据自身项目前期策划给出建议方案，争取业主同意。
6、测算实际成本
材料样品准备及询价，按实际成本测算成本，注意成本准确性，如过高预估成本，会造成中标率下降，反之会造成经营亏损风险。不合理的成本测算，实际就是对所有人不负责任。
7、制定对应投标策略
通过清标可以找出很多不平衡报价点，再结合招标文件及清标情况确定出对应报价策略。
8、预判竞争对手价格、预控投标总价
根据实际成本测算，结合通过业务、甲方等渠道了解具体有多少家参与投标，分析对手企业性质，预判对手投标价格，测算投标总价。
同时演算经营点，预判实际结算价与实际成本价，规避经营风险。
9、技术标多得分
技术标在投标市场往往会被大家忽视掉，市场普遍存在技术标不根据现场套模版的常规做法，但技术标是参与投标分值的，技术标要用心，尽量想办法多得分，给商务标减压。
深入技术标编制：
技术标1分可能会影响到报价50万！
10、中标后合同洽谈重要性
一个好的合同条款，对项目实际施工起事半功倍的效果，通过有效沟通，尽可能以客户利益为中心取得甲方的信任。
同时规避不利条款，对无法规避的条款，及时与项目部成员交底，并组织策划制定应对策略，尽量在过程中防范及规避。
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通过项目管理过程控制，使项目利润最大化是企业能够进一步发展和壮大的根本。
承接工程项目必经招投标决定，重视和做好招投标工作是企业管理重要一环，运用表单工具做好投标成本把控可以让我们获取更多利润。
为了根据投标的最后时间倒排计划及分工，根据时间来安排人力及难疑问题的处理方案。在现有的时间内合理有序进行分工落实。
项目经理要亲自做，是建立在大量捋清样板、图册物料、图纸的基础上完成的，这也是两图一表工作开展的重点。
2日内要将现有资料的普查表完善，列出重点、难点，投标60%阶段需完善90%以上样品及替代样品的确认。为询价打下坚实的基础。
投标阶段：项目经理、深化设计、预算员一定要以图纸为重点突破口，所有的答疑、深化重点、随之所产生的经营不平衡点都是来源于图纸。哪些要答疑？哪些要策划？要有总体规划。
询价强制性要求：
1）必须有三家以上询价对比分析。有原厂的，要有原厂询价；
2）量大、贵重、复合型材料优先询价（两日内初稿需发出）；
3）以原样品询价为主，替代样品询价为辅，关注替代样品的相似性和主设计师确定样品的情况，确定辩证价格。
询价强制性要求：
1）必须有三家以上询价对比分析。有原厂的，要有原厂询价；
2）量大、贵重、复合型材料优先询价（两日内初稿需发出）；
3）以原样品询价为主，替代样品询价为辅，关注替代样品的相似性和主设计师确定样品的情况，确定辩证价格。
1）双包单价：含主材价、损耗、现场安装人工、管理费、利润、运输、包装、现场二次搬运、成品保护、税金等全部费用；
2）双包合价=双包单价*数量；
3）主材单价：含材料原成本价、管理费、利润、运输、包装、税金等全部费用，不含损耗及安装费，是货到现场的价格；
4）主材合价=材料单价*数量；
5）如果具备双包条件，则填写双包单价、双包合价及其中主材单价、主材合价；如果不具备双包条件，则只填写其中主材单价、主材合价；
6）本工程地址：让厂家明确运费；
7）厂家综合考虑施工图纸空间关系、及两图一表规格，预估材料损耗率，以供项目部参考。
是投标计划表中的重要环节，能否叫厂家在最短的时间报出最有效的报价是关键。同时询价表是两图一表编制和询价结果的有效跟踪。
是通过三家以上的询价对比，合理分析各厂家的报价，通过沟通和内部分析确定合理的成本价。
按照今后内审合同的分类和形式分块测算成本，然后再汇总，当这一步做到位，则今后的招标清单和合同基本成型。
用excle表格来模拟投标报价，其目的是代替广联达预算软件快速调价，便于领导在最后定标阶段的快速模拟报价分析，并且按今后内审合同的类别形成分类的盈亏分析。
三大体系动态表是将投标、过程控制、结算三个阶段从宏观到微观的控制预警，宏观出现问题，微观查看细节。
九大表单中最难的是询价表，也是两图一表的核心工作，询价表不准，满盘皆输，一切空谈。
以下为两图一表询价表的五大关键步骤：
1）将现有最原始的招标图纸，无论深化程度的好与坏。将原有图纸中的特殊造型、线条等分类编号起名；
2）编号起名进入电子版图纸（节点、立面同步到位），施工图、竣工图阶段性调整，编号不变，造型深化调整。减项的编号留空位，增加的补编号（按自然顺序增补）；
3）前期快速分工：始终由一人掌控电子版图纸。与此同时分几个人同时在纸板小白图上，由掌控电子版深化人员将纸板的编号画如电子版图纸中；
4）以上工作建议集中所有兵力必须突击完成。
以预算员为主，深化为辅。预算在白图中圈出想要整理的图，结合询价清单顺序整理图纸。
原图方案：针对甲方报价、谈判。
优化方案：有效核实真实成本，平衡投标报价关系。
结算经营思路：
1）分项向甲方认价可能1+1+1≥3
2）套3遍定额人工、辅材费1+1+1＞1
1）一、二、三步完成后，完成预算员算量的清单；
2）分层、分空间、分类别分工算量；
3）量中无图，全部编号计入；
4）分开算量，集中汇总—数据透视表的应用解决高效率的筛选问题；
5）图纸的页数越少越好，要少而精，清单的子目归类按楼层集中汇总；
6）结晶数据，给厂家报价最短的时间、最高效的数据分析；
7）除非是复杂的造型或柜体，要用平立剖来体现外，其余都可以用断面的节点简图来表达。
询价流程：
1）将现有重点材料资料发给厂家，如图册、小样、现有图纸等。让厂家先找到这种材质或打样品。
2）将深化好的图纸、材料要求（如木皮厚度，基层做法，石材厚度，金属壁厚，规格、品牌等具体数据），此时可以不提供具体数量。
3）将最终两图一表发至厂家，包含具体数量，子目名称，规格、及具体说明等，确定报价即合同价格。
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