某央企一把手发声：不再投集中式光伏等

科技 2025-01-24 19:28 河北

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中国铁建党委书记、董事长戴和根在接受《国资报告》记者采访时表示，我们选择的赛道，无论是地下空间、竹基产业，还是低碳建筑，都是朝阳产业、“蓝海”领域。类似集中式光伏、风力发电这些已经开始过剩的项目，中国铁建绝不能再投，否则就是“转型”不“升级”。

报道全文如下：

发展战新产业是中国铁建破冰突围的必由之路——专访中国铁建党委书记、董事长戴和根

文 · 刘青山

《国资报告》杂志2025年第1期

当前，国资央企把发展前瞻性战略性新兴产业（以下简称“战新产业”）放在了前所未有的重要位置。

2024年11月19日至20日，国务院国资委党委举办理论学习中心组集体学习会暨厅局级干部研修班提出，更加有效推进国有资本“三个集中”，目前最紧迫的是要向前瞻性战略性新兴产业集中。

对于行业整体下行的建筑企业而言，发展战新产业有着更加急迫的意义。

中国铁建党委书记、董事长戴和根到中国铁建任职之后，带领团队分析了当前行业、企业面临的形势与挑战，启动了以战略转型、机制改革、精细化管理为主要内容的新一轮改革，力图带领企业脱胎换骨。其中，发展战新产业，被作为重中之重。

“发展战新产业是中国铁建破冰突围的必由之路。”戴和根在接受《国资报告》记者采访时表示，要想在战新产业取得发展优势，必须用科技创新这块“敲门砖”，通过重塑科技创新体系，以科技创新支撑引领产业布局优化。同时他表示，投资并购战新项目是当前形势下实现弯道超车的关键抓手。

《国资报告》：当前建筑行业的发展状态如何？您认为造成这一局面的原因何在？如何打破这一局面？

戴和根：当前建筑行业整体下行，不少企业举步维艰。2024年国内就有几百家建筑企业宣告破产或重组，其中不乏特级资质企业和地方国有企业。中国铁建内部也有三级企业营收锐减、债务高企、资金紧张，生存异常艰难。我认为，这不是一次周期性波动，而是行业发展到一定阶段的必然趋势。

不过，这个阶段西方国家早就已经经历过了。在西方国家基础建设高峰期，一样有很多建筑施工、设计企业，带动了钢材、建材等行业高速发展。随着公路、铁路、房建任务逐步结束，不少建筑企业相继倒闭。

盛极而衰、优胜劣汰，这是市场规律决定的。企业要想生存，必须转型。比如，已经有着130多年发展历程的美国芝加哥桥梁与钢铁公司，很早就从能源基础设施建设向化工、新材料生产拓展。

对于中国铁建而言，要想尽快回到健康发展轨道，一方面要正视问题，摒弃规模情结、投资依赖，转变经营理念和增长方式，避免累积风险；另一方面，必须加快转型升级、腾笼换鸟。

发展战新产业，是中国铁建纾困解难、破冰突围的必由之路。

《国资报告》：船大难掉头。对于中国铁建来说，转型面临的具体挑战有哪些？

戴和根：首先是规模太大。中国铁建有30多万人，营收规模超万亿元，成员企业数量众多，是真正的船大难掉头。

其次是包袱重。全球建筑行业普遍实施的低价中标模式，是基于西方国家私有制基础的游戏规则。但作为央企，中国铁建承接项目时不仅要考虑经济属性，还要考虑政治属性、社会属性。现在一些建设项目一刀切地简单套用这一规则，造成建筑企业明显的不适应。比如一些位于西部的铁路建设项目，事前我们就知道是亏损的，如果是民企肯定不干。但中国铁建不干不行，因为要履行央企使命服务国家战略，这也是我们的主业。一系列这样的项目积累下来，造成了不轻的历史包袱。

最后是方向不明。转型往哪个方向转？一般来说，要向具有技术优势的领域转。多年来，中国铁建在深地深海、高原高寒、桥梁隧道等极端条件下的施工过程中积累了明显的技术优势，塑造了在传统产业的核心竞争力。但是，这些技术在战新产业的应用潜力还没有得到充分挖掘。

因此，转型对于中国铁建来说是很大的挑战。不转型就是等死，转型失败有可能是找死，但转型成功就会脱胎换骨。转型的速度还不能慢，快了可能会有风险，但慢了就没有未来。所以我们要把形势想得更严峻，转型决心要更坚定，推进措施要更有力。

转型离不开改革支撑。2024年初，为了加快推动转型升级，我们进行了自上而下的系统性改革：全面推行精细化管理、重构科技创新体系、建立“四能”机制等等。改革阵痛是不可避免的。但同时我们必须认识到，改革的目的是增强企业核心竞争力，企业好了，干部职工才能好。因此，我们的改革必须以干部职工为中心，依靠干部职工，为了干部职工，让改革成果最终惠及更多干部职工。

我对中国铁建改革转型还是有信心的。中国铁建是一支从战火中走来的队伍，一直秉承着“逢山凿路、遇水架桥”的铁道兵精神，再大的困难也能顶上去。在艰苦条件下，我们创造了成昆铁路、青藏铁路等奇迹，完成了改革开放之初“兵改工”的转型壮举。我相信企业一定能再一次创造奇迹。

《国资报告》：中国铁建目前选择的战新产业具体方向是什么？

戴和根：2024年，中国铁建在全系统组织开展“谋战略、明方向、促改革”建言献策意见征集活动，所属二级企业党委提出书面意见，职工个人报送建议，共计4.7万份，委托公司高管带队调研289家头部企业、高校和科研院所。在此基础上，召开了中长期发展战略研讨会，形成《中国铁建中长期发展战略》，我们简称为1256战略：“1”即锚定“一个愿景”：发展成为世界一流现代化企业；“2”即聚焦“两大方向”：巩固升级传统建筑产业、培育壮大战略性新兴产业；“5”即开辟“五新赛道”：新基建、新装备、新材料、新能源、新服务；“6”即加快“六化转型”：高端化、智能化、绿色化、精细化、数字化、国际化。

具体讲，我们重点关注这几个方向：深地空间、绿色低碳产业、分布式新能源、人工智能、建筑新材料、高端装备、城市有机更新、海洋经济等。

我要特别讲一下深部地下空间开发。2023年，按照国务院国资委部署，中国铁建牵头、联合15家央企承担了中央企业未来产业深地空间利用方向任务，并联合20家中央企业、15家高校、4家科研机构共同组建“深部地下空间利用创新联合体”。

2024年，我们成立了中国铁建地下空间研究院，设立了地下空间未来产业专项研发资金，启动地下空间利用领域科研项目立项工作。日前，我们积极申请并成功打造了地下空间利用领域“原创技术策源地”。

深部地下空间开发利用可以有效释放城市地下国土空间资源，产业规模将达到万亿级。我们要大力推进深地交通、深隧调蓄、固废封存、空气储能、储气储油储粮等重大场景建设，培养高端人才队伍，培育发展深部地下空间未来产业，打造“中国铁建地下空间”品牌。

党中央、国务院高度重视地下管网的更新，“以竹代塑”“以竹代钢”是发展方向。竹基复合材料是我国自主研发、拥有完全知识产权的生物基材料，具有综合造价低，使用性能好、施工安装快、节能低碳、社会效益高等优势。我们抢抓竹产业发展新机遇，成立专门从事竹基管道、管廊、纤维增强覆面木基复合板材等绿色环保产品的公司，正着力做“竹”文章，持续推动竹基产业投资、设计、建造全产业链深度融合。

此外，存量建筑物的节能、低碳改造需求日趋旺盛。通过新材料的应用、替代，如更加保温隔热兼具发电功能的玻璃幕墙，能有效降低建筑运行成本，我们可以从节省的成本中与客户分成。

总之，我们选择的战新产业方向，既要符合国家战略方向，又要具有广阔市场前景，还要与建筑行业具有一定关联性，更要用好科技“敲门砖”，建立自身的技术优势，要在这四者之间找到最大公约数。

《国资报告》：您刚才提到要想在战新产业取得发展优势，必须用好科技创新这块“敲门砖”，您认为怎样才能尽快建立在新领域的技术优势？

戴和根：当前，中国铁建正在加快推动适应战新产业布局需求的“1+9+N”科技创新体系建设。“1”即中国铁建科学技术研究总院，现已挂牌成立；“9”即9个产业技术研究院，包括人工智能、绿色低碳、新能源、新材料、高端装备、地下空间、城市更新、海洋经济、智慧运营，目前地下空间、绿色低碳、新材料、高端装备、新能源、竹基产业技术研究院已成立；“N”是公司与高等院校、科研院所、产业链上下游企业建立的开放式联合研发平台。截至目前，中国铁建联合高等院校、科研院所建设国家级创新平台3个、省部级和行业创新平台34个。

当然，仅有这些还不够。还要坚持“短、中、长”相结合，加快技术获取。重塑自身创新体系，主要解决的是长期需求，“短”就是并购重组，通过并购快速获取团队、明确课题、形成产业。“中”就是找到青苗技术，从中试开始投，或者小试看准了也可以投。“长”就是自主研发，加强基础研究，把产业发展的关键技术掌握在自己手中。

我研究了一下战新产业发展标杆企业的案例，发现大都走的是“创新驱动+投资并购”这条路。对于中国铁建而言，投资并购是当前形势下实现弯道超车的关键抓手。我们不能“一朝被蛇咬十年怕井绳”，被一些公司的教训吓倒，要树立信心、正确看待、规范运作，在弄清产业特点的基础上积极寻找合适标的，真正“投早、投小、投硬核、投长期”，加快形成一批标志性成果。应该注意的是，投资必须回归投资属性，投资就是投资，施工就是施工，不要再试图通过投资去带动施工，导致投资、施工互相牵制影响。

《国资报告》：实践中我们注意到一些问题，比如大家的战新产业发力点普遍集中在新能源、环保产业，出现了“低端内卷、高端失守”的局面，还有内部竞争问题等。中国铁建如何加强在此过程中的顶层设计？

戴和根：我们选择的赛道，无论是地下空间、竹基产业，还是低碳建筑，都是朝阳产业、“蓝海”领域。类似集中式光伏、风力发电这些已经开始过剩的项目，中国铁建绝不能再投，否则就是“转型”不“升级”。

发展战新产业是一个系统工程，必须统筹谋划、一体推进。既要避免认识不足、犹豫动摇，也要防止一哄而上、各自为战。

2024年8月，公司发布了《中国铁建战新产业重点方向领域、细分赛道及责任单位清单（2024版）》，将“五新赛道”进一步细化为8大战新产业、24个重点方向领域和80个主要细分赛道。对于每个赛道均明确了若干主责牵头单位、协同配合单位和专业化团队，并制定赛道具体实施方案，进一步落实产业发展职责。

集团层面确立了总的牵头人，8大区域总部要加强对区域内青苗技术、并购标的和地方产业政策的研究和跟踪，每季度形成内部分享的情报，并牵头各二级单位和“1+9+N”机构，共同推进战新技术获取和产业孵化落地。3大投资公司和中国土木、中铁十四局、中铁十八局、中铁建设、铁四院等承担战新投资标的单位，建设好自身承担的产业技术研究院，并在相关重点领域加快集聚优势、形成规模。其他二级单位，也要把发展战新作为推动企业转型升级的关键抓手，但重大投资并购需审慎决策。

总之，各部门都要把加快推进战新产业发展摆在事关企业长远发展的突出位置，各司其职、各尽其责，打通经营链、技术链、投资链，消除管理机制上的堵点盲点，切实提升协同作战能力。

《国资报告》：新质生产力呼唤新型生产关系。中国铁建如何深化内部机制改革？如何加强对战新产业的政策引导支持？

戴和根：国务院国资委提出，要加强新领域新赛道出资人政策供给，健全精准化、长周期的考核评价体系和政策支持体系，探索更加有效的尽职免责机制。我们要贯彻好这一要求，要用好政策支持这个“催化剂”。

对于战新产业来说，引进一个领军人才，就会带来成熟的管理团队、技术团队、科研课题，就会快速打通科技成果的产业化路径，转化为生产力。对于已经批复成立的科学技术研究总院和产业技术研究院，人力资源部要出台筑巢引凤的办法，以社会化、全球化网罗精英人才。对联合式研发平台，科技创新和数字化部已明确其在“1+9+N”科技创新体系中的主体地位，加快工作进度。

我们出台了产业技术研究院配套政策，对参股单位投入占比、课题分级管理、团队融合建设、研发经费保障、人员落实、考核管理、收益分配等提出指导意见。进一步落实好收益分享机制，激发管理人员、科技骨干的积极性。项目收益分红要落实好四个15%要求（科技成果对外转让、许可5次以内按照净收入的15%对研发团队进行奖励；科技成果进行实业化推广后，允许技术核心团队跟投15%；科技成果转化成功投产后，5年内从税后净利润中提取15%进行奖励；因工艺技术优化改进增加的税后净利润提取15%进行奖励）。

要推动财务金融资源向战新产业倾斜，加快研究设立战新产业基金。国务院国资委刚刚出台了《关于支持中央企业创业投资基金高质量发展的指导意见》，这个文件解决了创投基金在实施过程中的众多难点和卡点，我们要充分利用政策红利，打造高质高效的战新产业基金，赋能战新产业发展壮大。

要建立适当的容错机制，真正为勇于先行先试、创新创业的干部员工消除后顾之忧。

《国资报告》：一般而言，扩张容易收缩难，在战新产业需要大量资金的今天，中国铁建如何处置存量的低效无效资产？如何避免战新产业日后也出现类似低效无效资产？

戴和根：越是形势严峻，越是要把“好钢用在刀刃上”，要把有限的资金归集起来。因此，我们组织对土地、房屋、车辆、盾构机、高速公路、铁路专用线、财务金融工具等进行摸底调查，制定盘活方案。尽管难度很大，但也取得了一些成效。比如，已对3宗共计135亩土地实现出租，对16宗共计520亩土地制定了具体的盘活方案。

造成大量资产沉淀的原因，有行业周期性变化的因素，也有产业链上下游话语权不均衡导致的利益分配问题，也有企业自身的问题——集中体现在规模情结导致的业绩观，以及相对粗放的管理模式。

因此，要彻底扭转建筑行业存在的问题，仅仅靠自身是不够的，需要更高层面统筹考虑。具体到我们能做的，要进一步树立健康的业绩观，不要没有利润的营收，不要没有现金流的利润。要进一步强化精细化管理。这不仅适用于传统主业，也同样适用于战新产业。

《国资报告》：中国建筑行业推行精细化管理已有多年。在您看来，精细化管理的意义和挑战何在？

戴和根：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。尽管精细化管理在建筑行业实施了多年，但效果远未达到理想状态。一方面，是企业执行过程中断断续续、反反复复；一方面是建筑行业的特性决定了，招标、采购、施工太容易受到外部力量干预影响，这方面工厂企业要好很多。尽管如此，实践证明精细化管理只要抓，就有效果。

精细化管理是标准化、规范化、集约化、表单化、信息化的管理，关键是信息化。推行信息化管理不一定能“一剑封喉”，但至少有“一剑之痛”，能真实、及时地反映一线的所有行为。

信息化代表了生产力发展水平，是产业转型、创新发展的重要力量。近年来，中国铁建不断完善数字化治理体系，数字化建设在先后经历了“大规模建设”“深化应用”阶段后，步入了“深度融合、创新应用”的新阶段，为企业转型升级、高质量发展提供了重要保障。

2024年，中国铁建针对巡视、审计发现的“管理粗放、产高利低”突出问题，出台《中国铁建项目精细化管理指导意见》，以成本管理为核心，倡导“一切成本皆可控、一切成本皆可降”，压实企业法人对项目的后台管控和项目部前台管理两层管理责任，实现项目经理管项目向法人管项目、粗放式管理向集约化管理、前台管理向后台管理、经验管理向科学管理“四个转变”，尽快做到“工程优质、效益优良、干部优秀”。

《国资报告》：同一集团内部的不同成员企业之间，发展水平差别很大，能否套用同样的精细化管理办法？精细化是否意味着标准化，甚至一刀切？

戴和根：精细化管理是一种理念，而不是一个一刀切、机械化的标准。随着管理水平不断提高，精细化程度会逐步提高，而不是说一搞精细就达到目标，就形成标准了。结合企业实践，无论是考核，还是管理，都必须重视“一业一策、一企一策”。

考核方面，中国铁建结合子企业功能定位、主责主业，将子企业分为9个业务类别，分别确定考核重点。从17项基本运营指标、16项战略发展指标和14项专项任务指标中，按照“一企一表”要求，为每户量身定制考核指标组合。

管理方面，中国铁建根据企业所在区域、工程性质，分部、分项制定劳动定额、分包单价等标准。上海的价格跟东北就不可能一样，房建和隧道也不会一样。比如你这家企业管理能力弱，别家一方土消除后顾之忧分包单价是5块，你可以定在5块5，只要在这一范围内选择分包队伍就符合要求，就能通过系统审核。

随着管理水平的提高，可以把相关指标覆盖得更多些，差异化更充分些。随着精细化管理理念深入人心，我相信中国铁建的传统优势主业也好，战新产业也好，创效能力一定会有大的提升。

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