【刊文精选】中国石油三项制度改革持续深化与实施举措研究

引用本文:梁保伟, 曾海涛, 舒才生, 李扬, 赵鹏飞. 中国石油三项制度改革持续深化与实施举措研究[J]. 石油组织人事, 2023, (6): 41-45.

摘   要：国企改革三年行动开展以来，中国石油坚持顶层设计先行，狠抓制度建设、统筹协调，强力推进三项制度改革，着重从体系、政策、制度、专项工作等方面提出“十大实施举措、八大实施路径、五大实施保障”，从继承发展、持续完善和创新深化等方面深化落实。主要通过把党的领导融入公司治理全过程，创新干部能上能下的竞争机制，建立高素质企业家队伍，完善目标定员管理体系，建立人力资本有序流动机制，畅通出口实现员工价值再造，完善工资总额核定管理办法，完善薪酬分配调控机制，扩大中长期激励政策覆盖面和应用深度，完善差异化业绩考核管理体系这十大举措入手，全面助推中国石油建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司。

关键词：三项制度改革  实施举措  实施路径

党的十八大以来，特别是国企改革三年行动开展以来，中国石油坚持目标导向、问题导向和结果导向，坚持顶层设计先行，狠抓制度建设、统筹协调，强力推进三项制度改革，取得较大进展和成效。但是，中国石油三项制度改革在“三能”机制建设、改革推进落实等方面，还面临许多深层次问题，如劳动组织管理效能发挥不充分、干部人事制度改革创新性不足、劳动用工市场化程度不高、薪酬分配竞争性和激励性不够、改革推动力执行力不强、人力资源共享服务水平有待进一步提高。中国石油以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持国有企业改革发展方向，认真研究分析三项制度改革实践和机遇挑战，借鉴先进企业经验，运用现代基础理论和方法论，系统总结新时代中国石油持续深化三项制度改革的新要求、新定位、新特征、新策略等基本内涵，研究提出中国石油在新时代持续深化三项制度改革的奋斗目标，创新实施举措，明晰实施路径，完善保障机制，全面助推中国石油建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司。

一、 中国石油三项制度改革持续深化的基本内涵和奋斗目标

（一） 基本内涵

中国石油把三项制度改革作为强基础、激活力、提效率的根本动力，作为稳大局、应变局、开新局的重要抓手，不断巩固深化前期改革成果，着力提升改革质量和改革实效。在新形势下，中国石油按照新发展理念，构建自身新发展格局，对深化三项制度改革提出了新的任务和要求，也赋予了三项制度改革新的定位、特征、策略等基本内涵。新定位是聚焦“竞争驱动”，建立干部能上能下的聘任机制；聚焦“价值驱动”，建立员工能进能出的流动机制；聚焦“市场驱动”，建立收入能增能减的调节机制。新特征是突出党的领导，突出服务新发展格局，突出统筹协同，突出员工价值创造。新策略是改革重心从“宏观推动”向“重点突破”转变，改革成效从追求数量向追求质量和效果转变，运行方式从“条块管理”向“全局联动”转变，推进方式从“试点先行”向“示范引领”转变。

（二） 奋斗目标

近期目标。到“十四五”末，领导干部竞争性选拔比例达到100%，考核退出率不低于5%；企业家队伍建设和培养步入常态化；员工价值创造能力有效提升，富余人员盘活比率达到80%以上；市场化分配机制更加完善，初步建立多要素分配的中长期激励机制，上市公司开展中长期激励的子企业占比不低于50%，非上市公司不低于35%。

中长期目标。到2035年，干部队伍能上能下竞争机制运行通畅，领导干部考核退出率高于中央企业平均水平；人力资源市场化水平显著提高，主体一线队伍全面完成用工转型升级，员工市场化退出率高于中央企业平均水平；关键岗位薪酬水平处于行业领先地位，开展中长期激励的企业数量达到中央企业平均水平。

二、 中国石油三项制度改革实施举措

把党的领导融入现代公司治理全过程。一是落实党组织对公司治理的全面领导。厘清党组织、董事会、经理层各自的权责边界，明确党委前置讨论的事项和路径，将党管干部、党管人才原则贯彻到干部的“选、用、育、留”等方面，发挥党的监督机制作用，与监事会等监督机制有效衔接，建立健全党内监督体系。二是分层分类规范董事会建设。规范上市、非上市企业董事会建设，规范法人企业、非法人企业董事会建设，规范中国石油、所属企业、基层单位董事会建设。三是理顺党委、董事会、经理层的关系。发挥好党委“把方向、管大局、保落实”、董事会“定战略、作决策、防风险”、经理层“谋经营、抓落实、强管理”的作用，把企业党委、董事会、经理层三者关系的处理情况纳入巡察内容。

创新干部能上能下的竞争机制。一是探索新的竞争性选拔方式。在坚持与发扬“组织选拔、竞争上岗、公开竞聘”的基础上，学习借鉴先进经验，积极探索“一考双评、共推竞岗、公推比选、赛场选马、引凤筑巢和筑巢引凤”等多种竞争性选拔方式。二是规范领导人员退出机制。实行考核退出、到龄退出、落聘退出、自愿退出、退休退出、责任追究退出、违纪违规退出等多种退出方式。干部退出原岗位后，总体原则是根据新的岗位实施动态管理，制定合理的分配和待遇政策，确保“能下”通道运行畅通。通过建立谈心谈话制度、加强学习教育工作、按岗考核、严格纪律约束等措施，加强对退出领导岗位干部的管理。

建立高素质企业家队伍。一是明确企业家层级划分及选聘范围。建立一、二级企业家队伍序列，在中国石油层面聘任的企业家为一级企业家，在各企业层面聘任的企业家为二级企业家。二是明确企业家的基本素质要求。企业家特质包括：政治敏感性、市场辨别力、对不确定性的把握能力、独特的创新能力、资源整合能力、长远战略眼光以及冒险精神。三是加强企业家业绩考核。从长远角度考核企业家，考核周期至少三年，把对企业家的绩效考核与企业家的战略部署和长远规划考察结合起来。四是建立企业家激励机制。建立“短期激励+中长期激励+精神激励”的多层次企业家激励体系，助力企业有效吸引、激励，从而留住企业家。五是建立企业家动态管理机制。建立健全企业家优胜劣汰动态管理和后备人才储备机制，不断壮大企业家队伍。

完善目标定员管理体系。一是明确目标定员核定方式。依据中国石油《企业组织机构规范》以及不同专业队种（车间）的行业、企业定员定额标准，结合企业专业队种（车间）数量和用工转型方式，综合测算企业目标定员，即企业目标定员为企业职能部门目标定员、二级单位二三线目标定员和基层队目标定员三者总和。二是明确基层队用工方式转型模式及定员。划分以“管理+技术+核心技能”为代表的用工转型模式分类，推进“关键岗位采用企业直接用工，非关键岗位以第三方用工为主”的用工方式。明确各板块、不同业务企业的用工方式转型模式，分类测算企业各层级、各类基层队用工方式转型后的目标定员。三是对目标定员实行动态管理。根据企业经营发展战略，人工成本投入产出效率，用工需求和精准补充计划等，分类核定所属企业目标定员的年度、阶段性控制计划，实行动态管理，严格考核。

建立人力资本有序流动机制。一是建立内部人力资本市场，盘活存量，实现人力资本价值增值。制定鼓励内部人员自由流动的相关政策，打破业务、区域、企业间人员流动的壁垒，实现员工向缺员岗位自主流动和岗位优化配置的竞争性流动；建立内部用人的共享机制，在公司内开展劳务外包、劳务派遣、业务外包，各用工单位在同等质量和价格的情况下，优先选择内部劳务派遣、业务外包单位。二是链接外部人力资本市场，对内引进人才，对外输出劳务。面向海内外、行业内外，通过技术驱动，利用“智能化的人才大数据”“社交招聘”等方式开展海内外招聘。针对国际化人才，建立以项目为纽带的柔性引进机制。开拓外部劳务市场，强化合作，充分挖掘人力资源的创效能力，加大对外劳务输出的力度，培育、扶持专业化劳务、业务外包公司，提高外包质量。

畅通出口实现员工价值再造。一是建立多样化的用工出口方式。打破传统“出”的思路，扩大“出”的定义和范围，退出方式为“合同出”“岗位出”“业务出”。畅通“合同出”，以劳动合同管理为基本依据，通过员工劳动合同的到期解除、考核淘汰方式考核解除，清理解除和提前解除等方式实现“合同出”；畅通“岗位出”，因进行机构改革、压缩编制、优化定员等方式减少岗位数量，以及竞争上岗、员工能力评估、用工转型等原因，导致部分员工从原岗位退出；畅通“业务出”，在企业治理及业务结构调整过程中，突出抓好优化业务结构和组织结构，通过随业务转移，实现员工整建制退出。二是实现价值再造。通过培育新的经济增长点增加就业渠道、对内盘活、对外输出、鼓励个人创业等方式，对因以上“出”形成的富余人员进一步盘活，挖掘人力资本潜力，实现员工价值再造。

完善工资总额核定管理办法。一是完善工资总额与经济效益和劳动生产率双挂钩机制。生产型企业工资总额与净利润、劳动生产率等指标挂钩向工资总额增量与经济效益增量、劳动生产率增量双挂钩转变；科研单位工资总额增量与新增科技创新成果数量、成果产业化应用率、授权发明专利数量等自主创新能力指标和净利润指标完成情况挂钩；其他单位工资总额增量与成本费用控制和重点工作任务完成情况挂钩。鼓励以效益增量（净利润增量）为基数，综合考虑经济增加值、劳动生产率、人事费用率、人工成本利润率等重点指标综合完成情况，建立差异化工资总额确定模式，实行按比例提取工资总额增量，降低工资影响灵敏度。二是提升工资水平的市场竞争力。突出价值导向，提高关键岗位和紧缺人才薪酬水平形成关键岗位和紧缺人才薪酬的市场竞争优势。突出市场导向，在工资总额调控上，明确一线员工薪酬水平，不低于同行业平均水平，提高薪酬水平的外部竞争力。三是健全工资总额单列管理政策。对关键岗位倾斜工资指标，重大贡献人员奖励指标和重点工作、重大项目专项奖励指标进行单列。

完善薪酬分配的调控机制。一是对标市场薪酬水平，提高外部竞争性。在强化“双挂钩”的同时，加大工资总额政策调整空间，重点向利润贡献大、劳动生产率和人工成本投入产出效率高、科技创新成效显著、工作条件较为艰苦的单位倾斜。对标同区域、同行业、同岗位企业的薪酬水平，分析企业不同序列各层级、职级或岗位薪酬水平在对标群体中所处的市场位置，判断薪酬水平的竞争优势，适当调整有关比例系数，合理调节各层级人员的工资收入水平，提高薪酬的外部竞争性。二是赋予企业薪酬决定权，创新实施差异化薪酬策略。鼓励企业实施差异化薪酬策略，企业根据市场竞争状况、行业特点、企业发展阶段和企业竞争战略，选择适合自身的薪酬策略。鼓励企业创新薪酬分配制度，建立基薪稳步增长、绩效奖励和多要素参与分配相结合的薪酬激励机制，健全梯次化工资分配机制，完善不同岗位、不同等级的员工薪酬晋级晋升体系。

扩大中长期激励政策覆盖面和应用深度。一是丰富多要素激励种类。推行股票期权、员工持股、项目分红、岗位分红、超额利润分享等多要素激励模式。明确激励对象的层级。第一层级：董事、高级管理人员、关键或核心骨干；第二层级：中层管理人员；第三层级：其他管理人才和技术人才。重点激励第一层级的岗位人员，对于有突出贡献的第二、三层级人员，纳入激励对象。二是优化上市公司和非上市公司激励方式。针对上市公司，原则上限于董事、高级管理人员、管理、技术和业务骨干；针对非上市公司，原则上限于关键科技成果的主要完成人，重大开发项目的负责人、重要的技术人员、高级技术人员和高级经营管理人才。推动上市公司、未上市的转制院所企业、国家认定的高新技术企业、国家和省级认定的科技服务机构、混合所有制的企业等，符合激励政策实施条件的，可探索多要素配套激励政策。明确激励额度的比例、激励对象的范围和出资情况等，优化实施方案，做到程序合规，重点考虑激励的持有方式、激励对象的退出方式以及中长期激励的财税问题。

完善差异化业绩考核管理体系。一是对考核对象进行分类。按岗位性质，将员工划分为经营管理人员、专业技术人员、操作服务人员三类，均纳入全员绩效考核范围。二是对考核管理层级进行划分。中国石油业绩考核管理对象：企业领导人员、中国石油技术专家、中国石油技能专家。企业层级业绩考核管理对象：中层领导人员、企业技术专家、企业技能专家。所属单位层级业绩考核管理对象：基层领导人员、基层管理人员、职能管理人员；单位技术专家、科技研发人员、生产技术人员；单位技能专家、技能操作人员、服务操作人员。三是对考核方式进行分类。考核方式为日常考核、定期考核、年度考核、任期考核、聘期考核和项目考核。四是选取差异化考核管理模式。不同的考核对象，采取不同的考核方式，管理层级不同。通过建立差异化的绩效考核方式，不断提高企业绩效考核的精准度。五是对考核进行动态管理。对于不同的考核对象，根据不同岗位，严格区分“结果考核与过程考核”的界限，对应采取不同的考核方法和管理方式；所属单位可以进一步授权，建立基层考核、班组考核机制，完善日常考核台账，定期发布考核结果，将绩效考核贯穿于生产经营日常工作之中。

三、 中国石油三项制度改革实施路径

一是提高执行力。通过制度建设、狠抓落实、严格考核、文化建设提高执行力。二是推广实施价值型总部建设工程。明确企业功能定位，科学界定总部职能，大力推进总部机构改革，推动形成新型高效组织体系。三是纵深推进组织体系优化提升工程。明确组织规模边界决定模式、调整管理体制、优化职能配置、深入推进企业改革、大力推进基层单位组织模式创新，推进组织体系优化提升。四是大力开展改革典型标杆示范工程。选树、宣传、激励、推广改革典型及经验，推动三项制度改革落实落地。五是建设干部交流平台。搭建中国石油和所属企业干部交流平台，畅通干部交流渠道，建立人才发展研究院，提升干部履职能力。六是打造劳务协作平台。建立劳务协作沟通与信息交流平台，促进人力资源在中国石油内部企业之间有序流动，同时，链接外部劳务市场，促进用工市场化配置水平平稳。七是构建薪酬分配对标平台。通过科学、系统、动态的对标管理，促进各企业内部对标，提高薪酬分配公平性，通过外部市场对标，促进企业提高收入水平的市场竞争力。八是搭建三项制度改革成果共享平台。建立中国石油内部成果共享、外部经验和外部智库共享平台，促进企业内部交流学习，内化外部研究成果和外部经验。

四、 中国石油三项制度改革实施保障

一是加强组织领导。各级党委领导和职能部门严格职责履行，加强业务指导和政策宣贯，确保改革成效。二是建立统筹协调机制。纵向上完善分工负责和上下联动机制，横向上加强部门协调和管理融合。三是完善考核评价机制。完善改革成效评估体系和推进督导机制，将考核评估结果与企业领导人员的个人薪酬、企业考核评级、各类评先争优刚性挂钩。四是完善人才发展机制。深化人才发展体制机制改革，创新人才引进和培养机制，落实人才支撑政策，全面提升人才工作水平。五是提升人力资源管理专业化和信息化水平。推动人力资源管理数字化转型，优化完善人力资源管理共享业务。

五、 中国石油三项制度改革实施建议

巩固成果，在继承中发展。坚持“三能”市场化机制的改革方向，坚持“1+N”改革政策体系，坚持问题导向、目标导向、结果导向的工作方针，并在实践中继承发展。

与时俱进，在实践中完善。在工作体系、机制制度和工作方法上与时俱进，持续改进。工作体系上，完善人才强企工程体系，完善目标定员管理体系，推进组织体系优化提升；机制制度上，促进人力资本有序流动，完善企业多要素激励机制，完善三项制度改革考核评价机制，完善统筹协调机制；工作方法上，提高执行力，完善干部交流平台，打造劳务协作平台，完善薪酬分配对标平台。

创新引领，在发展中深化。必须在思路、制度、方法和管理上不断创新提高，推出更加适合的新举措。思路创新上，引入构建新发展格局理论，引入人力资本管理理论；制度创新上，建立企业家选拔与管理机制，完善薪酬分配的调控机制，深入推进价值型总部建设；方法创新上，探索新的干部竞争性选拔方式，完善工资总额核定管理办法，推进差异化绩效考核方式，开展改革典型标杆示范工程；管理创新上，建立人才发展研究院，加强干部退出后的管理，建立多样化的用工出口方式，建立三项制度改革共享平台。

三项制度改革的艰巨性和复杂性决定了其具有持久性和长期性的特点。国务院国资委围绕提高国有企业核心竞争力和增强核心功能，谋划实施新一轮国企改革深化提升行动。三项制度改革仍然是今后一个时期国企改革的重点、难点和热点，必然要在继承中发展、在巩固中加强。中国石油要围绕转观念、强动力、提效率，锚定改革目标，强化改革定力，抢抓机遇、乘势而上，一张蓝图绘到底，努力以优异的改革成效为中国石油加快建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献。

编   辑：王   畅

审   核：周   勇

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