最近和几家售电公司交流，发现都对虚拟电厂业务很感兴趣。甚至在微信视频号上，有售电代理商在宣传虚拟电厂业务加盟的模式。
只要你有资源，就可以参与虚拟电厂业务赚钱。
那么问题来了，虚拟电厂到底是什么资源？
对售电业务来说，用户的电量是一种资源，谁能搞定企业用户的电量采购流程，谁就能获得这种资源，加盟到售电公司，获取中介费。
对企业用户来说，电量和其他的生产原料没有区别，需要买。
而且企业定量的采购决策，一般相对简单，只要搞定老板、采购负责人就可以了，甚至以前企业买电都没有决策流程——问供电公司买电需要决策么？
量是跟随企业生产需求的，价格没得商量，按时交钱就好了。
对大多数中小企业来说，即使是市场化购电，从没有决策，到简单决策即可。
这也是大多数面向中小企业的售电渠道代理的生存模式——短平快，不涉及复杂的采购过程和生产计划。
但是虚拟电厂的资源到底是什么？
从概念上说，虚拟电厂是所有负荷侧可调节资源的总和，包括分布式电源、工商业储能、可调节与可中断负荷、电动汽车等。
虚拟电厂资源主要分两类：
1、第三方投资的资源
包括分布式光伏、分布式储能、部分EMC的节能设备等。
2、业主自己投资和持有的资源
除了自投的光伏、充电桩、储能以外，主要是生产负荷。
对目前主要的虚拟电厂的买方——电网公司来说，要解决一定数量的，不同时间尺度的负荷转移需求。
这个一定数量，至少是电网最大负荷3-5%；而时间尺度，对应的是从分钟到季度、年度的负荷转移。
分布式储能、电动汽车V2G等第三方资源，无论在体量、时间跨度上，都很难满足电网的主要需求，不能作为主流产品。
对电网来说，虚拟电厂的本质就是：
负荷资源的管理与调度。
按照28定律，未来虚拟电厂资源池，无论是售电公司的，还是电网级别的，80%的资源都来自用户负荷。
虚拟电厂参与电网的需求响应所获得的补贴，主要通过“负荷管理中心”进行管理和支付，这个管理中心的名字就代表了电网的态度。
售电公司对虚拟电厂的运营，个人认为可能存在两个误区：
误区一、虚拟电厂资源很容易获得
售电业务通过中间人，在企业老板对电力电量交易不熟悉的情况下，只需要以关系为抓手，搞定1、2个关键决策人，签订年度售电协议，销售模式相对比较简单粗放。
但是虚拟电厂资源80%是企业的负荷，尤其是对生产负荷的管理和调度，这其实是整个电力系统运行管理最末端，也是最难的一个环节。
从企业内部管理的角度，至少涉及三个人力资源层级：
1、决策层级，比如企业一把手，企业负责能源和动力的二把手，财务管理等
2、管理层级，比如负责能源动力的总监总工、负责能源计划和生产计划、物料管理的管理人员
3、执行层级，真正负责动力和能源设施运行的班组长、工程师，甚至直接负责生产设备操纵的人员。
要让企业在生产过程的各个时段，实现部分负荷的转移，这个资源不是简单的搞定若干人。
误区二、虚拟电厂是一个重交易的业务
售电公司习惯性的把虚拟电厂交易，等同于电量交易，更关注如何注册、如何申报、如何获得收入这些政策性因素。
但实际上，虚拟电厂是先管理、后调度，最后交易。
当售电公司不具备负荷侧资源的管理和调度能力，仅仅是具备交易主体和交易申报，在未来交易产品细化，交易时段和产品性能要求不断区隔化的趋势下，仅仅依靠“某些时段故意做高负荷，然后自然获得收益”的关口负荷曲线调整策略，风险将逐步高于收益。
更不用说这个面向虚拟电厂的交易策略，如何匹配未来现货市场的分时段交易模式。
对于负荷的管理调度，是电网企业、发电企业想做而始终无法深入的，这是他们的企业禀赋、企业绩效导向、企业文化所决定的。
这某种程度又是售电公司，尤其是民营售电公司的优势所在。
所以虚拟电厂本质上是一个重服务的业务。
这个业务的本质，是解决最后一公里的管理问题，也就是企业内部的电力管理，或者叫能源管理的专业化。
只有做好了服务，才能解决负荷资源与发电资源，在不同时间尺度上的匹配问题，比如跨天、跨周的资源转移，这是储能解决不了的尺度。
当然对一些售电公司来说，可能是“不见兔子不撒鹰”，没有现货的价格信号，他们觉得最后一公里不值得投入。
对于另一些售电公司来说，它们可能在评估，是在交易端、资产端进行投资更合算，还是在服务端投资更合理。
未来的售电业务，是一个产业链，纵向来看包括了交易、营销、资产投资、客户服务、负荷管理等多个产业环节，逐步实现专业分工。
不可能有一家售电公司能覆盖整个产业链，并且在每个环节都获得超额收益。这是市场经济的本质规律决定的，什么都想做最后就是什么都做不好。
目前专业从事电力电量交易，尤其是面向现货环境的交易机构已经具备雏形，甚至从量化交易基金挖人。
未来可能会有负荷管理型的售电公司，更强调负荷侧资源的开发、管理、并且聚合成虚拟电厂参与交易。
所以从某种程度看，从售电业务，到真正意义的虚拟电厂资源落地交易，中间隔了最后一公里的能源管理服务。
