工程师文化：比亚迪的底色

只要谈到比亚迪的成功之道，王传福经常会把工程师推到台前。他说：

产品是技术的体现，技术来源于工程师。在比亚迪，各业务总经理都是工程师，晋升管理层的基础条件是专业能力过硬。30 年来无论顺境与逆境，比亚迪对于工程师文化的信念都没有变过。

比亚迪人是如何诠释工程师的呢？

廉玉波说，工程师就要真抓实干，不搞虚的。“我给自己的定位，首先是一名汽车工程师。现在我们所推出的每一款车型，我都自己开，亲身试。我觉得不管发展到什么阶段，车的基础性能都是至关重要的，需要工程师去亲身感受。”

李柯说，工程师是超级奋斗者。“中国有一大批非常优秀、勤奋的研发人才，比亚迪的创始人基本是理工科专业的毕业生，他们相信这些研发人员。我们能投入别人十倍的人力资源，加上十倍的勤奋努力，一年的奋斗成果，起码可以等于别人的三年。从电池崛起到手机、汽车崛起，比亚迪就是这样去追赶的。”

任林说：“真正的工程师拥有追求宇宙本原的本能，这是其本性。在比亚迪，工程师还看得很远，他们敢字当头，敢于突破，敢于冒险，甚至异想天开。为了实现梦想，他们愿意长期忍耐。如果说别人喜欢的节奏是水往下流，比亚迪工程师的节奏是山往上拱，满路都是障碍，也要一点点搬走。”

在比亚迪，工程师不只是一种工作岗位，也是一种气质，一种解决问题的态度与方法。有的工程师为了一款车型每两个月出一个方案，8年时间，做了上百个方案，把错路走完了，也没有成功。虽然这款车型最终不是在他手里下线的，但这种百折不挠的精神恰恰是工程师“不信邪”的体现。

很多工程师对我们说，工程师身上具有直接、简单、淳朴、钻研、协作的特点。

在比亚迪总裁办公室关于工程师文化的一项调查中，还有这样一些对工程师的描述：务实，敢于冒险，敢为人先，敢于竞争，永争第一，包容犯错，不迷信权威，不惧怕挑战，高度信仰技术、热爱技术、钻研技术，有为科学献身的奉献精神，迎难而上，坚持不懈，始终充满激情，以解决社会问题为导向，发现问题，创造性地解决问题……

2024 年，王传福在内部会议上总结说，工程师是能通过创新、竞争的方法提高效率的群体。创新、竞争和效率是比亚迪工程师的三个特点。工程师不仅要懂机理、懂技术、懂产品，还要把理论知识转化成实践方法去解决问题。

根据他的讲话，总裁办公室将比亚迪的工程师思维大致总结为：事物的本质是什么，因果关系是什么，变量是什么，如何控制变量，找到方法进行训练，按同样的方法做事（标准化），实现工程化、规模化，实现全产业链布局。

稍举两个例子，便可对工程师文化和工程师思维加以说明。

刀片电池生产线迭代涉及 41 道工序，每道工序都有对应的工艺点，需要逐个攻克。这不仅需要广博的知识储备，更需要灵活的思维和创新能力。在电池事业群的项目团队中，仅最为核心的研发部分就投入了40 名工程师。他们白天泡在生产线上，晚上回到宿舍通过查文献、查专利资料寻找创新突破口。历时 430 天，项目团队完成任务，实现了从 6 秒节拍到 3 秒节拍的飞跃。3 秒之差代表着成本降低 42%、人力减少 45% 和场地面积减少 49%，也代表着每天每条生产线多生产一倍的电池。而在第二代刀片电池生产线研制成功时，第三代生产线的研发又已开始。

在第十五事业部，工程师们在攻破定钳技术时，在最严苛的条件下进行噪声测试，改进低温、低频噪声问题。在半年多时间里，他们解决了噪声、拖滞力矩控制、生产线设计等问题，年产能达到数十万台，解除了定钳产品被国外企业垄断的风险。

这就是比亚迪人的工程师气质，通过追根究底、步步推进、闭环改进，不断创新、提效，循环往复，以至无穷。

工程师铸造了比亚迪之魂，比亚迪则为工程师提供了成长的沃土。

宫清说：“因为王总懂技术，所以他对技术的支持是无条件的，给了底层研发极大的宽容。有的老板不懂技术，就会说‘怎么又花了这么多钱’。我们研发一时没成功，或者哪条路没走通，王总能理解。因为确实有很多路，不一定一下子就能走通。我们给王总定期汇报时，他总是给我们极大的信任和宽容，让我们有极强的研发动力，不会举步维艰，更不会左顾右盼。”

李柯说：“重视研发投入是比亚迪的基因。王总自己很节俭，但很舍得投入研发。以前我们年销售额几千万元时，王总花了近 400 万元买了一台电池研发设备，连卖设备的人都不相信一个民营企业会买这么贵的设备。做汽车也是这样，别人都不看好的时候，王总不但做了汽车，还成立了各个事业部，研究发动机、电控，什么都自己研发。他说做研发就是这样，投入10 个部门搞研发，不成功没关系，有助于最终掌握这个技术就行。即使研发投入只有 1% 实现回报，这 1% 带来的价值可能会超过所有的投入。”

一位工程师告诉我们，比亚迪很重视成本控制，但不会靠减少研发投入来降成本，而是通过加大研发投入，用技术创新手段来实现降成本。有的总经理说，自己以前做研发时，感觉钱永远花不完，后来搞经营了才发现挣钱太难。这些投入让比亚迪走在别人前面，比别人早犯错、早走弯路，也早一点到达彼岸。

凌和平则讲了一个有趣的故事：“我们刚进公司时是 20 多岁的小伙子，那时候王总 40 多岁。我们年轻气盛，又觉得自己学过汽车，王总不是搞汽车出身的，所以我们经常想证明王总是错的。但是做了几次‘证明’后，我们才发现，原来自己之前压根儿就没在王总那个维度去思考。现在反过来了，我们 40 多岁了，新来的年轻人天天都在证明我们是错的。”

当技术人员和自己有不同意见时，王传福能听得进去，并且吸收消化。在比亚迪，为技术问题争得面红耳赤极为常见，但彼此理解。一位工程师说：“什么是工程师思维呢？就是在发生问题时，不会追究‘是谁搞砸的’‘为什么搞砸’，而是快速合力，一起想办法解决问题。”数十年如一日，比亚迪的工程师文化就慢慢积累、传承下来，并发扬光大。

除了营造工程师文化氛围，比亚迪也建立了相应的工程师保障机制。技术人才是比亚迪的中坚力量，但在职业发展上存在天花板：如果未担任管理岗，晋升空间普遍不乐观。比亚迪人力资源处分析发现，薪资并不是留下工程师的唯一要素，工程师很在意个人发展。相较于晋升管理层，他们更期待在技术道路上晋升。从 2018 年起，比亚迪人力资源处便着手研究设计一条适合技术人才的晋升通道。

由于比亚迪涵盖了多个领域的业务，各业务的发展阶段也不相同，技术专业类别又很广，如何拉齐找平评判标准、搭建技术通道，就非常具有挑战。项目团队通过研究学习国家专业技术人才职称和业内优秀企业的技术人才级别理念，设计出了以职称等级为节点的技术人才晋升通道。

王传福对人力资源管理非常关注。人力资源处汇报策略想法时，他都会参与讨论，给出建议；具体落地时，则会集思广益。新举措推行之前，人力资源处会做访谈，收集各方意见，形成大体思路，再逐步落实，不断调整完善。通常一个战略举措一两年就能沉淀下来，运行顺畅。

如果把比亚迪比作一座城，里面装的是实实在在十万工程师雄兵，四面八方各条道路全部布满。大巧不工，大器晚成。一旦功成，创新就如行云流水，绵绵不绝。比亚迪争一时一地一技，但是，它是站在全局和平台的角度上去争，而且为此做了多年准备。

可以想象，因为要在更多维度、更深层次进行研发和创新，比亚迪工程师的规模将持续扩大。工程师队伍里，科学家的比重也会不断提高。

当然，垂直整合不等于什么都做，也有删繁就简的过程，也有限度和边界。“垂直整合，集成创新”必须有助于“技术为王”，有助于核心技术能力的提升，以及对核心价值链环节的掌控，只有这样才是可持续的。

更深一层看，比亚迪的垂直整合也是一种组织能力，是不同部门协同作战的能力。比如 DM-i，别的企业很难在短时间内干成，因为不只有技术门槛，还有供应链门槛、产能门槛和成本门槛，比亚迪最适合做这种多门槛、必须多学科多兵种协作解决的难题。

和比亚迪的探索相比，关于它的研究总结相当之少。如果和总部同在一城、总体经营规模相当的华为公司比，更是少得可怜。

两家公司都有浓厚的工程师文化，研发人员数量也基本相当，都在10 万人以上。华为创始人任正非堪称商业世界的思想家，影响巨大，而王传福最甘心情愿的角色还是总工程师，比亚迪的工程师擅长总结的，是设计规范和差错档案。

任正非高度重视管理，华为聘请过很多世界一流的咨询机构。比亚迪除了在质量管理、精益生产等方面有一些合作伙伴，几乎没有请过咨询公司。王传福甚至对管理方面的名词、模式有一种“戒备”。他习惯直截了当，直奔主题，挖掘本源，迅速解决。他觉得一层层地下达指令，等信息传达到接收人时，已经和原来的意思大相径庭。所以管理绝不能太复杂，不能有太多层级。

或许王传福认为，他对比亚迪的管理早已做过总结。在很多公开论坛和新进大学生的见面会上，他常常滔滔不绝。2021 年，他在一次论坛上说了三点：第一要有核心的技术，第二要有精准的战略，第三要有快速决策机制。这三点，他在比亚迪 25 周年高层培训交流会上也说过，当时还有“第四”，就是要有坚忍的意志。

如此简单的总结，听起来很不“性感”，但工程师的表达就是如此简单。

如果只是把工程师文化理解为工程师岗位的文化，那是一种窄化。事实上，工程师的气质弥漫在比亚迪的每个角落。比亚迪的每个事业部、研究院、工厂、职能部门，都习惯于用“工程师式”的、“技术化”的方法去解决问题。

“把管理技术化，把战略技术化，把每个问题的解决方法技术化。一切都可以通过技术化加以解决。”王传福说。

虽然汽车是工业界的“圣杯”，但它再复杂也逃不过质量、性能、成本、材料、工艺、科学原理、循环改进等一般规律。只要有规律，人就可以循着规律，步步为营，种瓜得瓜，种豆得豆。

在某种意义上，企业文化是企业家精神的延长，企业家是企业文化的原点。

作为一位技术型企业家、创新型实业家，早在 2002 年就进入《福布斯》中国内地首富排行榜的王传福，毫无富豪之气，他就是一位首席工程师，一位头号劳模，或者如其所言，“如果你把战略也看作一个产品，那我只做了一个产品，就是战略”。可以说，他就是比亚迪战略的产品经理。

王传福还是比亚迪最大的测试员。和王传福早期一起创业的同事都记得他在办公室里测试电池性能时传来的噼里啪啦的极端测试声响。比亚迪的每辆新车他都是第一个试驾员，很多工程师深夜会接到他的电话——要求对某个技术进行改善。测试，改善，再测试，这是王传福对每一位产品经理的基本要求。

如果不出差，每天早上 7 点多，他会从住处自己开车，一刻钟左右到达公司，开始一天高强度的工作，一般晚上 11 点结束工作回家。他的车上和办公室备着西装，但他平时最习惯的衣着就是和员工一样的工衣。

他不抽烟，不喝酒，不会打高尔夫球，没有娱乐活动，不喜应酬。他的办公室和家里摆放的书刊基本都是技术类的，偶尔有关于奢侈品营销的书籍，也不是因为他有购物欲望，而是在思考比亚迪品牌高端化的过程中，他希望有所借鉴。

工程师，劳模，测试员，王传福的这些角色，奠定了比亚迪的底色。在早期服务意大利工业和应急系统照明品牌百家丽，与客户聊天时，只要和技术相关，他就充满活力。客户和他聊到世界杯足球赛，他只回了一句“我没看过”。在比亚迪苦战发动机技术的过程中，有一天，他无意中看到一位同事拿着一个名牌包正在兴高采烈地展示，说花了两三万元，他蹦出来一句：“这个包的价格都能买一台发动机了！”

为了实现绿色梦想，他数十年如一日地全情投入工作，如寺庙里的僧侣，过着有规律的极简生活。过去，除了推不开的应酬，他都在食堂里打饭吃。现在，因为会太多，他的中午和晚上基本就在办公室和会议室吃套餐。我们听到很多总经理对总裁办公室的同事说：“你们不要把会议排得那么紧，要给他留出吃饭时间，让他吃慢一点，要给他留出一些时间休息。”李巍表示：“其实给王总再多时间，他吃饭还是那么快，也依然是不愿休息的。而且，如果没有给他安排会议，他常常会不开心，还会打电话叫人过来，自己组会开起来。”

出国参加活动时，他一天要排十几个甚至二十个议程。他是比亚迪最大的销售员。在国内，如果一天不了解一点各方面技术的进展，他会不自在；在国外，如果一天不安排足够多的客户见面，他也会不自在。这不是一天、一年，从 1994 年创业至今 30 年，他始终如此。

他尊重科学，信赖好学的年轻工程师，而不膜拜欧美的技术路线。凌和平说：“他愿意听我们这些做研发的人说话，一个技术话题，他能听上 2 个小时、4 个小时，甚至 6 个小时，也不打断你，还会启发你，跟你讨论。他对各种技术的细节非常熟悉，技术信息的信息源非常多，当这些信息融合在一起，他能提出很多创新的方案、论断、观点。比亚迪‘融合创新’文化的形成，他做了非常好的表率。虽然他时间紧张，但只要有机会，他还是愿意和研发人员在一起。”

罗忠良说：“我们很多新产品的技术都是和王总在周末电话聊天聊出来的。”他和王传福的话题通常从某个技术能否实现开始。王传福会不断提问：这项技术的竞争力如何？能不能把成本降低？如何把品质再提高？设计怎么做？需要哪些零部件？采用哪种工艺？事业部是否需要协同作业？在循环提问与讨论中，信息共享，思想碰撞，许多问题就有了解决思路。

比亚迪董事会秘书、投资处总经理李黔在加入比亚迪之前，曾随王传福一起到香港出差见投资者。王传福在观察他，他也在观察王传福。中午一行几人在中环的“大家乐”吃饭，王传福三下五除二吃完，他上前帮助拎包，结果王传福不让。时任比亚迪财务总监的吴经胜拉了他一把，说我们不讲这个，大家各拎各的包。下午，他们来到湾仔一个汽车城。“王总看着看着，就钻到车底下去看了。我感觉这个‘老板’不一样，很务实，爱钻研，对产品、技术极其狂热。”当晚，李黔坚定选择加入比亚迪。

很多人谈到，王传福对技术的预判力极强，且善于将复杂的问题简单化、量化技术目标。在总结 DM 技术时，杨冬生提到了“315”目标。这是王传福在研发第二代 DM 技术时提出的，具体是指在燃油汽车基础上重量增加 150 千克，成本仅增加 3 万元。一直到第四代技术时，这一目标才终于实现。杨冬生说：“王总一开始就看到了 DM 技术发展的目标，并且带领我们找到最准确的实现路径。”

他喜欢到现场，喜欢动手。每个工艺的改造、项目的设计，他都会亲自去看，一一过问。

让别人做的，他必定自己先做。他抓采购管理，和大家站在一起，带头做廉洁宣誓。有的关键技术他也承担责任，如果没有按时完成，他和项目总经理一起罚站。

他在比亚迪一言九鼎，但待人温和，几乎没有骂过人。对不满意的事情，他会指出来，然后就事论事去解决，不会借题发挥，更不会用侮辱性言辞伤人自尊。他也有非常感性的一面。总裁办公室回忆起他这些年流过的眼泪，发现大部分时候是因为感到一路走来的辛苦、心酸和坚持的不易，比如某个年度业绩不理想，整个奖金比例压缩，员工的收入都低于预期。他觉得作为领头人没有尽到责任，想到这一点，看到一些场景，他会流泪。这是他真实而脆弱的一面，虽然很少流露。

比亚迪监事会主席李永钊与王传福相识 20 多年，对王传福颇为了解。在他的眼里，王传福在技术上很张扬、硬气，做事果断、坚毅，但内心柔软、重情义。李永钊说：“王总会一直记着你、想着你，时常为人考虑，让人在不经意间被感动。他有柔情的一面，就像羞答答的玫瑰在静悄悄地开。”

坦率地说，今天在很多大型企业，普通员工要见到总裁并不容易。不过在比亚迪，也有入职仅 8 周的新员工就有机会当面向他汇报。当然，向他做汇报，要求很高。那是轨道交通事业部关于云巴项目的一次汇报。报告在撰写过程中，框架调整了 8 次，每张线路图上都仔细标注了图例和比例尺，每张图表前后图例都要一致。在向他汇报前，轨道交通事业部内部做过 4 次预演。如果粗枝大叶，几乎没有可能逃脱他的“法眼”。

在王传福这些风格的长期影响下，比亚迪的管理没有繁文缛节，都是单刀直入地解决问题，但标准要求很高。管理团队高度自觉，相互之间很少扯皮，交流效率很高。大家真的是为了一个共同的目标走到一起来的。

王传福不用开会、不到市场、不在工厂的时候，主要在阅读，也常常沉思。他有一个自己的世界，一个自己希望创造的世界。和大家在一起的时候，共创这个世界；独处的时候，独创这个世界。他阅读和思考的目的，究其根本，一是如何用更好的技术让消费者更满意，二是如何在激烈的竞争中生存与发展，让比亚迪人过得更好。

王传福说：“靠文化来经营企业，才是最高境界。”他自己就是一种文化，影响着比亚迪的世界。

文化的影响是巨大的。比亚迪的一位高管说：“巴菲特说他每天很开心地到办公室去工作，他最著名的话是‘每天你要跳着踢踏舞去上班’。比亚迪现在可能还有千千万万个挑战，每天还要处理各种困难、各种问题，但是我们每天都是像打了鸡血一样的跳着踢踏舞去上班。对我们来讲，每天没有什么挑战的东西，每天都是做你非常喜欢做的事。这是用技术给我们带来快乐、带来满足感的公司。”

另一位高管说：“整个比亚迪相当于什么？相当于很多力量，这些力量就像电子一样，只有加了正负极，它才有序；没有正负极，所有的电子信号全是分散的。王总相当于什么？更多是给我们加正负极的。他是最大的正负极。现在的比亚迪，无论是多方向的研发还是产业链，都是非常分散的，需要有更多的人站出来做正负极，需要有更多的引擎共同来驱动。”

如果王传福知道这是他的团队成员的心声，相信他一定会开心。

比亚迪的可敬之处在于，这不是一个人的梦想、责任和选择，而是这个群体的文化在空气中弥漫。比亚迪无比坚强的生命力，就在这里。

来源：领教工坊

校审：煤小青

责编：集团公司团委