7月份老板不知道从哪里“淘”来一个总经理，给出的待遇是80W年薪+120W期权。他到来后第一次管理层会议，自我介绍2019年就在某大厂工作，职级是P9。
他目前已经工作3个月，对此，我可以毫不夸张地说：三个月抵得上这三年上班吃到的所有苦。以下是他来到公司后的变化：
1、大幅度提高KPI
作为空降高管，他第一个月熟悉业务和团队，没有任何动作；第二个月让部门总监和人事部门结合制定新的绩效考核方案，各项指标明显提高很多。这样做他给老板的解释是有两个方面，一是某些老员工在公司不要总想着躺平；二是对于能力不足，又不想努力的员工，年底给你绩效打D甚至末尾淘汰。
除此之外，我个人认为还有一个重要原因，那就是作为空降的高管需要短时间拿到成绩证明自己，稳固自己的地位。
2、服从性测试
我所在的这家公司主要做外贸业务，原本的会议就不少。他到来之后，会议更多。目前正在做的是人力盘点，在每日早会的基础上又加上周会、月会。压缩休息时间，之前工作时间是早9晚6，晚上6点半之后公司免费管饭。现在改成早上8:50前打卡（提前10分钟开晨会），晚上18点下班（加班到19点管饭），每月统计员工加班时长，设置美其名曰“小蜜蜂奖”，对于那些加班时间少，业绩不好的员工进行谈话，三个月后降薪。对此他在内部管理层会议总结：确保员工始终忙碌，不给予过多的闲暇时间。公司不养闲人。
我个人认为：他通过这些措施，目的是筛选出那些服从管理、易于指挥的员工。经过这一系列的调整和变动，那些“刺头”员工可能会感到不满，最终选择主动离开。
3、组织架构调整
明面上以增强组织活力为由进行架构调整（主要涉及中层），他这样做给出的理由是：打破员工的舒适区和固有的小团体，促进团队之间的交流与合作。同时也让那些有能力的员工进入中层管理提供了机会。
我个人认为：通过第2项的实施，挑选出自己信任的团队，通过组织调整可以将忠诚可靠的员工安排到关键岗位，而将那些不受欢迎或不合作的员工逐渐排除在核心团队之外。目前来看，节后入职两个总监，他亲自面试的。内部也有“投诚”的中层，基本上围绕他的小圈子在慢慢形成。
4、想对一名跟他不对付的核心老员工动手
当然，动手之前肯定要争取我的意见（这位老员工是我的手下）。为此，他没少在我面前煽风点火。P9的原话：该员工的能力不错，我在跟他谈话时发现很有想法，但是就是年龄大了，不好管理。听一些同事说，他对公司目前的制度不满意，私下太多抱怨，这样不利于公司员工团结并且带来太坏的影响，是不是让人事找他谈谈。我听后笑了笑说，不用找人事了，我有时间找他谈下。
我个人认为：这位老员工目前是公司的业绩担当，一直很稳定。他并不是对公司不满意，而是对你不满意。他一个人就占他所在团队业绩的40%左右，想动他这不是开玩笑吧？
最后一点，他动不了我，因为我和他平级，都直接对老板负责，并且老板娘是我亲姐。我不会在老板面前说他任何坏话，静静看事态的发展，据我所知，老板对他的时间只有半年左右，如果公司没有任何改变，以我对老板（姐夫）的了解，这钱他花的太心疼了。
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