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量化考核
管理部门员工绩效考核是困扰人力资源管理学界和管理实践的一大难题。本书从中国核工业集团有限公司多年的管理实践出发，总结制度建设、经验迭代形成基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法，明确完成管理部门各项基础作业单元所需的标准工时，以员工完成工作后实际获得的工时总量来衡量和评价其绩效贡献，并据此开展员工的激励约束管理和绩效改进工作，力求改变管理部门员工绩效考核困难的普遍现状。
《量化考核》
杨朝东 著
中国人民大学出版社
2024年9月
作者简介
杨朝东，1987年毕业于清华大学，现任中国核工业集团有限公司副总经济师、人力资源部主任，享受国务院政府特殊津贴。担任国有重要骨干企业负责人职务 20 余年，具有丰富的管企治企、组织变革和管理创新经验。
如果不能衡量, 就无法进行管理。
文 | 彼得·德鲁克
管理部门员工绩效考核是困扰人力资源管理学界和管理实践的一大难题。相较生产运行、市场销售和科技创新等直接产出最终经营成果的领域，受管理工作自身特质的影响，对管理部门员工的绩效评价有“五难”：考核指标难设定、业绩标准难衡量、成果贡献难比较、分配差距难拉开、绩效改进难推动。
大型央企中核工业集团历经四年研发、实践与完善，推出“量化考核工作法”，国资委 “专刊宣传、专项加分、专选案例”，在央企范围内进行宣传推广；《国资报告》评价量化考核为“创新性的改革举措”；先后获得全国管理创新成果奖、国防企协管理创新成果奖、中国人力资源开发研究会年度企业管理创新优秀案例等多项重要荣誉。荟萃上述成果的新书《量化考核》，揭示了破解管理部门员工绩效考核的管理难题的路线图。
在传统管理方法和工具效能较弱、专属管理部门员工的绩效管理方法缺位的背景下，管理部门员工绩效管理普遍存在任务目标确定“走形式”、绩效实现 “靠自觉”、绩效评价“凭感觉”、考核分配“大锅饭”、评优评先“轮流坐庄”问题非常普遍。管理部门员工绩效考核逐渐成了一个打不开的“黑匣子”。
著名管理学家彼得·德鲁克说：“如果不能衡量，就无法进行管理。”因此，要破解管理部门员工绩效管理难题，关键是要找到有效的量化方法和工具对管理部门员工的绩效贡献进行衡量和评价。
如果能对管理部门的工作进行适当分解，对每项管理工作的必要劳动时间进行合理界定（即确定完成每项管理工作的标准工时），并在完成工作任务后授予相应的标准工时，管理部门员工的绩效贡献就可以通过其获得的工时总量来衡量。而从绩效管理的实际需求看，标准工时的确定无须追求绝对精准，只要管理部门的绝大多数员工认为赋值恰当即可。也即，标准工时的确定无须最优解，组织和管理部门员工共同认可的满意解即可满足绩效管理需要。
按照这一思路，针对管理部门员工绩效管理难这一问题，中核工业集团在内外部调研、研究和管理实践的基础上，历时四年开发创建并持续完善了基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法。
量化考核工作法的基本逻辑是明确完成管理部门各项基础作业单元所需的标准工时，以员工完成工作后实际获得的工时总量来衡量和评价其绩效贡献，并据此开展员工的激励约束管理和绩效改进工作。
作为一种全新的绩效管理方法，量化考核工作法有效破解了长期困扰理论界和实践界的管理部门员工绩效管理难问题，丰富了组织开展全员绩效管理的路径和方法选择，填补了管理部门员工精准考核、精准激励的理论和实践空白，对KPI考核法、BSC 考核法、360度考评法、OKR法等绩效管理方法形成了有益补充。相比传统绩效管理工具，量化考核工作法实现了以下三个方面的重要创新与突破。
一是打开了管理“黑匣子”，实现了管理工作的体系化、标准化和知识组织化。打破了管理的“神秘性”，提升了管理过程的透明度，有助于管理者和每名员工全面理解把握部门的全部工作，推进了知识组织化，有效降低了管理工作的难度和工作负荷。
二是实现了管理工作价值的显化和量化评价。引入标准工时概念，在实测观察和民主协商的基础上，赋予每项管理工作一个明确的标准工时值，实现了管理工作价值的显化和量化，破解了长期以来管理工作难以量化评价的难题。
三是实现了管理部门员工绩效表现的数字化和可比化。通过对员工完成特定任务后赋予相应数量的标准工时，并对考核周期内员工获得的工时总量进行比较、 分析和评价，将管理部门员工的绩效表现显化、量化，实现了对考核周期内管理部门员工全部绩效贡献的认可，避免了传统考核方法只见局部不见整体的弊端。
量化考核工作法开发后，受欢迎和支持程度远超预期，从2021年6家成员单位人力资源部实施，到现在已经有超过百家单位近300个管理部门在推行使用。根据无记名问卷调查结果，量化考核工作法获得了多数实施员工的支持，认可度达到了90%。从四年来的实践情况看，量化考核工作法实施后，员工工作主动性、积极性大幅提升，组织透明度、信任度和管理精细度有效改善，取得了良好的预期成效。
一是有效激发员工活力，促进组织绩效提升，实现了由自上而下派活的行政驱动之下员工挑肥拣瘦“推活干”向自我驱动之下员工主动“抢活干”的转变。
二是系统提升管理效能，推动组织持续成长。量化考核工作法实施过程中开展的体系梳理、流程优化和工作分解实现了工作体系化、业务流程化、操作标准化、知识组织化，系统提升了管理部门的专业水平和核心能力。
三是强化员工自我管理能力，支持员工快速成长。员工不再只是上级指示的被动执行者，而是成为有明确工作使命的主动工作者
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