有人说，我是领导，怎么当好下属？我们重申这句话，不会当下属的人，永远当不好领导；不会当副职的人，永远当不好正职。你首先要扮演好下属这个角色，好的下属有6个标准，你可以自己检查一下，看自己是否能做到这6个方面。
第一，在接受上级命令与指示时，你是否非常爽快，或者总是讨价还价。
第二，你能把你的牢骚、不满、意见，变成合理化的建设性的建议，提出来吗？跟领导打教导，一定注意以下3句话：
一是重要的不是如何认识，而是怎样处理，如果你不能把事情搞定，光谈认识有什么用？你能谈认识，领导也能谈认识，认识比还广还深入，关键是能不能把事情解决。
二是重要的不是智商，而是情商，情商就是自我情绪的控制力、人际关系的调整协调力。
三是重要的不是自我表现，而是理解他人，站在领导的立场上、站在别人的立场上多思考问题。这是积极地多提合理化建议，少发牢骚、少提不满。
第三，注意适当地报告，有时候太烦琐了，一事一汇报，也让人讨厌。你得知道在什么情况下需要一事一报，什么时候需要捆绑汇报。
第四，要诚恳地接受指正。
第五，不管做什么事，一定要取得主管领导的支持。底线是至少主管领导不摇头，如果他对这事摇脑袋，那就不能做；如果他点头，那就坚决可以做；底线就是他不表态，你可以试着做。
我把这叫做职场上的红灯绿灯黄灯：红灯就是他摇头，这事禁行、不能做；黄灯就是不表态，你可以试着做，但是这不宜过多，就是闯黄灯不宜过多，偶尔为之；绿灯是点头，这事你大胆去做，没有问题。
所以做事一定要取得主管领导的支持，千万不能主管领导摇脑袋，我就找一把手去，那就麻烦了；如果一把手也摇脑袋，这事好办，那就不做了。但问题出在，如果主管领导不同意，可是一把手同意了，那你做还是不做？不就把自己害了吗？你做了就把主管领导得罪了，不做又把一把手得罪了，所以不要绕行。
第六，对工作负责，追求完善，追求卓越，要把你的责任心，表现体现出来。
刚才说了向领导提合理化建议，向领导提建议也需要一些必要的准备，不能乱提。
在提建议之前，首先要搜集数据和事实材料，要防止被问，如果领导对此事比较感兴趣，他问你而你答不上来，你的建议就提瞎了。
还有要对建议的未来进行预期，如果该建议不被接受，那算结束了；如果接受了，会出现什么结果，因为你要对这个建议的结果负责的。
另外，还要考虑好你是否有提建议的资格，这不是法律上的资格，法律上谁都有资格，我说的是心理资格，你自己的工作是否卓越，你自己的本职工作做不好，实际上就失去了提合理化建议的资格，因为领导不信任你，人微言轻。
还有提建议的时机与技巧，多了不讲，我就讲一条，多献可，少加否。就是说，“由于什么不对或不行，所以我觉得应该怎么样”，这种因果关系的建立我觉得是愚蠢的，原来的东西好不好、行不行，这不是你应该评价的，不需要你评价；你要是觉得这事应该怎么办，你就直接说，“我认为这事应该怎么做”，这就可以了，至于原来怎么样、对或不对，你不要管，你就直接献可，而不要加否。不要建立在否定的基础上说建议，直接说可以就行了，这样就比较容易让人接受。
1、与上级沟通的艺术
当好副职还要掌握沟通的艺术，首先要与上级沟通，与上级沟通时一定要注意这样几个事项。
第一，跟上级沟通时，一定要事先整理好要谈的话题，千万不能云山雾罩，从宇宙说到人类，从人类说到你们单位，这样就坏了。直接说你要谈的话题，能不能一、二、三，非常清晰地表达。
第二，选择好沟通的时机，很多沟通事项的失败不是由于事项本身不对，而是时机不当，所以成功的沟通往往是水到渠成的结果。
第三，在沟通过程中，要准确理解和领会上级的意图。上级在什么情况下使用意图。我总结出4种情况，因为你去沟通，上级可能对你有一种反馈或表达，当上级用意图表达某种情况时，这是一种高超领导艺术的表现：
一是上级对事物的走势看不太清，需要试行的情况下，他可能用意图来表达；
二是在特殊环境中，不便于明示的情况下，比如边上守着外单位的人，不便于直接说，可能用手势或意图来表达，暗示让你做什么或不做什么；
三是在意见分歧或矛盾中，需要委婉表达自己的主张时；
四是反对某些做法和意见，或需要进行某种批评时，他不直接批评，也可能用意图。比如我对下级，他们都是领导和教授，遇到事情，我一般都不会直接批评我的下属，我经常用意图，或者讲一个历史故事或现实问题来隐示这件事，这些人都很聪明，一听就明白。
尤其你跟领导打交道时，同样一件事，跟你讲2次以上的时候，这个信号就是非常强烈的，你要敏感。我就遇到这样的上级，他不直接批评我，他让我看一本书第几章第几节，我一看就明白了，他是想调整我的行为，他给你推荐一本书或某篇文章的时候，可能都是一种意图的表达。
那我们怎么去领会呢？我们领会上级意图时，一定要聚精会神，必要时进行记录，要学会及时寻问、请教，领会话外音。
或者探讨类似事件，你直接说这件事，他不会告诉你，但你可以探讨类似的事件，在别的单位或别的地方，或以前不同历史时期发生的类似事件，你看看他对这些事情的态度，你就可以知道，他现在对这件事情的态度了。
也可以确认完成任务的目的、期限、要求、主次、顺序，通过这些外围的东西，你可以把他的意图摸清楚。
同时，一定要重复重点，进行最后的确认。通过这几个途径，就可以把领导意图弄清楚。
第四，提出解决方案时千万不要空对空，一定是针对具体问题提出，这件事怎么办的解决方案，不要是非常抽象的解决方法，那没多大意义。
第五，在工作上出现意见分歧时，一定要记住管理上的一个黄金定律，就是老板定律。我在这里重申一下，其实就2条：一，老板永远是对的，永远是正确的；二，当你认为老板不对的时候，请参照第一条。也就是说，不要固执己见，在这个问题上，你是下级，你是副职，他是上级，他是正职，要以他的意志为准，以他的意见为中心。
第六，解决问题后，一定要提出一个报告。这个问题解决了一定要有一个反馈，要有一个报告，不要说这事完了就完了，没有音了。这和人打交道也一样，如何做一个成功人士？就是要做一个让别人放心的人，你能快速被提拔也好，有朋友圈也好，关键要做一个让别人放心的人。
什么叫让别人放心？不外乎这么几个：
一是让你办的事，不管成与不成、办到什么程度，一定要有个反馈。朋友之间打交道不也这样吗？我求你办点事，你办了办不了、能办不能办、办到什么程度，俗话说谋事在人，成事在天，关键是要告诉我一声，给我一个回馈。
我让你办一件事，然后就石沉大海了，那你怎么让人放心呢？所以解决问题后，一定要提出报告，做个让人放心的人，这是很重要的一条。
二是嘴要严，比如领导把你叫到办公室谈点事，2小时后这事全单位的人都知道了，那你说你是什么人？所以嘴一定要严，不该听的东西不听，不该传的事不传，不该问的事不问。
三是人要透明，景要朦胧，你的行为得是可预测的。如果你的行为让人摸索不定，你太模糊太不透明了，也让人不放心，比如你的行为是不可预测、不可预料的。
什么人最可怕？一个没有缺点的人最可怕，没有缺点的人既可爱又可怕：可爱是他没有缺点；可怕是你认识他十年了，他怎么回事，你都闹不明白。
所以你离这样的人远一点，你不知道他今后会不会害你，他今后的行为，都是你不可预料的，这就很不让人放心，也就很难跟这样的人打交道。这就不多说了，要说的是你跟领导沟通时，解决问题后一定要提出报告。
那如何与下属沟通呢？也不外乎这样几个方面。
第一，批评也是一种沟通，是一种特殊意义上的沟通，但是批评下属一定要讲究艺术，要会批评，刚才我们说了，良药不苦口。关于批评方法，我在这里也展开来谈一谈。
怎么才能进行正常的良性的批评呢？
一是批评往往是指工作上的某种失误或错误，而不是指道德上的问题，所以这种批评，尽量在私下里单独进行。不要大庭广众，不要宣传你下级的无能。如果你说这个下级也不行，那个下级也不行，我要是你的领导，我就要说你不行。因为你没有带好兵，所以批评时尽量私下进行，另外不要把下级的过失向你的上级报告，这样不会维护下级。
二是一个人遭到批评时，第一反应就是为自己辩护。这也是人之常情，因为害怕自己的利益受到损失，怕因为一件事做错，而导致其他事都白做了。有这种担心，所以他一定要抵抗或反驳解释。
那你怎么排除这种心理呢？有种很好的方法，就是用亲切的话语，或赞扬为先导，然后再提出批评。我把这叫做打保龄球的艺术，会当领导的人是这样对待下属的：
比如，一个队员把保龄球扔出去，打倒了7个瓶，不会当领导的人就批评队员，说我给你的任务是打倒10个瓶，那3个怎么办？你怎么这么笨？那这个人就一定会反抗或解释，一定会不服，他会想，我打倒的7个瓶，你怎么没看见，剩下的3个你倒看见了。
但是会当领导的人，就不会这么说，他会先夸你打倒7个瓶，证明你是有能力的，做得相当不错，不过如果你调整某姿势、运用好这个球的力量和速度、运用好技巧，相信你能把剩下的3个瓶也打倒。这样用批评，先去赞美他，肯定原来的成绩，然后指出某些失误，再指导你帮助你一下，这个队员接受起来就很容易了，马上就心悦诚服地接受。
三是对于特别敏感的人，有些人特别内向很敏感，对这样的人你可以通过暗示让他自己去纠正一些失误和错误，点到为止。当然了，对于不敏感的人，这种方法未必成功。
四是批评要对事不对人，实际上事都是人做的，但是你要只谈事不谈人，这样他接受起来，就会有内心体验。
五是一次过错、一次批评，一次解决一个问题。批评的时候千万不要陈芝麻烂谷子一勺烩。不要说你一贯怎么样，原来就怎么样，一直做不好。这特别伤人，这次批评就谈这件事，这件事没做好就指责这件事，过去的事就让他过去。
六是批评错误的同时，也要提供解决的办法。你不能光指责他这不对那不好，因为他不会所以才犯错误，你光指责他还是不会，下回还是做不好。所以批评不是目的，最重要的是指导，告诉他怎么做才是对的，你光说这么做不对，那是不够的。所以批评错误的同时，也要提供解决的办法。这是用批评这种特殊方式。跟下级沟通时要注意的几个问题。
第二，与下属沟通，也可以用评价的方式，通过不同的评价和对比。让下级自己体会。比如我评价某下级工作做得好的，有ABCDE共5个方面；但是评价另一个下属时，是说他ACE共3个方面做得不错。那2个，我没提，我是成心把它遗漏，就是说明你没做好，通过漏项缺项来评价他，一对比，就把我的意图沟通出去了。
第三，好事要做好，如果不会赞扬或帮助别人，就很难让人接受。这里我给大家讲一个美国的故事，来自心灵鸡汤第一册，故事是第一人称讲的。
有一次我排队买马戏票，站在我前面的是个家庭，其中丈夫在队伍里排队，旁边守候着他的妻子和3个不大的孩子，兴高采烈地期盼着买到票。好不容易等到他买票，突然发现这位先生不买了，扭头要走。
我看着3个期盼的孩子，又看看周围的情况，就拍拍这位先生的肩膀，问他是不是掉了20美金在地上，他看了看地上的钱说是的，然后捡起来买了5张马戏票，然后我也买了票回到我的车上。刚发动其车，就看到这位先生老远地跑过来，喊着让我等等，他跑到我旁边紧紧握着我的手，说了好几声谢谢。
故事讲完了，大家都能理解，我想帮助一个人，他没带够钱，我给他提供点帮助，但我没张扬，我用一个让对方便于接受的方式，来帮助他，就是天知地知你知、我知别人不知，所以对方很容易接受。我们赞扬或帮助一个人，也要学会这种赞扬和帮助的艺术，这就叫好事做好。
第四，非正式交流和网络平台运用，多为你的下属创造发表意见建议的机会、渠道和场所，让他们能用不同渠道把意见沟通出来。有时候面对面的沟通有些人不太善于，或者胆怯或不愿意，你就可以用多种渠道。
第五，让下属参与一些计划和决策的制订，参加一些重要的会议和管理工作，这也是一种沟通平台。
第六，放心授权，你作为一个领导，只对真正重要的方面加以控制，就可以了，不要什么事都管。对下属的一些工作，你可以进行有意的免检，不要什么事都检查，有些他做得很好的事，不要再检查，不要再听取汇报。另外：注意不要听取谗言。
我们这里主要讲了沟通上级和沟通下级，在科层制的组织体制里，上下级关系，是十分重要的关系，这个关系处理不好，其他关系都很难处理好。这关系处理好了，其他关系都会迎刃而解，都会很方便的处理，所以我们在这里，就重点讲了沟通上级和沟通下属。
