【主要观点】⑴国家层面明确提出医院要依据战略进行管理发展。⑵战略决定方向，方向决定道路，道路决定荣衰。⑶战略，争的是一世之雌雄，而非一城一地之得失。⑷如果方向错了，停下脚步，就是向正确的方向迈进了关键一步。⑸战略是医院发展的“道”，是医院发展的“纲”，其他都是“术”。⑹科学的制定战略发展规划，制定科学的战略发展规划，才是最有效的医院管理和发展。⑺因为战略的不同（或者没有战略），最终导致今天医院发展的结果不同。⑻战略发展规划就是医院高质量运营管理与高质量发展的“北斗”导航系统。⑼战略不仅是决定做对了什么，最重要的是决定不做什么。⑽战略不是一味地做加法，更关键的是学会如何做减法，就是人们常说的“有所为，有所不为”。⑾战略发展上要尽量避免经常犯的九个问题，避免出现无战略和战略模糊。⑿要把选准的战略方向、战略定位“做一厘米宽、做一万米深”，把事情做到极致。⒀主要管理者，要成为战略上的清醒者、觉悟者、制定者和坚定的执行者。⒁医院管理者绝对不能用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰、甚至无知无为，更不能在非战略的点上纠缠，浪费非常有限的战略资源、战略力量。⒂做适合自己的医院的战略规划、做适合自己的医院，就是好战略、好医院。
一、医院管理发展要以战略发展规划为依据
战略（strategy）一词，最早是军事方面的概念。战略与战役、战术是相对的。战略，是着眼于全局和长远发展目标，并制定长远的发展规划。为了达成战略目标，甚至需要牺牲暂时或局部利益。战略，争的是一世之雌雄，而非一城一地之得失，更非一时一事之短长，所以需要从全局、从长远出发，谋划和规划全局！而战役争的是局部目标、局部利益，而战术争的是一城一地、一时一事的目标和利益。
2021年5月，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号），明确提出“以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，”加强全面预算管理。这是国家层面第一次明确提出医院战略发展规划概念，医院要制定并依据医院战略发展规划进行全面管理提出明确和具体要求。
党的二十届三中全会对未来一个时期的深化公立医院和医改做了战略部署，是对各级领导干部、卫生健康行政部门和公立医院们的掌舵者，既是一个现实考验，更是一个战略考验。
二、我国医院战略管理能力水平参差不齐
上个世纪80年代改革开放以来，西方的许多先进的管理理念、管理方法和管理理论，陆续进入国内。相比企业战略管理而言，医院战略管理来到我国相对更晚一些。2000年前后，一些医学院校和研究机构开始着手研究，2010年后，少数医疗机构开始研究制定医院战略发展规划。
如果从战略的角度讲，目前我国医院不仅在医院用地、医院床位、医院规模、管理水平、专科能力、学科建设、发展阶段存在着发展上的不均衡、不平衡，在战略管理能力方面也存在着严重的不平衡，尤其是战略意识、战略理念、战略规划、战略资源、战略目标、战略管理等也存在着巨大差异，甚至一些医院长期以来缺乏战略管理理念，特别是一些基层医院的主要管理者根本不懂医院战略发展规划。这也就是在今天复杂环境下相当多的基层医院生存困难的根本原因所在。
三、战略发展规划是医院高质量发展的“北斗”
事实证明，凡是管理发展比较成功的医院，其背后都有一个战略管理的高手，医院管理发展的战略专家及其一个战略团队。四川大学华西医院就非常具有典型意义。
这家医院在上世纪80年代还名不见经传，是一家平平常常的医院。上个世纪90年代初，有着医管教父之称的石应康担任了这个医院的院长，制定了医院战略发展规划，并得到了很好的执行。2003年又率先引进海外先进的医院运营管理模式，通过结合医院发展实际和不断消化吸收，形成了一套华西式的医院运营管理模式，并受到全国同行的追棒并向全国输出。目前，华西医院在全国三甲医院国考中一直排在前几名，成为全国医院学习的榜样。
再以浙江省东阳市人民医院为例。该医院自上世纪九十年代就一直领先全国县级医院发展，2000年在全国率先进入三级医院行列，20多年来一直稳坐全国县域综合医院头把“金交椅”。之所以取得如此骄人成绩，主要取决于该医院实际掌舵人应争先副理事长。过去他一直担任该医院的院长、书记，是一位名副其实的医院管理的战略家。
包括北京协和医院、上海新华医院、广东省中医医院、武汉大学人民医院等省部级医院，以及十堰市人民医院、张家港市第一人民医院、天门市人民医院等，他们成功的医院背后无不站着一位医院管理的战略家和一个优秀的战略管理团队。
当许多医院注意到他们的成功时，却已经被远远的甩在后面。因为他们在10年、20年、甚至30年以前，就已经走上了战略管理的科学发展轨道。如今北京协和医院、四川华西医院等医院的发展定位是建设国际一流的医院。而许多医院还在为生存发愁。
四、医院主要领导要正确处理好道与术的关系
从以上可以看出，医院管理者们首先解决好医院管理发展的“道”的问题，也就是战略发展、战略规划、战略管理的问题，再去解决医院管理发展的“术”的问题，就是人才培养、专科能力、学科建设、医保支付方式、患者体验等问题，千万不能本末倒置，特别是医院主要管理者绝对不能用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，甚至是无知无为。
可能有的人会问，没有制定医院战略发展规划的医院是如何进入全国百强医院行列的？其实，回答这个问题并不难，稍微有点头脑的人就清楚。由于当前我国公立医院管理水平不是很高，特别是新冠肺炎疫情之前，多数医院处在一个经验式、粗放式、碎片化管理的阶段，这也是国家层面提出“三转变三提高”的大背景。“国考”是“矮子里面找个高的”，进入了全国二三级医院百强名单也并不代表所有的医院的管理发展水平都非常高，只是相对的，这也就是为什么每年“国考”排名变化较大的原因。
截止目前，我国有38000多家医院。根据北京三医智酷医院管理发展研究院的调查表明，真正制定了战略发展规划的医院不到5%，制定了战略规划而又真正执行下去的医院更是不到2%、甚至不到1%，多数被锁在抽屉里了，只是当作给别人看的炫耀的“资本”。
当前我国医院管理者，完全将道与术本末倒置了，天天忙着做具体工作，却将战略发展规划这个医院发展的根本之道抛之脑后了。最近遇到几位医院的书记院长，就对这个问题深有感触。中山市第六医院党委书记陈华在谈到战略发展规划时表示：没有一个好的战略规划，医院是不可能发展得太好的，必须用“道”引领“术”的发展。
五、医院战略发展中经常面临的九个问题
如果说新冠肺炎疫情之前一些医院管理方法尚可，但是在当今国际军事冲突不断、全球金融局势动荡、经济下行周期到来、行业产能过剩、就业形势严峻、人口红利不在、老龄化社会程度加深、医院内部顽疾难治、行业及机构内卷加剧、三医政策不够协同等复杂形势下，再凭过去朴素的管理方法已经万万不可了，甚至会将医院送进坟墓。近年来民营医院不断宣布倒闭，甚至有的公立医院也宣布破产，已经非常有力的说明了这个问题。特别是当前医院在战略发展上要尽量避免经常犯的九个问题。
一是重计划轻战略，缺乏长远战略规划。医院虽然年年工作有计划，但多数五年十年没规划，医院发展没有方向。二是重外在轻内涵，缺乏内涵意识。一些医院更重视面子，而对于学习制度、人才培养、医院文化、制度建设、执行力建设等不够重视，医院发展缺乏后劲。三是重摘果轻种树，忽视自己培养人才。一些医院不注重自己培养人才，不了解人才成长的规律，总想着吃现成的。四是注重经验管理、事务管理、碎片管理，缺乏长期的、系统化的管理。五是重业务轻管理，行政后勤管理能力弱，医院管理者天天泡在临床上，根本没有发挥好行政管理的作用，导致医院管理被荒废。六是重想法轻思想，缺乏对自己灵魂的拷问，一些医院管理者虽然在一些工作上有些想法，但缺少清晰的思路，更缺乏成熟的、系统的思想和高尚的灵魂。七是中层能力弱，严重影响医院的发展。中层干部的文字能力、学习能力、执行能力、研究能力、思考能力、鉴别能力等明显不够，对负责的工作缺乏思考、研究、思路，长期处于无所作为的状态，“司令部”“指挥所”的作用根本没有发挥。八是重事务轻学习，缺乏制度化培训和考核机制，员工更喜欢做那些跑跑颠颠的事务性工作上，根本不会沉下心来学习。九是资源配置不合理，严重制约了医院整体均衡发展。
以上九点，概括的讲可以归纳为两点。一是无战略规划。医院的发展基本处于一种完全没有战略发展规划指导的状态，管理者主要是靠自己以往的管理经验，遇到什么问题解决什么问题，“跟着感觉走”，也被称为粗放式管理，甚至是粗暴式管理。这种情况的本质是“战略缺失”；另一种是战略模糊。所谓战略模糊，是指医院主要领导大脑中，对医院未来三年、五年的长远发展，似乎有一种模糊的、朴素的“思考”和“想法”，但没有清晰的界定、科学研究论证，也没有形成完整的战略发展规划。这种所谓的“战略”是非理性、非科学的，最多只是一种模糊的战略，其本质是“战略迷失”。
六、正确认识战略发展规划的科学合理性
近年来，通过制定战略发展规划获得巨大成功的案例，引起了一些医院管理者对医院战略管理、战略规划的兴趣和热情。因为医院战略发展规划的制定是有一个科学的规范和要求的，这样可以完全保证制定的战略发展规划的科学性、合理性、实操性。科学制定的医院战略发展规划一般会具有以下十个特点。
一是长期性。医院战略发展规划，是为医院未来5年、10年、20年甚至30年的一个发展规划，具有长期性的特点。二是前瞻性。一个成功的医院战略发展规划必须具备前瞻性。它需要预见未来医疗行业的趋势和医院发展可能遇到的机遇、挑战或考验，为医院的发展指明方向。三是竞合性。制定医院战略规划的根本目的就是要领先对手，在市场中获得更好更多的发展机遇，其根本属性是竞争性。但医院之间还具有一定的合作性，有时需要相互配合。四是科学性。制定医院发展战略规划需要在专家团队指导下，结合国际国内形势、相关政策、经济社会发展、市场情况、竞争对手、疾病谱以及医院全面情况等，运用多种科学工具和方法来制定，所以它具有科学性。五是目标性。战略发展规划的目标性很强，主要是提高医疗技术和服务水平，将医院带到一个可预知的科学发展轨道上去，获取经济效益和社会效益的最大化。六是复杂性。当今的国际国内政治、经济、军事、国界、政策、就业、种种复杂因素叠加到一起，严重影响了医院的发展。七是动态性。医院战略发展规划是基于当前已经发生或正在发生的等综合情况，对医院未来一个阶段发展趋势的一个科学合理规划，具有相对稳定性。但每年都要进行微调，让其更适应已经发生变化了的新形势和内外环境。八是实操性。医院战略发展规划一定是要基于实践基础上的，具有非常强的实践性和操作性。九是统一性。医院战略发展规划是全体员工多次论证、反复研究确定的医院发展的路线图，是医院全体员工的共识和行动的“导航”。十是保密性。医院战略发展规划是医院的竞争战略，相当于一个国家“核武器”，是不可以随便示人的。
七、制定好医院战略发展规划并执行到底，做最好的“自己”
医院管理者要充分认识到，制定好战略发展规划绝非医院的管理者可以做到的，因为这是需要“高维”“中维”“低维”三个维度结合起来才能完成的一个系统工程。“高维”是指国际形势、国家政策、行业政策（卫生、医疗、人力资源、床位规模、行政后勤、专科能力、学科建设、信息化等等）、医保政策、人口政策、疾病谱、经济水平，“中维”是省（市、县）层面的社会政策、行业政策、医保政策、疾病谱、经济收入等，“低维”是指医院自身内部的用地、建筑面积、床位规模、人员结构、职业发展规划、专科能力、学科建设、病员结构、病种结构、医疗设备、收入来源、收入结构、医保报销比例、门诊住院、CMI值、三四级手术占比、优势劣势、机遇与挑战等，以及与省内省外对标医院的差距情况等，全方位进行分析，并拿出可行的持续改进提高的方案，并经过专家员工、管理层、专家团队等层面进行反复论证确认。
在战略发展规划一旦制定好之后，必须保证其能够执行到底。要真正做到理论与操作、现实与未来、稳定与动态、宏观与微观、常量与变量、战略与战术等全方位相结合，不去盲目攀比其他医院，要做真正的自己。特别是我国公立医院进入到了高质量运营管理与高质量发展的新阶段，要结合我国卫生健康领域的供给侧结构性改革，围绕着“三个转变、三个提高”，发展好自己的医院。
适合自己医院发展的就是最好的，可能是小的、不一定是大的，可能是强的、不一定要是全的，床位规模可能是适度的、不一定是最多的，可能就是最好的医院。
